私董會(huì)看起來(lái)很神秘,我們有辦法“讀”到一場(chǎng)“原汁原味”的私董會(huì)嗎?答案就在今天的文章里。本文以張偉俊教練帶領(lǐng)的偉事達(dá)001組的一次小組會(huì)為“第一現(xiàn)場(chǎng)”,展開(kāi)私董會(huì)的全過(guò)程。其中有無(wú)形中形成的趣味與文化,有每個(gè)人的理解與觀點(diǎn),有他們?cè)谄渲械恼鎸?shí)狀態(tài)。我們也將借此更好地理解私董會(huì)對(duì)企業(yè)家的意義,教練對(duì)私董會(huì)的影響,從而回歸私董會(huì)的初心。

01. 還原一場(chǎng)私董會(huì)

活動(dòng)從前一天傍晚就開(kāi)始了。真功夫董事長(zhǎng)潘宇海招呼先到的組員到他那里小聚,后由此次活動(dòng)的東道主盡地主之誼,給大家接風(fēng)。

落座后我發(fā)現(xiàn),組員多數(shù)都已到場(chǎng),且年齡跨度較大,從“50后”到“90后”都有,例如,被譽(yù)為“90后馬云”的禮物說(shuō)創(chuàng)始人溫城輝就是去年加入的新成員。張偉俊告訴我,重視“生物多樣性”是私董會(huì)偉事達(dá)001組的一個(gè)特點(diǎn),企業(yè)家成員必須來(lái)自不同行業(yè),必須是一把手,公司年?duì)I收不低于10億元,但對(duì)文創(chuàng)類(lèi)公司和年輕企業(yè)家,可在征得大家同意的情況下,適當(dāng)放寬標(biāo)準(zhǔn)。

晚宴的高潮來(lái)自仲總的回歸。仲總是在兩年前離開(kāi)小組的,但在上次的私董會(huì)活動(dòng)中,各組員商量要在以往離開(kāi)的成員中投票選出一位,邀請(qǐng)其歸隊(duì),結(jié)果仲總的票數(shù)最高。所以此次老友再聚,自是個(gè)中滋味、人情溫暖。

在回酒店的路上,我問(wèn)世聯(lián)地產(chǎn)董事長(zhǎng)陳勁松:怎么評(píng)價(jià)私董會(huì)模式?他說(shuō)可以看作介于俱樂(lè)部和學(xué)校之間,介于純玩與純學(xué)之間。又問(wèn):怎么評(píng)價(jià)張偉俊?他說(shuō)四個(gè)字——“盡心盡力”。陳勁松是偉事達(dá)001組的創(chuàng)始成員,見(jiàn)證了這7年間的變化。我問(wèn)他對(duì)其他組員有什么感受上的變化,他說(shuō)處久了,大家就從朋友成為兄弟。

次日上午9點(diǎn),兩天的私董會(huì)正式召開(kāi),無(wú)人遲到。在這方面,偉事達(dá)001組設(shè)有“自律規(guī)則”,例如,遲到者需交納“小組活動(dòng)基金”,遲到一分鐘,交納1000元;遲到兩分鐘,1500元;三分鐘,2000元;四分鐘,2500元……以5000元為限。

既然是具有紀(jì)念意義的第7年最后一次活動(dòng),張偉俊先簡(jiǎn)要回顧了歷程及偉事達(dá)001組的特殊性:偉事達(dá)國(guó)際的首個(gè)全國(guó)性小組,首創(chuàng)“兩天制小組活動(dòng)”——美國(guó)的私董會(huì)小組多為同城組織,每次活動(dòng)一天——然后再次歡迎仲總歸隊(duì),同時(shí)祝賀兩位組員陪伴大家走過(guò)五年,參照阿里巴巴的說(shuō)法,這被稱(chēng)為“五年陳”。

張偉俊重申了偉事達(dá)的核心價(jià)值觀“信任、挑戰(zhàn)、關(guān)懷、成長(zhǎng)”,落腳點(diǎn)是成長(zhǎng),以及偉事達(dá)001組自創(chuàng)的“四項(xiàng)基本原則”——平等、民主、透明、保密,關(guān)系上兩兩對(duì)應(yīng),既要平等也要民主,對(duì)內(nèi)透明對(duì)外保密——張偉俊鼓勵(lì)大家對(duì)價(jià)值觀和原則發(fā)表意見(jiàn)。

我本以為對(duì)價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)只是這次活動(dòng)的一種特別安排,畢竟“七年之癢”不容易,甚至是專(zhuān)為現(xiàn)場(chǎng)觀察員所做的考慮。問(wèn)后才發(fā)現(xiàn)不是,現(xiàn)任組長(zhǎng)李洪國(guó)告訴我:“每次都要講價(jià)值觀,這是偉事達(dá)001組的常規(guī)節(jié)目,甚至就像一種儀式感?！?/p>

更讓我出乎意料的是組員們的直言不諱。例如,有人馬上對(duì)張偉俊本人提出了批評(píng),原因是他去年得了場(chǎng)大病,沒(méi)有告訴大家,這是教練帶頭違反價(jià)值觀中的關(guān)懷原則。張偉俊解釋說(shuō)不想麻煩大家,所以沒(méi)有說(shuō)。但立即有組員指出,“朋友就是用來(lái)麻煩的,情感是從添麻煩開(kāi)始的”“以后再有組員動(dòng)手術(shù)時(shí),外面應(yīng)該有我們的兩個(gè)人”……在談及價(jià)值觀是否落地時(shí),崔維星和潘宇海直言不落地,需要更多具體舉措。整個(gè)交流充滿了批評(píng)與自我批評(píng)的味道,很直接,包括對(duì)教練也是如此,這是我來(lái)之前怎么都沒(méi)想到的。

進(jìn)入正題,兩天的私董會(huì)主要有三塊內(nèi)容安排:第一天上午是“生命軌跡圖”和2017年的個(gè)人目標(biāo)分享;第一天下午是轉(zhuǎn)型升級(jí)下的專(zhuān)題研討;以及第二天全天是針對(duì)東道主企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的私董會(huì),相應(yīng)的私董會(huì)議事規(guī)則主要在此處體現(xiàn)。

1.生命軌跡圖

畫(huà)出自己的生命軌跡圖,是這次一個(gè)特別安排。張偉俊建議,“高峰、低谷各4～8個(gè)”;寫(xiě)下各峰/谷處的“益處/意義”;先分小組分享,然后每組派代表分享。

這種安排顯然有其用意。所謂“使人成熟的不是歲月,而是經(jīng)歷”,人是由經(jīng)歷所成就的,起落處的反思最能催人進(jìn)步。此后,張偉俊逐一公示各組員之前寫(xiě)下的“2017,我的小目標(biāo)”,接受其他人的質(zhì)疑、監(jiān)督和考核。例如,是否符合目標(biāo)設(shè)定的SMART原則?具體監(jiān)督人是誰(shuí)?而教練自己的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃也在其列。

2.專(zhuān)題研討

下午的專(zhuān)題研討偏宏觀,即在轉(zhuǎn)型與升級(jí)背景下,企業(yè)一把手要做出怎樣的選擇?主要圍繞兩方面的話題展開(kāi),其一是商業(yè)模式與戰(zhàn)略,其二是組織與企業(yè)文化。如此進(jìn)行兩輪分享,每個(gè)人相繼發(fā)言。與一般的相互交流的不同之處在于被嚴(yán)格執(zhí)行的計(jì)時(shí)制度,張偉俊用PPT顯示出倒計(jì)時(shí)提醒。

這被視為私董會(huì)的規(guī)矩。平時(shí)一把手在公司就像是皇帝,說(shuō)起話來(lái)經(jīng)常滔滔不絕,也沒(méi)有下屬敢打斷,但在私董會(huì),每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間都有限,教練和其他組員會(huì)阻止你超時(shí),例如在偉事達(dá)001組,“一般性、常規(guī)性小組交流,發(fā)言一般以120秒為限”,因此講話時(shí)必須快速組織邏輯,抓要點(diǎn)。這種一視同仁的規(guī)矩,也是一種平等的體現(xiàn)。

有意思的是,第一天晚宴,當(dāng)偉事達(dá)001組組員討論起企業(yè)家群體經(jīng)常面對(duì)的生活困擾時(shí),也要舉手表決哪個(gè)議題需要深入討論,同樣也會(huì)被打斷,以讓每個(gè)人都能有發(fā)言的機(jī)會(huì)。結(jié)束后組員各自安排,或一起健身,或小范圍聚會(huì),對(duì)于兩月一次私董會(huì)中唯一的空白時(shí)間段,自然也是組員們相互交流、聯(lián)絡(luò)感情的機(jī)會(huì)。

3.東道主私董會(huì)

重頭戲是第二天的東道主私董會(huì),一整天,上午是東道主介紹情況,接受大家的提問(wèn),并且要詢問(wèn)東道主的下屬;下午是針對(duì)東道主公司的問(wèn)題,各組員進(jìn)行分享與交流,給建議,以及每人談?wù)剬?duì)自己的啟示。會(huì)議開(kāi)始前,張偉俊再次強(qiáng)調(diào)“保密”原則,所有具體會(huì)議內(nèi)容不得在任何情況下對(duì)外傳播,采取零容忍態(tài)度,并請(qǐng)包括觀察員在內(nèi)的所有成員簽字承諾。保密是私董會(huì)的基石。

東道主介紹情況的環(huán)節(jié),圍繞以下主題展開(kāi):①個(gè)人和家庭簡(jiǎn)介;②公司的歷史、現(xiàn)狀及未來(lái);③自己做得最得意和最失意的那10%;④感覺(jué)本公司最值得同學(xué)們學(xué)習(xí)、借鑒的那一兩點(diǎn);⑤感覺(jué)自己最需要得到同學(xué)們幫助的那一兩點(diǎn)。

詢問(wèn)下屬方面,除了要了解個(gè)人情況及其負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容,提問(wèn)主要聚焦于三方面的問(wèn)題:一是公司眼下?tīng)顩r,二是公司未來(lái)發(fā)展,三是如何評(píng)價(jià)老板。同時(shí)請(qǐng)一位有經(jīng)驗(yàn)的組員掌控此環(huán)節(jié)的流程和進(jìn)度。

此次我們?cè)跂|道主離場(chǎng)的前提下,詢問(wèn)了人力資源副總、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人及內(nèi)部孵化出的子公司的總經(jīng)理。有不少很直接的問(wèn)題,例如,加入公司是基于對(duì)事業(yè)更有信心,還是對(duì)老板更有信心;老板的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些;什么樣的人更容易跟老板合作;以及給老板的建議等。

議程安排

●先問(wèn)背景,再問(wèn)專(zhuān)題

●先集中在“得意的10%”,讓我們大家受益

●再集中在“失意的10%”,盡量幫到東道主

●分析、定性

●分享、交流

●建議、支招

●行動(dòng)承諾

●各人啟示

一整天交流下來(lái),信息密度很大,東道主也反饋很受沖擊,要好好消化一下。同時(shí)在整個(gè)會(huì)議中,私董會(huì)三段論的特點(diǎn)體現(xiàn)得很明顯,即:①提問(wèn),②定性,③建議。在提問(wèn)過(guò)程中,不要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定性與建議;在定性過(guò)程中,不再提問(wèn),不給建議。

這一安排在一定程度上確保了議程的有序和議題的深化。在對(duì)組員的訪談中,金輪股份董事長(zhǎng)陸挺談道:“我始終的觀念是,問(wèn)題沒(méi)弄清楚,不要往下走。而且最后要做很清晰的描述,然后跟東道主確認(rèn)他內(nèi)心深處是不是這個(gè)問(wèn)題。如果他不認(rèn)同,我們的會(huì)議再往下走就沒(méi)有意義?！睎|方鑫源董事長(zhǎng)龔大興也有類(lèi)似的觀點(diǎn):“私董會(huì)的方法是非常有效的,我現(xiàn)在開(kāi)會(huì)幾乎全是這套方式,先提問(wèn),再定義,最后支招。以前我們開(kāi)會(huì),習(xí)慣一上來(lái)就支招,但那是錯(cuò)誤的,私董會(huì)方法的重點(diǎn)是提問(wèn)?！?/p>

但整場(chǎng)私董會(huì)下來(lái)也有許多不足,例如,有組員反映時(shí)間太短、深度不夠,還是沒(méi)把真正的問(wèn)題挖出來(lái)——“現(xiàn)在最大的問(wèn)題是沒(méi)有把一件事情說(shuō)透”“目前是有量無(wú)質(zhì),或者說(shuō)量太多,質(zhì)不夠”“許多次討論馬上就要進(jìn)入高潮了,結(jié)果就結(jié)束了”——對(duì)此,我也多少感同身受。同時(shí)多位組員也跟我談到,此次私董會(huì)就是偉事達(dá)001組的正常狀況,或稱(chēng)平均水平,更好或更差的情況也都發(fā)生過(guò)。

等所有組員相繼離開(kāi)后,我跟張偉俊談道:“這次對(duì)私董會(huì)有了客觀的認(rèn)識(shí),我的調(diào)研心態(tài)也需要做調(diào)整,本想來(lái)發(fā)掘一個(gè)光輝的標(biāo)桿,但更難得的是,得到一個(gè)真實(shí)的樣本?！睆垈タ”硎菊J(rèn)同?！八蕉瓡?huì)到了第7年,許多事情才剛剛開(kāi)始可以做了?！彼缡钦f(shuō)。

02. 私董會(huì)之于企業(yè)家的意義

私董會(huì)究竟能給企業(yè)家?guī)?lái)多大的價(jià)值?答案見(jiàn)仁見(jiàn)智。從偉事達(dá)001組組員反饋來(lái)看,這些年有人加入私董會(huì),也有人離開(kāi),總體上1/3的人覺(jué)得收獲非常大,1/3覺(jué)得還可以,1/3覺(jué)得收獲并不大。但之所以目前還愿意參加私董會(huì),始自其定位與眾不同。

首先是與傳統(tǒng)商學(xué)院教育不同,私董會(huì)的學(xué)習(xí)交互性更強(qiáng)。偉事達(dá)001組現(xiàn)任組長(zhǎng),泰德煤網(wǎng)董事長(zhǎng)李洪國(guó)談道:“商學(xué)院教育是標(biāo)準(zhǔn)化的,是重視知識(shí)邏輯的,但私董會(huì)是個(gè)性化的,彼此之間的學(xué)習(xí)更多強(qiáng)調(diào)的是自我感知。當(dāng)組員間關(guān)系走得足夠近,透明了之后,你看別人怎么做的,就一定要能找到自己想要的東西,但不是照搬照抄,因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的情況不一樣,每個(gè)人的風(fēng)格也不一樣,你得轉(zhuǎn)化成你自己的東西。從我的個(gè)人體會(huì)來(lái)看,每一次都能找到我自己最想要的東西,但是需要內(nèi)化?！?/p>

我追問(wèn):“如果商學(xué)院教育與私董會(huì)模式結(jié)合,是否更好?”

李洪國(guó)直言:“意義不大。因?yàn)槲覀儾恢簧钤谒蕉瓡?huì)里。尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,知識(shí)性的、案例性的東西,變得更容易得到。反而這種親身的、真實(shí)的交流很少?！?/p>

其次是俱樂(lè)部組織不同,由于對(duì)小組規(guī)模有嚴(yán)格的控制,對(duì)組員資質(zhì)有苛刻的要求,且有一套完整的活動(dòng)規(guī)則,隨著時(shí)間越長(zhǎng),相處越久,私董會(huì)組員間的交流就越深入。偉事達(dá)001組的七年組員陸挺認(rèn)為:“私董會(huì)最大的好處是它可以是一個(gè)終身組織,只要?jiǎng)e被同學(xué)淘汰,私董會(huì)在機(jī)制上是大家可以在一起很長(zhǎng)時(shí)間的組織?！?/p>

最后也是最重要的,私董會(huì)可能尤其適合企業(yè)家群體。許多組員都談到一個(gè)共性問(wèn)題,就是企業(yè)家作為創(chuàng)始人,長(zhǎng)期處在一個(gè)同質(zhì)化的環(huán)境里,除了了解自己創(chuàng)辦的企業(yè),對(duì)其他企業(yè)的了解還不如職業(yè)經(jīng)理人,而在私董會(huì)可以看到外面的世界;同時(shí),企業(yè)家作為一把手,在公司內(nèi)部很少被挑戰(zhàn),但私董會(huì)就不同了?！奥?tīng)到批評(píng)會(huì)感到不舒服,但你會(huì)被觸動(dòng),也能從別人身上看到自己的問(wèn)題,像鏡子一樣被照出來(lái)?！庇薪M員如是說(shuō)。

“照鏡子”也是我跟組員交談過(guò)程中,最高頻出現(xiàn)的兩個(gè)關(guān)鍵詞之一,關(guān)乎私董會(huì)的價(jià)值性;另一個(gè)關(guān)鍵詞就是“兄弟情”,關(guān)乎私董會(huì)的持續(xù)性。

由于偉事達(dá)001組的持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng),成員又相對(duì)穩(wěn)定,各種變化就自然而然地發(fā)生了。幾位組員講了相似的故事:最初加入私董會(huì)時(shí)覺(jué)得特別有意思,但三年后,新鮮感就會(huì)減弱,而且同學(xué)間的關(guān)系也在發(fā)生變化,剛開(kāi)始以東道主為靶子抽絲剝繭的時(shí)候會(huì)很有快感,因?yàn)閯儎e人很爽,剝自己難,但幾年后這種快感也沒(méi)有了,接下來(lái)就要追求深度,找到新的價(jià)值點(diǎn),而且要帶上教練一起成長(zhǎng)。

企業(yè)家學(xué)習(xí)形成的區(qū)分如圖所示。

偉事達(dá)001組找到的答案是“兄弟情”。組員潘宇海說(shuō):“偉事達(dá)001組發(fā)展到今天也經(jīng)歷過(guò)一個(gè)痛苦的過(guò)程,彼此間從示強(qiáng)到學(xué)會(huì)示弱,逐漸升華為兄弟情,現(xiàn)在變得無(wú)所不談,事業(yè)、家庭、個(gè)人生活,等等。”這種變化可歸納為以下三方面。

1.學(xué)員的變化

張偉俊告訴我,偉事達(dá)001組成立至今的7年間,主動(dòng)或被動(dòng)離開(kāi)的有20多人。但從組員的反饋來(lái)看,這種變化并不明顯,大多數(shù)時(shí)間關(guān)系穩(wěn)定,只是在2015年做了一次集中變動(dòng),而且是教練主動(dòng)提出的。

“發(fā)展到第5年的時(shí)候,每個(gè)人的感受不一樣,有的人覺(jué)得非常好,也有人審美疲勞,覺(jué)得私董會(huì)是雞肋。所以偉俊就采取了一個(gè)比較激進(jìn)的做法?！崩詈閲?guó)介紹說(shuō)。

當(dāng)時(shí)張偉俊決定強(qiáng)行解散小組,如果要繼續(xù)的話,需同時(shí)滿足兩個(gè)條件:一是小組要繼續(xù)存在;二是張偉俊繼續(xù)做教練,否則就不是偉事達(dá)001組。結(jié)果18個(gè)人里面,有17個(gè)說(shuō)要繼續(xù)。但這就需要找到繼續(xù)相處下去的理由,和誰(shuí)相處?如何相處?

據(jù)張偉俊回憶,有一次小組活動(dòng)是在俄羅斯西伯利亞,返程航班是凌晨1點(diǎn)半,結(jié)果大家就在機(jī)場(chǎng)里從10點(diǎn)半討論到1點(diǎn)鐘,直至登機(jī)。后來(lái)重新確立規(guī)則和組員標(biāo)準(zhǔn),差不多折騰了一年半、兩年,組員人數(shù)從18人減少為12人,逐漸又變成今年的規(guī)模。

2.內(nèi)容的變化

不過(guò)經(jīng)此事件,留下來(lái)的組員更加珍視私董會(huì)的價(jià)值,并對(duì)偉事達(dá)001組的“可持續(xù)發(fā)展”達(dá)成共識(shí),其中首先就是要堅(jiān)持偉事達(dá)四條“核心價(jià)值觀”和偉事達(dá)001組“四項(xiàng)基本原則”。

“偉事達(dá)001組發(fā)展到五年后要升級(jí),是要往‘平等—民主’和‘透明—保密’這個(gè)方向上升級(jí),這背后我們給它冠了一個(gè)詞叫‘兄弟’,深層次是關(guān)懷,我們希望往兄弟情的方向上來(lái)發(fā)展?！?/p>

“組員標(biāo)準(zhǔn)方面,一方面是弱化企業(yè)規(guī)模,這也是平等的體現(xiàn),但另一方面是強(qiáng)化對(duì)企業(yè)家的要求,要找到那些能挑戰(zhàn)行業(yè)未來(lái)的,能把企業(yè)帶到更高成長(zhǎng)階段的企業(yè)家,盡管私董會(huì)關(guān)注的是企業(yè)家的個(gè)人成長(zhǎng),不可避免地要關(guān)注每個(gè)人的生活、健康,但作為企業(yè)家,最重要的還是野心和進(jìn)取心?！崩詈閲?guó)談道。

同時(shí),偉事達(dá)001組也創(chuàng)建了自己的特色活動(dòng),例如“見(jiàn)習(xí)董事長(zhǎng)”“危機(jī)處理”等。所謂“見(jiàn)習(xí)董事長(zhǎng)”指的是,到另一組員的企業(yè)里待2～3天,跟該組員形影不離,無(wú)論是處理公務(wù)、會(huì)議,就像該公司的董事長(zhǎng)一樣,共同面對(duì)企業(yè)當(dāng)下遇到的難題。毫無(wú)疑問(wèn),這種高度的信任和透明很容易拉近組員間的感情。而危機(jī)處理也包括擔(dān)任小組內(nèi)成員的遺囑執(zhí)行人,這被視為落實(shí)兄弟情一個(gè)很重要的方面。

在偉事達(dá)001組早期的活動(dòng)中,也曾邀請(qǐng)學(xué)者、企業(yè)家做分享,但目前每次的活動(dòng)主要是圍繞著東道主企業(yè)開(kāi)展,這叫“1+N”模式,每次的核心議題就是東道主私董會(huì),即“1”,然后再輔助其他幾個(gè)小的問(wèn)題研討,即“N”。李洪國(guó)談道:“我們現(xiàn)在已經(jīng)不請(qǐng)人來(lái)講課了,時(shí)間不夠用,單是想吃透我們每一家企業(yè),這條路就很長(zhǎng)很長(zhǎng)?！?/p>

張偉俊教練和偉事達(dá)001組

曾有學(xué)者指出,私董會(huì)的議題通常由所有人表決選出,最終被選中的議題往往大而全。譬如,“企業(yè)到底是做大還是做小”,而“公司如何對(duì)待一個(gè)工作5年的員工”這樣的話題很可能會(huì)落選。但從偉事達(dá)001組的實(shí)踐來(lái)看,已演變?yōu)榛诮M員,而非基于話題的模式了。

“投票的方式可能主要是第一次做,第一年做,我參加的最近四年基本上都是東道主私董會(huì)?！饼彺笈d說(shuō)。

3.關(guān)系的深化

學(xué)員的變化、內(nèi)容的變化相對(duì)應(yīng)的是關(guān)系的深化。

“為什么要強(qiáng)調(diào)兄弟情?”我問(wèn)李洪國(guó)。

“因?yàn)榻?jīng)歷了這中間的2015年,留下來(lái)的成員就想更好地做私董會(huì),往深里面做,那就要找到大家共同的痛點(diǎn),后來(lái)我們希望往兄弟情的方向上發(fā)展,我們認(rèn)為這是企業(yè)家更大的痛點(diǎn)。企業(yè)做大之后,企業(yè)家內(nèi)心往往是很孤獨(dú)的,是缺兄弟的。而事實(shí)上,我們每個(gè)人能做的事是非常有限的,如果能有一個(gè)兄弟協(xié)同一下,力量就大得多。再比如有些事是你永遠(yuǎn)都做不到的,比如你的身后事,而私董會(huì)的兄弟跟你沒(méi)有利益關(guān)系,又真正靠譜,能夠指望得上。這些都是兄弟情背后的含義?！睂?duì)方回答。而我也注意到,偉事達(dá)001組成員關(guān)系間的變化似乎也體現(xiàn)在對(duì)教練的態(tài)度上。相比于其他私董會(huì)小組常把教練當(dāng)老師,張偉俊更像是組內(nèi)的一分子?！澳阋侨暌郧皝?lái),他們對(duì)我的態(tài)度可跟現(xiàn)在不一樣,現(xiàn)在教練是出氣對(duì)象、調(diào)侃對(duì)象,表現(xiàn)上看起來(lái)是不把你當(dāng)回事,實(shí)際上心理距離是近了?！睆垈タ∠蛭医忉尅?/p>

對(duì)此,李洪國(guó)談道:“現(xiàn)在偉事達(dá)001組正在走入個(gè)性化,前幾年它更像是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)版的。但發(fā)展到五年之后,偉事達(dá)001組再生了。我們也有過(guò)‘相敬如賓’的階段,但現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)了那個(gè)階段,是兄弟情了,偉俊也成為兄弟的一分子?！?/p>

“未來(lái)可能也會(huì)有一些私董會(huì)小組朝這個(gè)方向走,但需要內(nèi)部的力量,需要團(tuán)隊(duì)的力量去推動(dòng),需要大家達(dá)成共識(shí)。我們走過(guò)這一糾結(jié)、反復(fù)的過(guò)程?！崩詈閲?guó)建議。

03.教練之于私董會(huì)的影響

在跟組員交談的過(guò)程中,教練張偉俊顯然是最常被提及的那個(gè)人。事實(shí)上,私董會(huì)發(fā)生的每件事的背后幾乎都有教練的身影,事前溝通、會(huì)議組織、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)等,況且,許多組員之所以加入偉事達(dá)001組,就直接與對(duì)教練本人的信任和欣賞有關(guān)。

至于教練對(duì)私董會(huì)究竟要發(fā)揮什么樣的作用,什么樣的教練才是好教練,比照張偉俊的作為,不同組員也給出了不同的答案。有意思的是,當(dāng)我拿著這些答案跟張偉俊討教時(shí),卻看到了硬幣的另一面。

1.教練的優(yōu)點(diǎn)

對(duì)教練的正面評(píng)價(jià),主要集中在兩個(gè)方面:一是在教練技術(shù)上,恪守私董會(huì)的原則,按流程主持會(huì)議,強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性,同時(shí)每次活動(dòng)都格外用心;二是在教練風(fēng)格上,有組員評(píng)價(jià)張偉俊的標(biāo)簽就是“無(wú)痕”,極少表達(dá)自己的觀點(diǎn),“他擅長(zhǎng)引導(dǎo)別人發(fā)揮,這方面察言觀色、掌握時(shí)機(jī)的能力很強(qiáng)”。

有組員談道:“像偉俊這樣做教練,應(yīng)該是符合私董會(huì)的本意的。他是一個(gè)秘書(shū),是一個(gè)組織者,因?yàn)樗蕉瓡?huì)就是讓大家學(xué)習(xí)的。許多教練都把自己當(dāng)成了傳道授業(yè)解惑的角色,替大家讀書(shū),幫大家找到各種理論和最佳實(shí)踐。大多數(shù)教練都是這樣,但偉俊不是。如果是通過(guò)教練來(lái)學(xué),就是傳統(tǒng)商學(xué)院模式,不是私董會(huì)?！?/p>

偉事達(dá)001組教練 張偉俊

2.教練的不足

優(yōu)點(diǎn)的反面就是缺點(diǎn)。也有組員指出:“偉俊就是太注重流程性,但現(xiàn)在私董會(huì)要從注重廣度往注重深度上走,程式化的東西就要改一改,以前是從無(wú)序到有形,流程是必要的,現(xiàn)在是從有形到無(wú)形,但是是有序的無(wú)形,就不能太守流程了?！?/p>

不同組員談道:“偉俊可能是所有教練中最沒(méi)主張的一個(gè),但我們對(duì)他批評(píng)較多的就是,他還是應(yīng)該多一些主張”“的確應(yīng)該讓學(xué)員多交流,但教練關(guān)鍵時(shí)候要決策”“偉俊是沒(méi)有結(jié)論的人”。

“我始終挺奇怪,以我對(duì)偉俊能力的了解,他看問(wèn)題看得比較清楚,但為什么總是不愿意發(fā)表觀點(diǎn),帶大家走得更深一點(diǎn)?”有組員如是說(shuō)。

3.教練的心思

有些出乎意料的是,張偉俊對(duì)這些批評(píng)也是清楚的,他說(shuō)自己經(jīng)常處在兩難之間:“有同學(xué)說(shuō)我應(yīng)該多說(shuō),也有同學(xué)說(shuō)我太啰唆;有些人說(shuō)我應(yīng)該表達(dá)觀點(diǎn),也有人說(shuō)不應(yīng)該;當(dāng)你說(shuō)了一點(diǎn)觀點(diǎn),大家就期望你再在另一點(diǎn)上也要說(shuō)。私董會(huì)的老板們是很挑剔的一群人,有些人對(duì)你還算滿意,但也有人很失望?！?/p>

不過(guò)跟張偉俊交流下來(lái),我倒發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常在堅(jiān)持一種“不合理的合理性”。例如,明知每次花時(shí)間討論價(jià)值觀和規(guī)則都有人嫌煩,但仍要做;明知超時(shí)打斷發(fā)言會(huì)導(dǎo)致討論不充分,但仍要做;明知許多人希望你做決策,但就是不能做。

“因?yàn)橛卸唐谛Ч烷L(zhǎng)期效果。短期看是你得罪了組員;長(zhǎng)期看可能有利于小組發(fā)展?！睆垈タ〗忉屨f(shuō)。

這種分寸感的拿捏是最難的。例如,組員要求平等,但私董會(huì)里有沒(méi)有企業(yè)大佬又是吸引其他組員加入的重要考量之一,來(lái)了之后又特別想聽(tīng)大佬發(fā)表觀點(diǎn),但時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)覺(jué)得不平等。因此想做到絕對(duì)意義上的平等幾乎是不可能的。但這種“必要的張力”也許正是私董會(huì)能否持續(xù)下去的重要原因之一,諸如組員之間的和而不同、生物多樣性,組員之間的既熟悉又有新鮮感,以及教練要在支持與挑戰(zhàn)之間把握一種平衡。

回到私董會(huì)的初心

私董會(huì)結(jié)束后,我跟張偉俊進(jìn)行了一次長(zhǎng)談,我說(shuō)參加此次會(huì)最大的感受就是“去魅”。所謂“去魅”指的是借由對(duì)客觀事物的了解而去神秘化、神圣化的過(guò)程。許多人之所以夸大或矮化私董會(huì)的作用,甚至一窩蜂地追趕流行,其實(shí)是因?yàn)椴涣私狻?/p>

盡管私董會(huì)是最近幾年才在中國(guó)興起的企業(yè)家學(xué)習(xí)的新模式,但所謂“太陽(yáng)底下并無(wú)新事”,對(duì)做企業(yè)的人來(lái)說(shuō),相互取經(jīng)顯然不是一個(gè)很難想到的主意。

從管理學(xué)發(fā)展史來(lái)看,早在20世紀(jì)20年代,差不多100年之前,英國(guó)管理運(yùn)動(dòng)的早期實(shí)踐者朗特里與厄威克就希望能夠發(fā)起一種有效交流管理經(jīng)驗(yàn)的組織形式,之后面向不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的制造型公司的高層管理者,創(chuàng)立了管理研究團(tuán)體(management research group),并按照成員公司的規(guī)模,把團(tuán)體分為三種小組,各小組最初有8～10個(gè)公司加入,按大(雇員2000人以上)、中(雇員500～2000人)、小(雇員500人以下)分級(jí)設(shè)立,以便維持公司之間良好的可比較性。同時(shí),為了保證經(jīng)驗(yàn)交流不受阻礙,加入的企業(yè)不因信息溝通而受損,各組要排除在同一領(lǐng)域相互直接競(jìng)爭(zhēng)的公司,而且小組活動(dòng)嚴(yán)格保密。

這些規(guī)則跟目前的私董會(huì)模式相比,可謂在邏輯上非常相似,甚至,私董會(huì)模式最初創(chuàng)建時(shí)的宗旨和愿望,聽(tīng)起來(lái)都像是同一個(gè)故事版本:1957年秋,美國(guó)威斯康星州的Milwaukee Valve公司,羅伯特·諾斯的CEO辦公室里來(lái)了四個(gè)人,他們都是其他公司的CEO,與羅伯特是私人好友。五人年齡相近,所在企業(yè)的規(guī)模也相差無(wú)幾,他們總是定期聚會(huì)討論一些問(wèn)題。這次幾個(gè)小時(shí)下來(lái),大家都感覺(jué)很好,不僅解決了企業(yè)問(wèn)題,而且找到了心靈的慰藉。于是羅伯特就想,能否把它做成一門(mén)生意,幫助更多的企業(yè)家?于是,此想法催生了一種新的高管發(fā)展模式,并不斷發(fā)展成了今日的偉事達(dá)公司。

從一種私下的、自發(fā)的定期聚會(huì)學(xué)習(xí),發(fā)展出一整套的議事規(guī)則、教練技術(shù),然后不斷打磨,建立商業(yè)模式,最終造就出全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu),這讓人不無(wú)感慨美國(guó)人的創(chuàng)新能力之強(qiáng)。但事物的發(fā)展總是演化的,長(zhǎng)期下去就會(huì)產(chǎn)生新的目的。

隨著私董會(huì)日久,組員間相互熟悉,感情愈深,大家的關(guān)注點(diǎn)也從探討企業(yè)問(wèn)題,交流管理經(jīng)驗(yàn),逐漸轉(zhuǎn)向了關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)。用張偉俊經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是:join as a CEO,turn out to be an excellent person.(來(lái)的時(shí)候是一個(gè)CEO,離開(kāi)時(shí)是一個(gè)更杰出的人。)

我問(wèn)張偉俊,做私董會(huì)這7年,每次都要安排活動(dòng),有沒(méi)有形成自己的模式或套路?他坦言說(shuō)沒(méi)有,每次都要挖空心思想出新的點(diǎn)子,調(diào)動(dòng)大家的積極性,讓組員們覺(jué)得有趣、有意義。

“這樣做下來(lái),沒(méi)模式反倒是個(gè)模式,”張偉俊說(shuō),“但有一個(gè)主題一直沒(méi)變過(guò),一直在深化,就是領(lǐng)導(dǎo)力——企業(yè)做得好不好,關(guān)鍵在‘我’,在企業(yè)家本人。但這個(gè)道理光講是沒(méi)用的,要去經(jīng)歷和感受,尤其是‘負(fù)面情感體驗(yàn)’,才能有所觸動(dòng),就是大家所說(shuō)的‘照鏡子’,然后悟明白一些關(guān)鍵的問(wèn)題。剛開(kāi)始加入私董會(huì),許多人的目的就是把業(yè)績(jī)搞上去,但后來(lái)逐漸清楚,人生的邏輯重于商業(yè)的邏輯,做商業(yè)實(shí)際上是在做自己?！?/p>

實(shí)際上,私人董事會(huì)常見(jiàn)的英文原名peer advisory group非常樸素,直譯過(guò)來(lái)就是“同伴顧問(wèn)小組”,與“私人”“董事”均無(wú)甚關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在的譯名顯然更易于推廣和傳播,但遺憾的是,它的本來(lái)面目卻不再清晰了。

從最初的定位來(lái)看,私董會(huì)能為企業(yè)家解決的問(wèn)題是有限的。這一模式是因友情而起,定期聚會(huì)學(xué)習(xí),是從感性到理性的過(guò)程。而當(dāng)私董會(huì)發(fā)展到第7年(現(xiàn)為第14年),成員間的關(guān)系逐漸從同學(xué)情發(fā)展到兄弟情,從理性回到感性。某種意義上,也可以說(shuō)是回到了私董會(huì)的初心。

偉事達(dá)001組的五年組員,晨光文具總裁陳湖雄認(rèn)為:“企業(yè)家能否在私董會(huì)里有所收獲,跟每個(gè)人的期望值有關(guān)。企業(yè)家總是需要不同的空間,工作的、家庭的,私董會(huì)就像是企業(yè)家的第二或第三空間。”

最后我問(wèn)張偉俊:如何看待私董會(huì)的中國(guó)創(chuàng)新?他認(rèn)為目前提模式升級(jí)還為時(shí)尚早,更重要的是把現(xiàn)有模式能夠發(fā)揮的效力充分釋放出來(lái)?！鞍呀M員互相間的作用發(fā)揮到極致,就是私董會(huì)。”張偉俊如是說(shuō)。