QCC可以讓在現(xiàn)場各部門的管理人員相互切磋、不斷上進，還有利于上下級進行溝通和相互理解，營造一個愉快的工作氛圍和現(xiàn)場。QCC過程中，提出問題，找出缺點，然后以科學(xué)有效的方式方法去改進，為創(chuàng)新提供了更好的發(fā)展平臺。8D是解決不明原因質(zhì)量問題的一種方法，從眾多因素中找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的真正原因，達到改善和提升質(zhì)量目的。QCC和8D的實質(zhì)是一樣的，均是質(zhì)量管理工作的一部分、一種工具、一種行之有效的質(zhì)量改進活動。

一、QC活動的產(chǎn)生與發(fā)展

QC活動的產(chǎn)生源于1962年日本首創(chuàng)的QC小組，開展QC小組活動在日本作為全面質(zhì)量管理的一項重要工作，對于質(zhì)量管理提升產(chǎn)品品質(zhì)起到了巨大作用。日本產(chǎn)品的品質(zhì)在二十世紀(jì)七、八十年代獲得了世界消費者的認可，“日本貨”成為產(chǎn)品過硬品質(zhì)的代名詞。于是，世界各地都相繼取經(jīng)開展QC活動。中國從1978年開始推行全面質(zhì)量管理和開展QC小組活動至今，在各企業(yè)中，每年都會活躍多個QC小組。

QC小組是質(zhì)量管理小組的簡稱，也稱為品管圈活動QCC（Quality Control Circles），是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組?！?/p>

企業(yè)通過開展形式多樣的QC活動，可有效解決企業(yè)發(fā)展過程中的管理和技術(shù)上的諸多難題。

二、組建QC小組并開展活動

QC小組活動是實施全面質(zhì)量管理的有效手段，是全面質(zhì)量管理的群眾基礎(chǔ)和活力源泉，通過QC小組的形式，把廣大基層員工發(fā)動和組織起來，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，在開展活動中充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進行自我學(xué)習(xí)，相互啟發(fā)，共同研究，解決共同關(guān)心的問題，從而實現(xiàn)自我控制、自我提高的目標(biāo)。

QC小組采取自愿結(jié)合的原則，以技術(shù)人員和操作工人相結(jié)合的3～10人組成跨部門的小組，利用工作間隙或業(yè)余時間通過組織學(xué)習(xí)、分析實踐等，按照PDCA戴明螺旋上升環(huán)程序展開活動解決實際問題。

QCC的整個過程、步驟

1、課題選擇

一般來說，選題以企業(yè)技術(shù)、管理的薄弱點為突破口，課題宜小，從其名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。必須說明選題理由，直接展示和寫出為什么選這個課題？為什么制定這個目標(biāo)？問題的癥結(jié)在哪里？

課題的名稱應(yīng)注意不要將對策加在課題名稱里，例如“應(yīng)用***設(shè)計，提高***質(zhì)量”，“運用***技術(shù)，降低***消耗”。因為在活動初期選擇課題期間還沒有制定出對策。

2、現(xiàn)狀調(diào)查

現(xiàn)狀調(diào)查要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。對取得的數(shù)據(jù)整理、分類，通過質(zhì)量管理統(tǒng)計方法/工具（如調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法、頭腦風(fēng)暴法、水平對比、流程圖等）的運用進行分析，以便找到問題的癥結(jié)所在，從而印證課題選擇的理由。

現(xiàn)狀調(diào)查的主要目的是找出主要問題，主要問題最多不能超過兩個，這是為以后的原因分析埋下伏筆。

3、設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。

注意的是目標(biāo)要與問題相對應(yīng)、目標(biāo)值要量化明確表示、要說明制定目標(biāo)依據(jù)。少數(shù)課題特別是管理型的課題很難將目標(biāo)值量化，這時候應(yīng)該從其他角度對目標(biāo)值進行確定，因為量化的目標(biāo)值在效果檢查中容易進行類比，可以更好的說明小組活動成果所達到成效。

在此階段要描述現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距如何，體現(xiàn)出可行性分析。

4、分析原因

在現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，全面分析問題（即課題），通過“5M1E”即人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、環(huán)境（Environment)、測量（Measure），對過程進行深入的原因分析，常常恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用質(zhì)量管理中統(tǒng)計方法工具，如因果圖（也叫魚骨圖、魚刺圖）、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖，做到圖文并茂。在原因分析中一定要全面，將可能的情況全部列出，并分析到每一個末端因素。

5、確定主要原因

確定主要原因（要因）有時可以和分析原因合并進行，也可以分開。確定主要原因就是把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的未端因素收集起來，逐條確認排除，以找出真正影響問題的主要因素，也就是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

要因確定過程不能過于簡單。大凡優(yōu)秀QC小組成果材料在這個環(huán)節(jié)都做得比較詳細，有大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和試驗來說明。在主要原因確定過程中不能說只是小組成員統(tǒng)一討論而得出，在分析原因時應(yīng)注意：首先針對每條需確認的原因要有定量標(biāo)準(zhǔn)，然后通過現(xiàn)場調(diào)查用數(shù)據(jù)對比來證實，再用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行比較、對照。例如：“操作方法不正確、操作不熟練”等，用什么方法檢查的，進行了哪些方面的確認工作，結(jié)果究竟如何，和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)比較來肯定或否定主要原因的存在與否。只有這樣，判定的主要原因才依據(jù)充分。若沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)在有現(xiàn)場調(diào)查驗證的前提下，小組成員分析出它可能產(chǎn)生的后果，才能確定它是否是主要原因。

6、制定對策

按照“5W2H”方法即Why(目標(biāo))、What(對策)、Who(執(zhí)行者)、When(時間)、Where(地點)、How(措施方法)、How much(價值)，缺一不可，這樣制定的對策表才會表現(xiàn)出實效性。

注意對策表中的負責(zé)人應(yīng)與前面確定要因的驗證人和后面具體實施的負責(zé)人相對應(yīng)。在記錄時間中不要與前面確定要因和后面具體實施的時間發(fā)生沖突。

7、實施對策

對策制定完畢，小組成員應(yīng)嚴格按照對策表列出的改進措施計劃加以實施。在實施的過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。

8、檢查效果

把對策實施后的數(shù)據(jù)與實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進行比較（要按照PDCA循環(huán)方法進行，如果未能達到目標(biāo)值，小組應(yīng)進一步分析原因或從現(xiàn)狀調(diào)查開始再進行新的一輪PDCA循環(huán)）。在進行效果對比時，使用的質(zhì)量管理統(tǒng)計方法/工具應(yīng)與現(xiàn)狀調(diào)查時相同為宜。而且，在計算經(jīng)濟效益（實事求是，不可夸大）指活動期間包括鞏固期二至三個月。

9、制定鞏固措施

對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）經(jīng)過審批后納入有關(guān)的管理文件或制度中，使措施鞏固到位。

10、總結(jié)及今后打算

成果完成后，小組成員要在一起圍繞此次活動進行成敗得失的經(jīng)驗分享。

三、8D工具及其應(yīng)用

在質(zhì)量管理領(lǐng)域常常會使用8D工具來進行不明原因質(zhì)量問題的缺陷分析，從眾多因素中找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的真正原因，達到改善和提升質(zhì)量的目的。

那么，什么是8D？8D就是進行質(zhì)量改善活動解決問題的八個階段或步驟,又稱團隊導(dǎo)向問題解決步驟，如圖2所示。它是美國福特汽車所發(fā)展出來的方法，成立專案項目小組，透過團隊合作，用以分析與改善制程能力和客戶抱怨，從而達成顧客滿意。我國從20世紀(jì)90年代中期開始引進并使用8D解決方法，對各企業(yè)一些常年累月的、反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題的解決具有很好效果。

8D全過程示意圖

1、成立活動小組1D

當(dāng)制程中產(chǎn)品偏離預(yù)期的質(zhì)量水平時，建立一個3～10名跨部門的有產(chǎn)品知識、分配時間、職責(zé)和技能等需求的技術(shù)項目的團隊以解決質(zhì)量問題。

2、掌握現(xiàn)狀2D

盡可能多的收集質(zhì)量問題的信息，使用5W2H (誰、什么、什么時候、哪里、為什么、怎么樣、多少)方法，從5M1E（人員、機器、方法、材料、環(huán)境、測量）過程因素來可量化的明確記述產(chǎn)品給內(nèi)外部顧客造成的問題點。問題描述的越詳細越完整，對于分析根本原因和解決問題措施的提出越有效。

3、實施臨時措施3D

在進行根本原因分析和對策之前必須先制定一個或多個臨時措施，把質(zhì)量問題的影響從內(nèi)外部顧客處隔離, 不讓其再發(fā)生，即設(shè)定執(zhí)行有效的封鎖/圍堵措施，動作要快、考慮要全

4、分析根本原因4D

這個階段最為重要，通過調(diào)查、分析和驗證說明“為什么會發(fā)生、為什么會流出”的所有潛在原因，可以使用象因果圖（也稱魚刺圖）、排列圖、調(diào)查表多種形式。只有全面的考慮，找到根本原因，才能為后續(xù)的根本對策和有效措施奠定堅實的基礎(chǔ)。

5、驗證對策方案5D

對于分析出的根本原因是真還是假需經(jīng)過驗證，即通過設(shè)定改善目標(biāo), 站在顧客的立場實施提出的幾個對策，系統(tǒng)的統(tǒng)計證明所提出的對策方案解決問題的結(jié)果（包括正向效果和副作用、經(jīng)濟性等）。如果所有的對策都不能達到目標(biāo)，就說明分析的根本原因欠缺，需要按照PDCA重新進行4.4和4.5，直到找到根本對策。

6、實施根本對策6D

通過驗證對策方案的有效性，找到根本對策在產(chǎn)線的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實施，并設(shè)定持續(xù)的管理方法來確認長期的效果。如果效果不充分，就需要再按照PDCA重新進行4.4、4.5和4.6，直到達到長期穩(wěn)定的效果為止。

7、防止復(fù)發(fā)的預(yù)防措施7D

質(zhì)量管理的重點就在于未雨綢繆，預(yù)防措施的落實。為了預(yù)防問題的復(fù)發(fā)和其他類似問題點的出現(xiàn)，制定或修編完善質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定及規(guī)格）以及指導(dǎo)作業(yè)文件、管理新的管理方法或檢測點，并及時有效培訓(xùn)。

8、活動評價8D

質(zhì)量問題的解決，整個團隊要進行成果的分享和評價，并對活動的各階段所得到的數(shù)據(jù)、分析內(nèi)容、過程結(jié)果等記錄。遺留問題是什么，往后怎么解決？然后宣布關(guān)閉此8D，解散8D小組。

綜上所述，圖3給出了8D工具的PDCA循環(huán)過程圖。無論是試產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或是量產(chǎn)的客訴問題，公司若依照 8D 工具來解決都是卓有成效的。

8D方式的PCDA循環(huán)圖

四、QC與8D工具的一致性

1、都屬于質(zhì)量管理整體構(gòu)架中的質(zhì)量改進范疇；

2、都遵循戴明PDCA循環(huán)規(guī)律；

3、都是團隊解決問題：

只不過QC偏向于生產(chǎn)現(xiàn)場解決一個具體小質(zhì)量問題，多以工人為主組建。8D偏向于一個未知原因的質(zhì)量問題解決，多以技術(shù)、管理人員為主組建，而且須有一個一定權(quán)限的頭來協(xié)調(diào)公司必要的資源和支持。

4、步驟大體相同，具有相通性：

都有對質(zhì)量問題現(xiàn)狀的描述或調(diào)查、設(shè)定目標(biāo)、分析原因和確定根本原因、效果跟蹤驗證、形成固化文件指導(dǎo)生產(chǎn)、成果分享的主要過程。

5、都需要一段時間的實踐驗證，以確保解決問題的有效性。

五、結(jié)束語

在很多企業(yè)批量生產(chǎn)的流水線上，都建立了嚴格的工藝規(guī)范和操作規(guī)程，這些規(guī)范和規(guī)程在很大程度上提高了工作效率，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。但隨著企業(yè)的顧客的變化及產(chǎn)品要求的變化，原來的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、工藝技術(shù)、工藝規(guī)范、工藝流程等勢必要發(fā)生相應(yīng)的改變，也會在生產(chǎn)過程出現(xiàn)5M1E因素的變化。這些改變很有可能引起一些質(zhì)量問題，這就需要從質(zhì)量管理的角度予以解決，QC強調(diào)“小、實、活、新”，注重身邊問題的解決適合于基層生產(chǎn)線上的工序或操作的不合理的質(zhì)量改進活動。8D更加專業(yè)性，是對棘手的、重復(fù)發(fā)生的、影響范疇廣的、顧客抱怨的問題的質(zhì)量改進活動。

QC與8D的最大的不同是8D關(guān)閉前需要對潛在的類似問題采取預(yù)防措施，而QC小組活動末期制定對策并實施后，只有鞏固措施及下一部打算，未能對問題的再發(fā)生以及相似問題的出現(xiàn)采取有效的預(yù)防控制措施。

值得注意的是，企業(yè)要進行QC成果和8D成果的分享與發(fā)布，進行適當(dāng)?shù)莫剟?，形成一種企業(yè)質(zhì)量管理的全員參與的文化，使得在企業(yè)的任何崗位都有改進的機會，最大限度地挖掘人的潛力，預(yù)防質(zhì)量問題和持續(xù)改進質(zhì)量，從而提高企業(yè)管理水平、降低成本、創(chuàng)造效益和提高顧客滿意度。

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