“SHEIN培訓出了國內(nèi)最強的一批快速反應的供應鏈。”

作者：BrightTalk

出品：明亮公司

本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf聯(lián)合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓包括：

WhatIf首席信息官，WhatIf是一個價值交流平臺，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業(yè)世界未被認知的故事”。

資深專家姚凱飛，凱飛曾擔任出海賽道知名企業(yè)Club Factory用戶側(cè)算法團隊負責人，也曾在多個大廠擔任數(shù)據(jù)算法的職位，對出海、供應鏈數(shù)據(jù)化和SHEIN有深刻的研究。

我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主編，明亮公司追蹤新商業(yè)、好公司，提供一手情報與領(lǐng)先認知。

今天我們的主題是關(guān)于出海電商，也是最近很熱的一個行業(yè)。首先，我來介紹下這次討論的背景。

從目前中國跨境出口零售市場的規(guī)模、增速以及競爭格局來看，中國出海電商市場呈現(xiàn)的畫像可以概括為規(guī)模大、增速快、競爭分散、處于早期狀態(tài)4點，前三個大家好理解，最后一點是指頭部的B2C公司還沒有進入存量廝殺階段，整體營收還有進一步上漲的空間，所以說整個賽道還是處于非常早期的一個狀態(tài)。

那么從投資機構(gòu)的角度出發(fā)，我們?yōu)槭裁匆催@個賽道？WhatIf的同學指出，投資機構(gòu)主要看中以下3點：

第一個原因是中國的供應鏈優(yōu)勢。

一方面，很多品類最后一站的供應鏈就是在中國。例如，服裝行業(yè)品類款式很多但很難自己去研發(fā)創(chuàng)造，一般需要社會化的方式來延伸，而中國是需求最旺盛，需求種類最多，而且市場最大的一個地方，所以它對于款式的創(chuàng)新或者分化有著天然的基礎(chǔ)。

其次，中國的供應鏈很有彈性，能做很多小單量的產(chǎn)出，并且人力成本和原材料成本相比而言在中國是更低的，所以供應鏈優(yōu)勢是投資人們看中國出海賽道的一個重點。

第二是前端流量能力強。

包括前端投放的一些測試，人群篩選、買量測算，以及kol種草，社交裂變的一些玩法，還有一些站群的運營模式，放眼全球中國運營的能力也是非常強的。

第三是疫情催生出增量市場，這首先體現(xiàn)在很多海外市場線上率得到提升，比如美國市場，韓國市場。再加上疫情也帶來了基礎(chǔ)設施的完善，比如購物商場，線下物流，中間支付的服務商等等。

SHEIN目前基礎(chǔ)能力

明亮公司主編：那么，今天我們要談論的這個賽道的“明星”，也就是大家都很關(guān)注的也研究過的公司——SHEIN。Whatif的同學，聽說這是你們在run這個行業(yè)Mapping的時候發(fā)現(xiàn)的目前在這個模式下走到最遠的一家公司是嗎？

WhatIf首席信息官：對的，雖然每個品類的企劃和供應鏈區(qū)別很大，不過我們整個看下來覺得SHEIN的復雜程度是最高的，因為不論國內(nèi)外，整個服裝品類的供應鏈其實都已經(jīng)做到比較極致了，尤其是在快銷的部分。我們最關(guān)心的是，它是如何把企劃與供應鏈的協(xié)同性做到比其他公司，尤其是比Zara還要更高，這個是非常有典型示范意義的。

凱飛：的確，而且服裝行業(yè)其實是競爭最激烈的一個賽道，需要多維度考慮，現(xiàn)在服裝企業(yè)的路并不好走，不是說一個企業(yè)單點做到100分就能夠贏得消費者，獲得市場，而是需要有將整個鏈條上多環(huán)節(jié)串聯(lián)起來的能力。

WhatIf首席信息官：沒錯，SHEIN從快時尚女裝起家，然后慢慢走到今天成長為多產(chǎn)品類目的電商平臺，也證明了SHEIN把控各個環(huán)節(jié)的能力。我們先看SHEIN目前幾個數(shù)據(jù)，女裝類目3000多個款式，加上男裝和兒童類目能夠到達6000-7000，去年年底基本上能做到25%-30%左右的月度復購，每日上新5000款。

這些數(shù)據(jù)也表現(xiàn)出了SHEIN上新多，上新快。同時它庫存少，滯銷率非常低，周轉(zhuǎn)率相對其他的快時尚品牌來說是比較快的，所以能夠支撐SHEIN跑起來，在2020年做到100億美金的規(guī)模。

明亮公司主編：對，我們也有跟一些同行探討說，SHEIN的能力到底體現(xiàn)在哪些地方。

WhatIf首席信息官：第一個它有優(yōu)質(zhì)的素材生產(chǎn)能力，SHEIN會專門招一些圖片優(yōu)化師，圖片優(yōu)化師會根據(jù)哪些商品圖片點擊率更高，轉(zhuǎn)化率更高來對圖片進行優(yōu)化。

第二是通過爬取數(shù)據(jù)提升爆款率，包括前端從用戶的在Facebook，Google等平臺抓取的數(shù)據(jù)，競品平臺的爬取，然后根據(jù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)的畫像來設計一些爆款元素，不斷優(yōu)化等等，可以看到SHEIN的爆款率從20%提升到目前近50%。并且它2013年就做了APP，2014年它的移動端占比達8%，可以看到SHEIN對于移動端數(shù)據(jù)是很敏感且領(lǐng)先的。

明亮公司主編：對，目前大部分做三方平臺的是沒有自己獨立站的。

WhatIf首席信息官：沒錯，沒有獨立站的平臺能夠看到的用戶數(shù)據(jù)只有訂單，如果自己自建站做數(shù)據(jù)買點收集的話，基本上是兩個量級，就是100倍的差異。所以我們看到14年SHEIN的businessplan里就講到通過眾籌和前端，通過一些數(shù)據(jù)玩法來保證供應鏈端更加穩(wěn)定，這一塊SHEIN還是比較超前的。

還有比如說針對Facebook或者Google這一類平臺，怎么通過前期投放一些互動廣告，去確保SHEIN最終的供應鏈和商品更精確，再通過持續(xù)的用戶反饋，定量測試，比如說一個商品給100個或200個用戶看后沒有一個用戶下單或點擊，這時候就可以做一個決策，比如在被1000個人看了以后沒什么響應就可以下架了。因為在這一類電商平臺上流量就等于錢，快速的測評也可以保證花更少的成本測出更多的產(chǎn)品，這也是支撐它的一個角度。

明亮公司主編：其實對于跨境電商平臺供應鏈也是一個十分關(guān)鍵的點，您覺得SHEIN在供應鏈這塊做得如何？

WhatIf首席信息官：我們覺得SHEIN培訓出了國內(nèi)最強的一批快速反應的供應鏈，從各個指標上來看其實已經(jīng)強于前幾年通過淘寶竄出來的那批快反供應鏈。

明亮公司主編：它是怎么做到這么強的？

WhatIf首席信息官：我覺得一邊是藝術(shù)，一邊是技術(shù)。藝術(shù)的部分就是說它跟供應商的制衡關(guān)系處理的非常簡單，SHEIN現(xiàn)在合作有4000多家的工廠，工廠資產(chǎn)占到75%，平均賬期在7-10天，庫存滯銷在10%以內(nèi)，所有的新款上架到出貨13天，如果是老款返單的話，6天之內(nèi)就可以完成。

這里的優(yōu)點是它長期健康合理和快速的一個賬期，可以讓工廠具備更高配合度，并且每單在50-100件也有工廠愿意接。

明亮公司主編：但是我們也看不到它最核心的供應商。

WhatIf首席信息官：對的，核心供應商一共是有200多家左右，在這里面顆粒度還是非常細的。

明亮公司主編：我們也了解到SHEIN的供應商會被分級，其中第一等級是5天內(nèi)的賬期，這代表著什么？

WhatIf首席信息官：這個是指數(shù)字化以后，它可以度量每一家工廠生產(chǎn)出來的商品的退貨，缺貨，然后評分等數(shù)據(jù)，然后通過這一類用戶反饋數(shù)據(jù)可以對供應商進行分級，對供應商分級以后，它對于第一等級的供應商設定的是一個5天之內(nèi)的賬期，這樣對供應商而言就是非常舒服的狀態(tài)。

比如說它Top級別的供應商，它基本上都能做按周結(jié)款，其實在全世界輕工產(chǎn)業(yè)鏈上來講都是很少見的，所以他對核心供應商的把控還是比較優(yōu)秀的。

凱飛：技術(shù)方面就是指SHEIN的信息系統(tǒng)，比如剛剛提到的給供應商分級，還有體現(xiàn)到供應鏈的反饋速度，用戶體驗的感知，工廠的人工成本，原料成本都可以數(shù)字化，雖然這幾個系統(tǒng)我們覺得做的技術(shù)難度算不上多高，但其實非常實用，所以它數(shù)字化以后，它可能比投資人更知道哪一家工廠活得更好，能力更好。

WhatIf首席信息官：對，而且它還可以給每個工廠備貨的建議，以及據(jù)說目前kol也實現(xiàn)了數(shù)字化，這個我們還沒有取證，不過據(jù)說它本身有一個類似kol的數(shù)據(jù)分析的平臺和管理的工具，可以幫他找到什么樣的kol，可以帶什么樣的類目，什么價格段的商品等等。

凱飛：還有一個是倉儲能力，SHEIN各個地區(qū)的中心倉，中轉(zhuǎn)倉和發(fā)貨倉都履行著不同的職能，并且為了控制庫存，SHEIN將庫存的壓力慢慢分散到不同的供應商。并且規(guī)?；院?，它的物流、倉儲訂單等等都可以帶來更多的效益。

SHEIN的核心競爭優(yōu)勢

明亮公司主編：你覺得SHEIN區(qū)別于其他出海電商平臺的核心競爭力體現(xiàn)在哪些地方？

凱飛：我覺得其實就是短板效應在快時尚女裝行業(yè)特別明顯，前端流量的不準確會積壓庫存或者給后端履約帶來不確定性，所以SHEIN很早就把整個鏈條串連得很清楚，前端怎么通過需求的把控到物流倉儲到最終履約，如何通過各個環(huán)節(jié)的穿插來提高效率，這是很重要一個點。

再具體來說就是SHEIN會去抓取這些信息，然后通過算法去串聯(lián)，并在站內(nèi)進行測評，然后投放側(cè)做一些評效合一的推廣，最終再有一套強大的物流管理體系去做支撐。所以我覺得這是慢慢打磨出來的，就是SHEIN剛開始錨定了的價值就是要做長期、復購的生意，所以在長期業(yè)務協(xié)同過程中供需兩端互相配合，并對產(chǎn)品不斷優(yōu)化，這也意味著要投入更多成本。再不斷通過前端的流量測試過程中引入更多的數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)更多的確定性把庫存降下來，再把庫存降下來的成本讓利給用戶。

最終你看到這一家公司凈利潤率一直保持在5%左右，再加上剛剛提到的上新速度等等，綜合來講給用戶帶來了更好的體驗。

明亮公司主編：你剛剛提到它是講短板效應的，你覺得到目前這一兩年，比如說在服裝類目上還是在拼短板嗎，還是說其實已經(jīng)過了？因為其實我們可以看到比如說新出來的公司STARLINK，它明顯就是一個長板很長的公司，你覺得現(xiàn)在大邏輯有變化嗎？

凱飛：我覺得在SHEIN那個時代里面，其實短板會看得更多。

首先我覺得現(xiàn)在的時代大家的信息更共通了，所以有一些短板大家可以快速去建立，當然這可能也需要花大錢去建設。然后像STARLINK這種長板是會幫助公司成本結(jié)構(gòu)更好。

不過除了長板和短板以外，更重要的是怎么串聯(lián)起來，供需兩端怎么去打磨，就是你上新的速度，在1000件的時候你的供應鏈怎么樣？在2000件的時候你供應鏈怎么樣？然后供應鏈的速度又可以反饋到前后兩端，所以長板肯定會帶來更多的優(yōu)勢，不過更重要的怎么把各個環(huán)節(jié)串聯(lián)的更好。

WhatIf首席信息官：這個我echo一下，其實現(xiàn)在我們看項目也看到了一些新的形態(tài)，因為整個行業(yè)數(shù)據(jù)變得越來越通了，另外有些公司到這個階段是不是有一些環(huán)節(jié)沒有必要去靠效率取勝，有些環(huán)節(jié)沒有必要去熬那么長時間，目前是看誰能分清主次。

凱飛：是的，而且比如說像STARLINK這種偏流量車玩法的，它可能去找到一家工廠給它500單，讓它穩(wěn)定下來，然后可以慢慢擴到1000單，2000單，這樣持續(xù)跟供應鏈來回打磨，我覺得這個也是很重要的。

WhatIf首席信息官：對，其實SHEIN還有一點核心優(yōu)勢就是它的價值觀，我覺得這個詞很精準，就是說公司文化是做首單還是做復購，其實這不只是一個說法，而是一個公司長期的戰(zhàn)略定位。

SHEIN最難的那一兩年它都沒有放棄定位，一直在鎖產(chǎn)品的毛利跟復購。

凱飛：沒錯，做首單的話，其實我們經(jīng)常開玩笑，深圳灣一號那邊住了很多做首單的公司，就是靠把1688上的貨搬出去都可以做得風生水起。

WhatIf首席信息官：但其實SHEIN很早就及時從站群轉(zhuǎn)向了企劃這個模式，它的價值觀就是想做復購，能看到SHEIN的復購率其實從最早的百分之幾一路拉到了現(xiàn)在的百分之二三十，這個過程當中，其實每上一個臺階都是很艱難的。

另外一個就是說公司內(nèi)部的協(xié)同是比較難的，所以它在具體業(yè)務的數(shù)據(jù)上可以體現(xiàn)出來，就是毛利、復購以及用戶體驗這幾個環(huán)節(jié)。所以整體來講我們覺得最主要的三個環(huán)節(jié)供應鏈、戰(zhàn)略定位、價值觀或者商品數(shù)字化上，其實SHEIN在后面兩個環(huán)節(jié)都做到接近完美的這么一個狀態(tài)。

明亮公司主編：了解。

本期我們主要探討了SHEIN目前的實力及其核心競爭力，下一期，我們將會對SHEIN進行更深度的剖析，深入分析SHEIN目前的弱點、面臨的危機，以及是否有可出現(xiàn)下一個SHEIN？

出海Talk還在繼續(xù)，敬請期待！