“每個城市群，至少抽調(diào)2人支援橙心優(yōu)選?！?/p>

繼車服產(chǎn)品負責(zé)人劉楊、網(wǎng)約車平臺公司 CTO 賴春波后，平臺乘客負責(zé)人張可帥作為第三位高級管理人員，調(diào)任支援橙心優(yōu)選。

“對橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限?！?/p>

“12月起，橙心優(yōu)選全員增發(fā)戰(zhàn)時津貼，額度約為月基本工資的20%?！?/p>

據(jù)小晚團隊報道，在12月5日推行的組織架構(gòu)大調(diào)整中，滴滴又一次加碼了對橙心優(yōu)選的投入補充。

滴滴真的很需要一場勝仗。

然而方向錯了，越努力，就越窘迫。

自2018年安全事件后，滴滴就在“多元化”這條路上越走越遠。

今日消息，滴滴又推出了月付功能，試圖在C端金融領(lǐng)域再分一杯羹。

從滴滴金融、青桔單車，到滴滴跑腿、滴滴貨運再到社區(qū)團購，滴滴這張大餅是越攤越大。

但距離其最初定下的戰(zhàn)略目標，似乎也越來越遠。

01 出行野望

我一度覺得滴滴快完了。

補貼大戰(zhàn)的節(jié)奏就是從它開始的。

在那之前，市場和投資者都沒見過那種陣仗。

一塊錢打車，連續(xù)燒好多天，干了半年，終于把“快的”吞了，擦一擦身上的血，抬頭就是35億美元的身家估值。

尸堆里爬出來，是帶著滿身戰(zhàn)火出道的。

按理說商業(yè)世界，競爭并不是什么稀奇事。

但滴滴身上的戰(zhàn)事或挫折，卻異常多。

一般來說，合并之后的企業(yè)多少是會過幾天安生日子的。

好的話像“美團+點評”。

從千團大戰(zhàn)里殺出來后，基本上就坐穩(wěn)了本地生活服務(wù)的龍頭寶座——當(dāng)然，現(xiàn)在阿里的勢頭很猛。

但某段時間里，美團確實是穩(wěn)的，這種穩(wěn)分別體現(xiàn)在外部評價和內(nèi)部認知。

差的話則是像“58+趕集”。

賽道本身消退了。但在那之前，憑借著“分類信息網(wǎng)站巨鱷”的身份，58也經(jīng)歷過一段風(fēng)光的踏實日子。

可反觀滴滴，干死快的后又來一個優(yōu)步，扛過優(yōu)步后又迎頭撞上“安全問題”。

整改兩年，頂著美團的“背刺”和嘀嗒的“偷雞”，好不容易要再次出發(fā)時，又迎頭撞上疫情。

昨天，滴滴總裁柳青，也在WISE2020新經(jīng)濟之王大會上分享了自己的心路歷程。

回憶起創(chuàng)業(yè)過程，柳青數(shù)次提到了“喘口氣”這個詞。

但沒有。

市場不讓滴滴喘這口氣。

這不僅僅是運氣問題。

在我看來，這是戰(zhàn)略定位決定的。

在過往對外講話中，滴滴的創(chuàng)始人程維曾多次強調(diào)“滴滴是戰(zhàn)略驅(qū)動”，也曾明確提出過滴滴的戰(zhàn)略三步走。

如今回頭看，這“三步走”依然清晰、宏大，甚至有一種蘇維埃式的科幻美感。

1、國際化，成為全球最大的出行平臺——逆全球化過程中，這一目標不得不放一放。

2、推動共享汽車服務(wù)體系——人們不再擁有汽車，滴滴作為整個城市的汽車運營商——這才是滴滴現(xiàn)在最應(yīng)該專注的地方。

3、智慧交通，無人駕駛的引領(lǐng)者——整個市場都尚處于蠻荒期。

不同于其他商戰(zhàn)型選手，滴滴的挑戰(zhàn)注定是孤獨的。

為什么你沒法喘口氣？

為什么屢次穿過挑戰(zhàn)后，滴滴還是沒能煥發(fā)出巨大光彩？

因為滴滴的對手不是一個具體的公司，而是歷史周期。

如何加速推動智慧交通、智慧出行盡快照進現(xiàn)實，這是滴滴的使命。

打快的、戰(zhàn)優(yōu)步、過嘀嗒、斗美團，從四百余家網(wǎng)約車平臺里脫穎而出后，滴滴到底贏得是什么？

不是一個蛋糕，而是一張門票。

共享汽車也好，無人車也好，大數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)下智慧城市的智能出行也好，誰來實操這些事？離商業(yè)化最近的又是誰？

誰手里車多，誰離用戶最近，那未來這塊巨大的蛋糕，就是誰的。

今年中旬，成立8周年講話時程維提到，滴滴有1166萬名網(wǎng)約車司機。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)也顯示，滴滴在網(wǎng)約車市場占據(jù)市場份額已經(jīng)超過了60%、

放眼全國，乃至放眼全球，又舍你其誰呢？

戰(zhàn)略選擇決定市場命運。

滴滴的野望過于盛大。

想獲得巨大的禮物，必將承受遠超他人的磨難。

但是如今，滴滴遠沒有表現(xiàn)出令人信服的戰(zhàn)略定力。

02 滴滴外賣，送啥都歇菜

蜻蜓隊長都知道：“第一，絕不意氣用事?！?/p>

但滴滴虎著臉就沖去做了外賣。

美團下場搞打車，在他的規(guī)劃里是非常清晰的。

人人網(wǎng)賣了，飯否被關(guān)了。在最困頓的時候，王興理論水平突飛猛進。

2009年，在小白板上畫下了“三橫四縱”，王興奔著右下角就搞了個美團。

二把手王慧文也曾表達過類似的戰(zhàn)略理論：AB分類法。

基于LBS的線下交付服務(wù)的B2領(lǐng)域，就是美團的核心價值所在——起碼在他的設(shè)想里，美團可以做這個領(lǐng)域的通吃者。

搞清楚這一點，就可以理解王興的“無邊界”，以及美團下場做打車的全部邏輯。

但滴滴做外賣卻全然沒有戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

前面提到的“出行三步走”，其偉大性絕不亞于王興的“四縱三橫”。

但外賣顯然不在“出行”的范疇當(dāng)中。

在美團下場之前，程維一直同他有著很好的私交，在微博上也曾公開寫下：外界沒幾個講王興好，我卻越來越欣賞他。

2017年情人節(jié)，程維和王興一起吃了個午飯。

出門后程維低頭看手機，刷到美團打車的業(yè)務(wù)，頓時傻了眼。

他第一時間打電話給王興，問他為什么要那么做？

王興沉默了一下，說：“就是試試。”

早在2016年的烏鎮(zhèn)聚會上，TMD創(chuàng)始人們聚在一起，其實也有聊到過這事兒。

王興說：“中國創(chuàng)業(yè)者擴張自己的邊界，其實不是因為侵略性，而是為了增加自身的安全感?！?/p>

但當(dāng)時的程維似乎完全沒有聽懂。

以至于事情發(fā)生時沒有一點心理準備。

在“四縱三橫”、“AB分類”的戰(zhàn)略認知下，王興以自己的節(jié)奏做了打車，因為打車也屬于本地生活服務(wù)的一部分。

可程維卻陷入了某種個體的非理性情緒。

面對媒體時，談起這件事，甚至還引用了成吉思汗，給互聯(lián)網(wǎng)江湖留下了一句“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”的中二臺詞。

莫名其妙，把自己搞得熱血沸騰。

我們說一家企業(yè)的任何行為，尤其是親自動手要做的事，那一定要回到自己的戰(zhàn)略主線，進而再決策。

戰(zhàn)術(shù)層面，滴滴是有必要還手的。

但真的沒必要賠上那么大的精力，調(diào)動自己的嫡系部隊就為了給王興添惡心。

回頭復(fù)盤，面對美團的侵蝕，滴滴其實有太多其他更好的選擇。

比如跟當(dāng)時自己的投資方阿里合作，加大與餓了么的戰(zhàn)略配合，接口互開；

或者找攜程偷襲美團酒旅，訂酒店送打車券，打車送酒店券；

以及規(guī)規(guī)矩矩的，在美團打車推廣的城市，在正面戰(zhàn)場上把盤子打回來。

一切為了出行。

中臺實力，技術(shù)優(yōu)化，成本控制，安全管理，上下游滲透，市場培育，認知造勢，干死私家車。

你的事兒不要太多，做什么外賣啊。

親自下場。勝了，在無法與核心戰(zhàn)略產(chǎn)生共振的前提下，無非也就是像網(wǎng)易的丁老板一樣，切割獨立，或賣掉。

敗了，則壞處更加明顯。

最可怕的是，用自己的員工去做這件事，那么在內(nèi)部的整體戰(zhàn)略認知，使命感，員工信心等諸多方向，都會產(chǎn)生不小的負面影響。

10個月的時間里燒掉10億的滴滴外賣，如今回頭看，更像是一場毫無意義的鬧劇。

仿佛是滴滴舔著自己的棒棒糖，美團湊過來舔了一口，滴滴反手給人身上抹了把鼻涕。

如今打車作為本地服務(wù)的一環(huán)，在美團這個超級App上沉淀了下來。

而滴滴這邊，繼2017年虧損25億后，滴滴2018年再次巨虧109億元，累計虧損額高達390億元。

隨后，滴滴外賣在國內(nèi)悄然下線，咽不下一口氣的程維轉(zhuǎn)手增資了餓了么。

干了個啥都。

03 一灘渾水

2017年，在接受《財經(jīng)》采訪時程維曾這樣評價過企業(yè)的多元化戰(zhàn)略：“縱向搞不定只能橫向，這是中國特色。”

“如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅(qū)動的多元化公司，假設(shè)滴滴有那一天，我會認為這是一個戰(zhàn)略的失敗?！?/p>

看的出來，程維圍繞著“出行”做戰(zhàn)略深挖的想法是很堅決的。

在他看來，“多元化”是退而求其次，是備胎，是失敗后不得已的選擇。

2020年的橙心優(yōu)選，靜靜地看著三年前的程維說那些句話。

簡直心碎。

說真的，如果追不到新垣結(jié)衣我就吃點虧吧，石原里美也行。

這不是有病么？

還原到實際競爭格局中，滴滴非要趟這趟渾水的行為也確實令我感到迷惑。

五個多月的時間，日訂單率先突破1000萬，確實聲勢浩大。

但電商賣菜這個事，他一定是持久戰(zhàn)。

事實上，這一領(lǐng)域目前還處于搶地盤的初級階段，你占華北，我占川渝，他占湖廣，拼手速爾。

以眼下各家的擴張態(tài)勢來看，很快彼此的勢力版圖就會交錯，貼身肉搏避無可避。

短兵相接后，供應(yīng)鏈和履約能力將成為分出勝負的關(guān)鍵因素。

如何在采購端、倉儲模式、配送效率上達成最優(yōu)，如何將成本降低、保障用戶體驗，對各家公司的組織架構(gòu)調(diào)配、運營團隊的執(zhí)行能力以及調(diào)整糾錯能力，都不失為極大的考驗。

橫向?qū)Ρ绕渌蝗雸鐾婕?，滴滴可以說是毫無優(yōu)勢。

拼多多本就是農(nóng)產(chǎn)品起家的，6.43億的月活躍用戶數(shù)本就有總數(shù)優(yōu)勢。

另外下沉市場的用戶畫像與社區(qū)團購的用戶畫像還有很大的重合，更是疊加帶來了結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

此外，社交電商的基因，在搶奪團長的競爭中也有一層先機。

阿里則矩陣效應(yīng)優(yōu)勢明顯。

從餓了么、盒馬鮮生、十薈團，到菜鳥、零售通，再到大潤發(fā)、支付寶。阿里無論是流量入口，網(wǎng)點優(yōu)勢，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，還是背后的中臺大數(shù)據(jù)技術(shù)支持，都有著良好的協(xié)同共振。

至于美團，這場戰(zhàn)爭唯一有經(jīng)驗的就是他。

在很多方面，社區(qū)團購和外賣市場的玩法幾乎一模一樣。一個城市一個城市的地推，一個小區(qū)一個小區(qū)的拜訪，在這方面，美團的地推能力早已有目共睹。

至于更進一步的前置倉模式，同城即時配送，美團的外賣團隊可以說即插即用，也已經(jīng)在戰(zhàn)略上領(lǐng)先他人半步。

反觀滴滴，電商從未玩過。

供應(yīng)鏈建設(shè)的學(xué)費也沒交過，倉儲、配送人員、地推團隊、網(wǎng)點建設(shè)等，此前一點相關(guān)的家底都沒有。

同樣是賽跑，你上來就在最外圈，還比人落后了五十米，而且你本來是個跳高運動員。

何必呢。

另外，這比賽擺明了是個長跑。

那體力方面，雖說滴滴手里有百億級的投資，但一旦真拼起來，其他幾家上市企業(yè)，也沒有一家是怕燒錢的。

從外界評價，投資者認可，到內(nèi)部士氣，我們可以理解，這個階段的滴滴，太需要一場勝仗了。

社區(qū)團購也確實是近幾年來難得的真正風(fēng)口。但你程維自己親口說過，滴滴從來都不是“機會驅(qū)動”的。

在TMD三家中，重注“出行”領(lǐng)域的滴滴是后勁最大的。

在我看來，這是一家上來就瞄著二十年后的巨頭。

出行領(lǐng)域，他沒有對手。他的對手就是時間。

可惜，耐不住寂寞。