小肥羊與黃記煌持續(xù)虧損，靠肯德基1拖7的百勝，不理解“本土化”

鳳凰網(wǎng)美食

2022年05月01日?來自北京

作者｜老金 編輯｜馮毅 策劃｜王振宇

一家餐廳的名字能有多詩意？

“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白?！卑賱僦袊毓捎邢薰荆ㄒ韵潞喎Q“百勝中國”）借用蘇軾的千古名篇——《赤壁賦》中的片段，給出了“東方既白”這個答案。

曾幾何時，百勝中國對這個“完全本土化”的中餐品牌，寄予了與其詩意店名一樣的厚望。但結(jié)果，卻只走出一條長達(dá)17年的失敗之路：2005年開出第一家門店，到2012年達(dá)到30家的“高峰”。之后便在一聲聲“關(guān)店中萎縮至2021的5家，終究成了不得不棄之的無味雞肋。百勝中國通過2021年財報宣告，今年將永久關(guān)閉殘存門店。

遙望2007年，美國百勝餐飲集團（簡稱“百勝”）發(fā)布年報時，曾宣稱旗下必勝客在中國“No Significant Competition”（無明顯市場競爭）。

這一頗為傲慢地表態(tài)，可以視為當(dāng)時百勝中國事業(yè)的整體心態(tài)。當(dāng)時的百勝，以及業(yè)內(nèi)分析人士，基本一致認(rèn)為，百勝在中國的成功離不開“本土化”的成功。當(dāng)時剛面世兩年的東方既白，則張揚著它將“本土化”進行到底的雄心。

圖片來源：百勝中國官網(wǎng)

而2021年百勝中國的財報，卻透露出兩條重要訊息：體量仍不算小的中餐品牌小肥羊、黃記煌，繼續(xù)虧損和深度邊緣化；公司利潤奶牛、曾受益于“本土化”的肯德基，全年同店銷售額同比下降3%。

由此，百勝能否做好中餐、百勝中國如何推進本土化的老問題，再次成為輿論關(guān)注焦點。有業(yè)內(nèi)人士斷定，百勝的“本土化”徹底失敗了。

不過，鳳凰網(wǎng)美食通過分析相關(guān)案例認(rèn)為，本土化或許從未真正成為百勝及百勝中國的核心戰(zhàn)略。甚至，其所謂“本土化”，并非一個真命題。

前不久，肯德基經(jīng)理黃進栓轉(zhuǎn)任首席顧客官，現(xiàn)任首席開發(fā)官汪濤轉(zhuǎn)任肯德基總經(jīng)理。其“本土化”繼續(xù)推進，但前景可期否？

濃厚的本土化情結(jié)與鮮明的美國文化基因

本土化對百勝中國的重要性不言而喻。無論這是不是其在中國取得舉世矚目巨大成功的主因，但其確實擁有無可置疑的“本土化情結(jié)”。

1987年10月6日早晨，肯德基登陸中國第一站——北京前門的“美國肯德基家鄉(xiāng)雞”餐廳試業(yè)第一天，收取了第一位中國顧客的第一張10元人民幣，賣出了第一份肯德基餐點。

作為如今仍是百勝在美國之外最成功的快餐品牌，肯德基進入中國第一天，便急不可耐地為自己打上了熱烈的“本土化”印記。而那時，還不存在百勝。

當(dāng)年11月，在火紅大秧歌中，餐廳正式營業(yè)。

1987年，肯德基中國第一店歷史資料圖（來自網(wǎng)絡(luò)）

作為來自美國的大眾化快餐品牌，肯德基面對當(dāng)時剛剛打開對外開放之門的中國，首要解決的問題便是如何拉近與中國大眾的距離。或者說，它擔(dān)心中國大眾將其看做純粹的“洋品牌”。于是，琉璃瓦門頭與上校頭像、繁體中文及英文店招，混搭出一幅喜氣洋洋的“中西合璧”。

但英文店招、“美式快餐”的醒目標(biāo)志，仍然彰顯著它的出身。對當(dāng)時的中國大眾來說，炸雞漢堡固然有無可抵御的新潮魅力。但走進餐廳，他們更感興趣的或許是觸手可及的美國文化元素——簡單一致的口味選擇，百事可樂的美式樂趣，以及新奇的洋節(jié)日等等。

需要強調(diào)的是，將肯德基引入中國的，正是全球兩大飲料霸主之一的百事公司。可口可樂1978年重返中國市場，百事可樂1981年才正式進入。但其旗下的肯德基，卻未卜先知地抓住了美式快餐登陸中國的先機。

隨著中國改革開放深入推進，在“本土化”中如魚得水的肯德基，亦將“本土化”深入推進。其先是拿掉了英文店招，后來又拿掉“美國家鄉(xiāng)雞”。一切都在顯示，其“入鄉(xiāng)隨俗”是認(rèn)真的。

1989年12月開業(yè)的肯德基上海首店已不見英文店招

（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

但無論如何“本土化”，百勝及百勝中國，至今仍然美國餐飲文化和產(chǎn)業(yè)的旗幟之一，骨子里還是美國文化。從本質(zhì)上說，改革開放之初的中國引入洋快餐，包含取其文化價值的時代訴求——普通人也需要一個開闊眼界的觸點。

不知百勝是否能夠領(lǐng)會“中學(xué)為體，西學(xué)為用”。但其在中國市場的發(fā)展路徑表明，它確實熟練地運用了，只不過是反其道而行之——用“本土化”包裝其承載的美國文化。至今，這仍然是其“本土化”的主要內(nèi)在邏輯。

百勝及百勝中國“本土化”發(fā)展路徑（鳳凰網(wǎng)美食制圖）

熟悉百事可樂的朋友都知道，其圓形LOGO的紅、白、藍(lán)三色亦即美國國旗三色。從鳳凰網(wǎng)美食梳理的百勝及百勝中國的發(fā)展路徑可以看出，肯德基、必勝客、塔可鐘伴隨“美國夢”出生，其后的一路發(fā)展歷程，則是美國經(jīng)濟和美國文化稱雄于世界的過程。美國文化可謂其與生俱來的基因。

這既是百勝在中國改革開放之初，迅速吸引中國大眾的文化“魔力”所在，但卻也造成它在此后發(fā)展中始終難以破解的“本土化”悖論。

“美式快餐店”難以突破的文化悖論

1997年，百事公司分拆肯德基、必勝客、塔可鐘，成立泰康環(huán)球餐飲公司，原因是市場并不看好這三個快餐品牌。但未料，泰康上市第一年便實現(xiàn)全線收紅。其中，分別于1978年、1990年進入中國的肯德基和必勝客，功不可沒。甚至可以說，是中國市場的驚人成長，為之打入了一針強心劑。泰康變身為百勝的2002年，肯德基中國餐廳數(shù)量達(dá)到了800家；2004年，突破了1000家。

相比之下，百勝同年在美國本土的增長最弱?；趯χ袊袌龅臒o限憧憬，百勝在2005年邁出了“徹底本土化”的重要一步——創(chuàng)建本土快餐品牌東方既白。2011年更進一步，收購了當(dāng)時巔峰狀態(tài)的火鍋品牌小肥羊。

圖片來源：百勝中國官網(wǎng)

然而，時任百勝中國事業(yè)部主席兼CEO蘇敬軾放言的“東方既白的數(shù)目總有一天會超過肯德基”，卻并未如期實現(xiàn)。而小肥羊700多家門店的底子，在百勝中國經(jīng)營下，亦沿著東方既白的覆轍一路不回頭，如今只剩240多家。

圖片來源：百勝中國官網(wǎng)

2013年的百勝中國業(yè)務(wù)仍為百勝集團貢獻(xiàn)了50%營收、35%利潤，但卻難掩其遭遇的增長乏力之困。2012 年的“速成雞”丑聞，2013年的禽流感，2014年原料供應(yīng)商福喜公司過期肉的丑聞，被視為一系列“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

面對投資者對百勝過度依賴中國市場的口誅筆伐，特別是中國事業(yè)部遭遇的艱難處境，百勝最終作出無奈選擇，于2015年10月將中國事業(yè)部拆分出來，成立百勝中國。從“親兒子”降級為“特許加盟商”的百勝中國，向百勝定期繳納品牌許可費，主營肯德基、必勝客、塔可鐘的中國業(yè)務(wù)。

鳳凰網(wǎng)美食從當(dāng)時新聞報道發(fā)現(xiàn)，百勝無奈“割肉”的一個重要原因，是中國消費者正在失去對美式快餐的偏好。Millward Brown公司的市場調(diào)查報告顯示，只有不到20%的中國顧客認(rèn)為肯德基合其口味，39%的中國顧客認(rèn)為必勝客是“理想品牌”。還有業(yè)內(nèi)人士分析，崛起的本土快餐品牌，迅猛發(fā)展的在線訂餐產(chǎn)業(yè)，對百勝的“開店，開店”商業(yè)模式，構(gòu)成了顯著壓力。

但是，包括百勝中國，很少有人意識到上文提到的“本土化悖論”。

圖片來源：百勝中國官網(wǎng)

基于上文分析，鳳凰網(wǎng)美食認(rèn)為，2013年前百勝在中國的高歌猛進，表面上是“洋快餐”的勝利，實際只是“美式快餐店”的暫時輝煌。

餐品與門店不可分割，但兩者具有內(nèi)在區(qū)別。“美式快餐店”是傳播美國文化的核心場景，餐品只是這一核心場景中的物質(zhì)媒介。改革開放之初，中國餐飲市場供應(yīng)不足，更重要的是大眾對域外文化抱有極大熱情。人們走進肯德基餐廳，花幾十塊錢解決新奇一餐之需外，更可輕松體會“美式生活”和“美國文化”。

兩種供需剪刀差，造就了百勝在中國長達(dá)二十多年的紅利期。

百勝深知其中奧秘，所以，無論它如何推進“本土化”，都不會改變其美國文化基因。但進入二十一世紀(jì)后，中餐、中式快餐店遍地開花，餐飲供給極大豐富；人們感受美國文化亦不再局限于外部輸入，同時更重要的是，中國傳統(tǒng)文化快速回歸，面向世界多元整合的先進文化日新月異。這便導(dǎo)致承載美國文化的百勝“美式快餐店”，面臨巨大的“本土化”困境：

若割舍美國文化基因，全面擁抱中國文化，它便將不再是“美式快餐店”，從而失去其最根本的文化吸引力；如果固守美國文化基因，則必須面對來自中國文化越來越強的壓力。而如今，文化自信無比堅定的Z一代，誰還會像前輩那樣向往美國文化呢？更別說他們的選擇，早已趨向“挑三揀四”了。

路徑依賴式“本土化”的熱鬧與偏執(zhí)

從百勝中國放棄的東方既白，即可看出其“本土化”有多么表面化——幾乎只在“美食快餐店”披了一層膚淺的本土化外衣。

肯德基與東方既白的文化風(fēng)格對比

（鳳凰美食制圖）

如上圖，將肯德基與東方既白的店招調(diào)換，消費者會感到特別違和么？進入東方既白門店，只怕是連對其店內(nèi)沒有漢堡、吮指原味雞出售，也不會感到太奇怪。畢竟，其出售的中餐品種，有許多也是肯德基早就嘗試過的熟悉面孔，如油條豆?jié){等；而東方既白的雞扒、豬扒配飯等主食，又無不散發(fā)著肯德基的味道；作為“肯德基的兄弟”，其最初選址是交通要道、寫字樓，但漸漸地，就開始與大哥“門當(dāng)戶對”了。既然已經(jīng)在一起，為何不干脆合伙，偏偏要讓消費者面臨選擇的困惑——哪個才是正宗的肯德基？

在東方既白發(fā)展過程中，百勝中國除了辛苦收集全國各地風(fēng)味小吃、特色菜品，最多時把140多個中餐SKU裝進“肯德基的兄弟”之外，其最后一次努力，甚至把品牌LOGO換成了包子，嘗試變身“包子小館”。

東方既白最后變身“包子小館”（下圖來自大眾點評）

肯德基在中國的成功，除了數(shù)十年如一日傳達(dá)“美國文化”之外，便是其曾被中國本土快餐品牌奉為老師的經(jīng)營模式——高度標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的加工生產(chǎn)和服務(wù)流程，極盡簡單化的餐品。簡單、重復(fù)，正系美國文化性格之一。

高度標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的高效率、低成本自不待言，但卻也被業(yè)內(nèi)人士斷定為百勝中國開拓中餐領(lǐng)域難以成功的主因之一。因為適合于標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的中餐品種并不太多，且基本集中在技術(shù)和文化含量比較基礎(chǔ)的早餐、風(fēng)味小吃等。涉及“大餐”，問題便來了。先不論同一經(jīng)典菜品風(fēng)味，在東西南北的千差萬別，只是一個包子，便不知有多少品種、口味差異。

先不論東方既白只是在重復(fù)肯德基的經(jīng)營理念、淺嘗輒止的“本土化”模式，誰會愿意花上數(shù)倍于路邊餐店的費用（包子定價6元/個），在一家“美式中餐店”享受一頓高度標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化的“美式中餐”呢？各種小吃貴在品類繁多，這造成它不得不頻繁更新餐品，最終也便毫無特色。肯德基可以頻繁更新中餐品類，那是因有炸雞漢堡這一主角。東方既白則全是“群演”。

肯德基琳瑯滿目的“本土化”新品（來自肯德基官網(wǎng)）

餐品簡約化、標(biāo)準(zhǔn)化，乃為快捷進食、即時供應(yīng)，這源于肯德基誕生于加油站的歷史。但是，許多中餐高度簡約化后味道盡失，更別說有些品種必不可少的享用儀式感了。高度的簡約化、標(biāo)準(zhǔn)化，根本無法靠近中餐的創(chuàng)新本質(zhì)。

于是，不止東方既白，百勝中國所有“本土化”創(chuàng)新線上的中餐產(chǎn)品，無論是早期的老北京雞肉卷、川辣嫩牛五方，還是新近的胡辣湯、螺螄粉、炸醬面等，只能說牽動了中國食客揮之不去的美食記憶，或是說只是一場收割流量與關(guān)注度的營銷，與餐品創(chuàng)新毫無關(guān)系。

不是說把中國菜裝進美式快餐紙杯紙盒，就成了中國食客眼中的創(chuàng)新。從某種意義上，與其說百勝中國的努力是在追求“本土化”，不如說它是在盡可能地將中國菜“美國化”或“美國快餐化”。

對于百勝中國“本土化”的缺乏創(chuàng)新，美國人自己也早已看得明白。2015年百勝拆分百勝中國時，《今日美國報》采訪了一位正在排隊購買鴨血粉絲湯的中國年輕消費者，得到的結(jié)論是：“我更喜歡中式快餐，我真的需要這種中國風(fēng)味。美式快餐太無聊了，年復(fù)一年的只有漢堡而已?！?/p>

截至目前，百勝在中國市場依然保持著旺盛創(chuàng)新力，基本局限于明星代言等花式營銷。便是這，也同樣起源于近百年前的美國既有業(yè)務(wù)?？梢哉f，拋開百勝一直在重復(fù)的“本土化”表象，它早已脫不開近乎偏執(zhí)的路徑依賴。

在中國“本土化”了35年的百勝，已不可避免地老化了。

如果這種老化源于保守“美國文化”的傲慢，其后果也便可想而知。

從“走進中國”到“融入中國”的挑戰(zhàn)

對企業(yè)經(jīng)營而言，所有挑戰(zhàn)最終都會集中于生存問題。

2015年，百勝中國的分拆是為解決生存挑戰(zhàn)；其于2020年9 月 10 日在香港二次上市，依然是如此。這次上市，百勝中國驕傲地創(chuàng)造了468港元的發(fā)行價新高。但上市首日即破發(fā)。而距其最高股價，至今已跌去近乎一半。

百勝中國在港交所上市以來的股價走勢（雪球截圖）

當(dāng)時，已經(jīng)擁有1萬家門店的百勝中國表示，上市募資的45%，約76.51億港元用于擴大和深化餐廳網(wǎng)絡(luò)，未來希望發(fā)展至超過2萬家餐廳；45%約76.51億港元將用于投資發(fā)展數(shù)字化和供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新。

拿到170多億港元的百勝中國，深深迷戀著標(biāo)準(zhǔn)化、程序化“開店，開店，開店”經(jīng)營模式，至關(guān)重要的食品創(chuàng)新，卻被放在投資末尾。

是次上市前后，市場對百勝中國過度依賴肯德基的狀況，頗為擔(dān)憂。因為肯德基貢獻(xiàn)了70.57%營收，必勝客貢獻(xiàn)了24.46%，塔可鐘、東方既白、小肥羊、黃記煌及咖啡品牌coffii&joy 、 lavazza 只占不到5%。

1拖7的肯德基，在充沛資金的推動下，大中城市已無可開辟，遂將新開門店瞄向包括中心縣城的三四線城市，意圖收割低端市場。

即便是如此，百勝中國2015年以來的生存狀況，并未得到根本改善。2021年公司財報顯示，調(diào)整后凈利潤僅為5.25億美元，較上年下降了15%。

對無可阻擋的業(yè)績下滑，百勝中國辯稱：“我們沒有能對疫情未卜先知的水晶球，但非常清楚重點在哪里。”實際上，百勝中國如今的遭遇，是其從未將本土化納入核心戰(zhàn)略的邏輯映射，也是其“本土化”越走越偏的結(jié)果。

試想在三四線城市，消費者更傾向于花費人均30—50元的價格，去吃一餐肯德基，還是去選擇其它本土飯館？論SKU，它們不比肯德基少多少；論價格，它們可能比肯德基更加實惠；論口味，它們更加符合中國消費者；論就餐場景，無論是一人打發(fā)一餐，還是親朋團聚，它們都更加符合這些消費者對場景的需求。

2021年1月，肯德基宣布，在武漢超過100家門店開賣熱干面，而且當(dāng)月已在不同餐期推出12款地域美食，正式開啟了區(qū)域化菜單元年。

去掉品牌LOGO，這碗面完全可以放在任何路邊攤出售

（圖片來自公司官網(wǎng)）

又是“洋瓶裝土酒”的重復(fù)上演。難怪有業(yè)內(nèi)人士懷疑，百勝對以產(chǎn)品本土化創(chuàng)新為主體的本土化戰(zhàn)略，可能存在嚴(yán)重誤解。

美籍印度人、百勝中國前任CEO潘偉奇，曾如此總結(jié)百勝中國30年“本土化”實戰(zhàn)經(jīng)驗：本土人才、產(chǎn)品創(chuàng)新、洞察消費者、融入文化。

毫無疑問，其中包含教科書般的本土化戰(zhàn)略邏輯。人才本土化是運作后面三個本土化的基礎(chǔ)。但是，百勝中國雖然大大推進了人才本土化，但卻并未推動本土化產(chǎn)品創(chuàng)新、洞察中國消費者、融入中國文化，邁出更大步伐。

基于本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新，決定于文化融入的深度和廣度。本土化的本質(zhì)是跨文化溝通。作為文化溝通客體，百勝中國首先需要革新其固執(zhí)的美國文化基因，廣泛接納承載于食物上的中國文化——溫良謙和、兼容并蓄、喜團聚、重合作情感等等。更要深入體會“舌尖上的中國”，比如“民以食為天”。

食物對中國人，不僅僅為果腹，更是一種樸素的精神信仰。一種面食便有成千上百種吃法，不斷創(chuàng)新乃是中國美食的本質(zhì)；而酸甜苦辣咸，皆可闡釋人生，食不厭精膾不厭細(xì)，又豈止在灶臺之間。

只有如此，才能創(chuàng)造出符合中國人口味和文化性情的創(chuàng)新美食，以及美食呈現(xiàn)的方式。

這條路的至高境界是，以“美式快餐”為用，以中國文化為體，創(chuàng)造出全新的餐飲文化典范。這必然是一個艱巨挑戰(zhàn)。因為無處不在的美國霸權(quán)已然引致中國大眾反感，許多“美國文化”產(chǎn)品也在不可避免地失去中國市場。

其新上任的首席顧客官黃進栓，會不會傾聽到中國大眾的心聲呢？