精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。

20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。

但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

豐田英二

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。那時(shí)，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來一遍。

那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

“三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場管理。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。先看看這兩個(gè)原則的雛形。

關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

豐田喜一郎

大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。

首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工”的生產(chǎn)方式改變為“根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A 產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實(shí)，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點(diǎn)也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費(fèi)的流程假設(shè)。基于這種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而消除庫存。

自働化，是在出現(xiàn)問題時(shí)讓生產(chǎn)線自動(dòng)停止。自動(dòng)停線的自働化，才能在現(xiàn)場、現(xiàn)物根據(jù)現(xiàn)實(shí)找到問題的根因，才能從源頭上消除質(zhì)量問題。

戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設(shè)備。盡管是自動(dòng)機(jī)械，實(shí)際上在每臺機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買來了自動(dòng)機(jī)械，一點(diǎn)好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

以前的織布機(jī)在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會(huì)出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品。自働化思想的誕生和發(fā)展，就是在上述大背景下產(chǎn)生的。因此，它與設(shè)備本身沒有什么關(guān)系，而是直接針對問題的管理體系。

大野耐一認(rèn)為，“一切問題都歸結(jié)于機(jī)器”是一件需要高度警惕的事情。因為機(jī)器沒有能力辨別是非，更不可能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。于是大野在“自働化”時(shí)代中提出了自己的“自働化”的概念：讓機(jī)器也有人的智慧——當(dāng)機(jī)器生產(chǎn)出了不合格的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)“自動(dòng)”停下來。

機(jī)器本身當(dāng)然做不到這一點(diǎn)，能做到這一點(diǎn)的還是人——機(jī)器的操作者。其實(shí)，“自働化”不同于“自動(dòng)化”的核心也正是這一點(diǎn)，即由操作機(jī)器的人去發(fā)現(xiàn)和解決問題。

大野耐一

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個(gè)問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個(gè)為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說實(shí)話，他讓人害怕。當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來！”

當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時(shí)的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。

現(xiàn)如今，隨著改革開放的不斷深入，我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革取得顯著成效，各種先進(jìn)管理理念和管理模式隨即涌入中國的各行各業(yè)。例如，上海汽車工業(yè)總公司開始導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，實(shí)施精細(xì)化管理和準(zhǔn)時(shí)化管理，最終上海汽車公司制造成本逐年下降5%，生產(chǎn)效率逐年提升5%。21世紀(jì)代表著中國先進(jìn)制造水平的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、TCL、華為、格力和比亞迪等企業(yè)，都對精益生產(chǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，根據(jù)自身公司現(xiàn)狀特點(diǎn)，制定與自身相符的精益生產(chǎn)方式，創(chuàng)造著不同的經(jīng)濟(jì)效益。

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