01

人才是客戶

人力資源管理要有客戶思維，人才才是客戶。

我們知道人力資源管理，我們聽這個詞好像要管人一樣，實際上我們講人力資源管理，首先要有客戶思維。

我們曾經(jīng)在我的一篇文章，在企業(yè)管理雜志上發(fā)表，叫做人力資源管理的“七宗罪”，其中就提到了人力資源管理要有客戶思維，要有這個服務(wù)意識。

很多人力資源管理者他沒有客戶思維，沒有服務(wù)意識，那這個就沒有把真正的人才當(dāng)作客戶，這一點是很成問題的。

人才是客戶，首先要服務(wù)客戶，賦能客戶，增強(qiáng)他們的價值創(chuàng)作能力。

因為員工是價值創(chuàng)作的源泉，那包括我們有些像這個阿里的政委體系，他其實也是幫著把這個人才當(dāng)做客戶了，他不存在一個管控的一個心態(tài)。

02

人力資源部門的“罪與罰”之五

我們提到人力資源部門的七宗罪，其中第五宗罪，人力資源部門不具有服務(wù)意識，沒有和氣。

我們見過很多公司，尤其是民企的這個人力資源部門，有點狐假虎威的意思，這個基本上利用手里的考核工具或利用這個高管團(tuán)隊，或者老資格老員工這種地位發(fā)號施令做各種管控，而沒有真正提供服務(wù)，沒有提供賦能。

我們說人力資源部一定要有服務(wù)意識，人力資源部門和其他部門一樣要充滿著和氣，不要總是試圖證明人力資源部門有監(jiān)管職能，更加值得公司信賴。

公司人力資源部門最需要證明的是自己靜水潛行的這種存在感，所謂靜水潛行就是每個公司都知道，每個員工都知道。

公司至少有兩大部門是監(jiān)督部門，第一個是財務(wù)部門，第二個是人力資源部門，所以你就沒有必要證明自己如何。

我覺得人力資源部門最需要做的是證明自己的專家能力，就是我真正懂人力資源。

那很多人力資源部門他其實不懂人力資源，深度不夠，或者是說同時要證明自己真正懂業(yè)務(wù)，能夠賦能業(yè)務(wù)部門，這個也非常關(guān)鍵。

03

華為如何看待HRBP？

人力資源部門其實首要的，我們講三支柱，就有定位成HRBP，但是我們覺得人力資源部門首先要定位成BP，就是你能夠成為業(yè)務(wù)伙伴。

其實前提就是你就已經(jīng)有這個人力資源的COE的職能了，就是你的專家職能你是夠的，另外就是你的服務(wù)意識也是夠的，不然你怎么能成為伙伴呢。

我們叫partner，partner肯定要關(guān)系好，而且我們?yōu)槭裁闯蔀榛锇?，因為你能幫助我呀，你幫助我要用你的人力資源專業(yè)，你要能幫助我，你要懂我的業(yè)務(wù)。

所以說我們覺得這個HRBP，它實際上就是人力資源部要達(dá)到這個終極目標(biāo)，幫助客戶來實現(xiàn)目標(biāo)，幫助客戶成長，這個客戶當(dāng)然是內(nèi)部客戶了。

比如說華為就提出了HRBP的一個模型叫V-CROSS模型。

這個V-CROSS模型在華為提了很久了，也沒有完全實現(xiàn)，因為華為是個自我批判型組織，雖然在外部看來，華為的人力資源部做的還是不錯的。

但是呢在內(nèi)部他們自我批判，認(rèn)為這個人力資源部其實做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在心聲社區(qū)上如果你們?nèi)シ环?/p>

大家都可以進(jìn)去的，這個是公開的，你們翻一翻這個員工對人力資源部門的評價那可以說是，怎么說呢，應(yīng)該說風(fēng)評并不好。

當(dāng)然了這個人力資源部門也是華為任正非曾經(jīng)請過吃飯的部門，這種請吃飯的部門其實很少，那其實華為對人力資源部門評價，任正非呢覺得是曾經(jīng)起了很大的作用。

但是呢他也曾經(jīng)猛烈的批評過人力資源部門，這當(dāng)然也是華為任正非管理的灰度，他在某個時期會批評一個部門，某個時期會支持一個部門，就看這個部門處于什么階段。

是屬于爬坡階段，還是處于某一個成熟階段，或者是驕傲自滿階段。

所以說這個任正非曾經(jīng)批評過人力資源部門，說你們要革命，你不要動不動就要革這個命，革那個命，各種管理措施。

人力資源部門先把自己革一個命，你把自己改革好了，你再去改別人，這個在心聲社區(qū)上發(fā)表這篇文章以后呢，這個總裁辦的電郵以后呢，可以說是一石激起千層浪，所有的華為的員工都是拍手叫好。

所以這也講一點，就是華為有個公開討論的氛圍，所以說像我們講這個我們批判，有時候我們講華為一些不好的地方，我覺得這個也是為了真實的再現(xiàn)當(dāng)時的場景。

而且我們是基于這個書面的書籍，或者是任正非的文章或者是他的論壇，有真實數(shù)據(jù)來源，都是有據(jù)可查的。

我們沒有一字一字的念，但是原則思想是一致的，然后這個是我們的研究，做一個scorer，做一個咨詢專家。

我們的學(xué)者風(fēng)度和學(xué)者的一個研究規(guī)范所要求的，所以我們有時候講我們經(jīng)常說我們是知識的搬運工就在于這里。

但是呢這個雖然有各種批判，其實像這個心聲社區(qū)，應(yīng)該是08年還是10年左右建立的。

華為的心聲社區(qū)就是內(nèi)部論壇，大家可以搜索華為的心聲社區(qū)，你可以搜索到的，當(dāng)然有幾個偽網(wǎng)站，你不要點錯了，如果不知道可以私信我，我們告訴你網(wǎng)址，這個作為游客也可以登錄進(jìn)去看很多他的文件。

當(dāng)然他內(nèi)部有一個華為員工才能登錄的一個網(wǎng)站，那大家可能就登錄不了了。

那這些有心聲社區(qū)公開的，當(dāng)時華為為什么上心聲社區(qū)，我們講個小故事，華為為什么上心聲社區(qū)。

因為考慮到人員會越來越多，任正非總覺得自己聽不到一線的聲音了，怎么辦？

就希望類似于羅馬廣場，我們知道這個古希臘古羅馬，他是有所謂的這個街頭的這種議政的，大家公開發(fā)表意見不追責(zé)類似于這樣一個機(jī)構(gòu)。

當(dāng)時呢其實內(nèi)部高管是有反對的，這個高管為什么反對，覺得這不是大字報嘛，因為有些人穿了馬甲以后，在網(wǎng)上就開始亂噴，成了網(wǎng)絡(luò)噴子，他內(nèi)部員工也成了噴子，發(fā)泄一些不滿，點名道姓的說哪些高管，哪些干部的問題。

這很多干部就很擔(dān)心，甚至私下里反對，就是抵制這種不讓自己的員工去參與討論。

那這個任正非就提了幾點：第一呢，這里面所有穿馬甲的也好，愿意寫名字的也好，這個不允許做IP鎖定，不允許做這個追蹤。

你知道華為搞通訊的，學(xué)過計算機(jī)都知道，如果真想鎖定，他是可以鎖定的，但是呢任正非是嚴(yán)禁。

甚至有高管就找這個他們IT的部門說能不能把這個，有一個帖子說的很不對我不是要打擊他，我是跟他講講道理，其實我們部門不是這樣的，能不能把他的IP告訴我，把他的人告訴我。

然后人家也覺得很難做，IT部門就去找這個任正非問，說能不能給，任正非就說了一句話，你要找他ID，員工ID是吧，把我的ID給他，就把任正非自己的ID給他，你看誰還敢去查這個東西。

所以這是任正非要求第一點，一定要保密，這個信任感，不然人家怎么敢說話呢。

第二點的話關(guān)于寫大字報，有些人批評不對，確實有些批評呢，連事實都搞錯了。

像有些你像歷史上著名的像胡玲事件。

也是在這個2012實驗室發(fā)生的，也是一波激起千層浪，就是這個芯片實驗室，就現(xiàn)在廣為稱贊的麒麟這個芯片引發(fā)產(chǎn)出之處。

那實際上這一點呢，其實里面討論有些時候就是確實，這個群眾，為什么有一本書叫烏合之眾呢，確實有群眾把風(fēng)向帶歪了，也不是有意的，就是這個事實都搞錯了。

那這個有些高管就會提出來，有些說這樣搞不行，這樣連這個事實都搞錯了，這樣我們怎么還能這樣呢，我們一定要干預(yù)。

任正非就說了一句話，引用毛主席這句話，讓人說話，真理越辯越明，哪怕說的有錯，讓人說話天不會塌下來的。

所以說任正非把毛主席寫的這個思想完全融入到自己思想中去了。

所以說心聲社區(qū)就成為了這個故事，我跟大家講了，就是他成了一個羅馬廣場，大家敢在里面發(fā)表意見，大家對這個人力資源批評確實特別多。

那可以理解，因為人力資源部門制定各種政策，又是淘汰的，又是晉升的，又是獎勵的又是什么樣，可能很多都是出自于人力資源部門制定的政策，所以成為了眾矢之的。

但是呢，人力資源部門其實他們對自己的，相對于其他公司，據(jù)我們研究其實還是相當(dāng)?shù)膭?wù)實，相當(dāng)?shù)亩畼I(yè)務(wù)的，而且要求也是非常高的。

比如說華為的這個HRBP的這個角色模型，V-CROSS，當(dāng)然我們說相當(dāng)高是跟外界比，那內(nèi)部跟其他部門比呢那可能未必。

所以說這個風(fēng)評差，這基于華為的自我批判的精神，也是可以理解的。

比如說V-CROSS有6個要求，就是所謂的這個V-CROSS模型，就是V，就是value，就是基于價值觀的這種HRBP的這個定位有六種：

第一個是成為戰(zhàn)略伙伴。

基于戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計有力的支撐措施，并且輔助實施，他認(rèn)為這是HRBP的首要任務(wù)。

第二個是HR解決方案集成者。

打破模塊的界限，不要講什么人力資源七模塊，不要講選用育留管，要打通。

要針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案，咱們一定要聽話聽音，這每個字都有意義的，有機(jī)會我們可以詳細(xì)解讀。

第三個是HR流程的運作者

設(shè)計HR流程并且保證高效運轉(zhuǎn)，我們有很多企業(yè)流程很多很完善，但是呢運轉(zhuǎn)很低下，效率很低下。

每次老板打開自己內(nèi)部的OA，都不想去動OA，為啥？不動又不行，也很苦惱。

因為一打開OA幾百條等他處理的信息，這個沒有授權(quán)，流程設(shè)計不合理，沒有端到端Peer to Peer，這個端到端流程沒設(shè)計。

那第四個就是關(guān)系的維護(hù)者。

與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系。

包括變革推動者，面向未來，輔助管理層推動必要的這個主變革。

另外核心價值觀的傳承和繼承者、驅(qū)動者，驅(qū)動華為以客戶為中心，以奮斗者為本的文化的落地。

這是華為總提的6種我覺得，為什么分享給大家呢，大家把這個名字稍微換一換其實可以用到絕大多數(shù)企業(yè)。

這個只不過呢，就看你能不能做得到，方法論可以講給大家聽，這個做到是很難。

04

人力資源部門要有產(chǎn)品經(jīng)理思維

那另外呢 ，HRBP要構(gòu)建這個HRSSC。

HRSSC，服務(wù)中心，這個要構(gòu)建客戶化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力資源產(chǎn)品的服務(wù)平臺。

一定要面向客戶，內(nèi)部客戶一定要標(biāo)準(zhǔn)，不要今天一個樣明天一個樣，最怕的是變化。

第一個就是要流程化，流程化的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)平臺。

第二就是人力資源部要提供產(chǎn)品和服務(wù)，要具備客戶思維，要有客戶屬性。比如說要便捷化，客戶導(dǎo)向要高效化。

第三個是人力資源提供的產(chǎn)品要具有這個產(chǎn)品思維，所以人力資源為什么難做。

除了我說的七宗罪以外，我們今天舉了一宗罪，有機(jī)會大家可以查我的文章，在企業(yè)管理第10期發(fā)表的，今年2023年第10期。

然后人力資源部門你還要客戶思維，要有產(chǎn)品思維，因為人力資源你打造的產(chǎn)品要給別人使用的，無論你做的模板，還是你的規(guī)章制度，還是你的政策，還是你的考核方案，某種程度上是你的產(chǎn)品。

產(chǎn)品要經(jīng)過客戶使用的，客戶是內(nèi)部客戶，那作為一般商品我們客戶是不是可以反對你，是不是可以說你這個產(chǎn)品不好，那員工當(dāng)然能說你產(chǎn)品不好。

所以說這個產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、模板化，這個也是我們講人力資源部又要當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，又要當(dāng)客戶經(jīng)理，又要當(dāng)這個所謂的COE，專家，又要當(dāng)HRBP ，又懂業(yè)務(wù)，要有這個服務(wù)意識。

所以人力資源部我們經(jīng)常說，這個人力資源部確實為什么，很多企業(yè)家一講就覺得我的人力資源部不行。

人力資源部很委屈說我們就三兩個人，我們幾個人，十幾個人我們能干多少事，我們又沒多少資源，但是實際上我理解企業(yè)家、企業(yè)主包括管理者說到人力資源部，包括員工投訴說我們?nèi)肆Σ恍?，我們的人不行怎么怎么樣?/p>

我們的管理者不行，我們的老板不行，其實他講的呢，雖然矛頭看起來是指向人力資源部，實際上本質(zhì)上呢是因為人力資源部他確實是第一非常重要，第二，所有的問題確實是能歸到人，歸到人就容易找到人力資源部。

所以人力資源部是一個我所謂的一個比較苦逼的部門，這個成績很難看到，但是問題也很難看到，跟行政部門一樣，但是呢是有方法去做的。

像華為的這個曾經(jīng)的人力資源部門做的也很爛，現(xiàn)在呢雖然也被罵，但是畢竟這個自稱華為能管20多萬員工，那還是為業(yè)界所認(rèn)可的。

另外的話就是他的財經(jīng)體系以前做的也很爛，這個后來成為被任正非表揚(yáng)的 就是全球領(lǐng)先的整體的財經(jīng)管理，那也是經(jīng)過了多年的推動。

所以說我們講管理改進(jìn)要持續(xù)性，所以人力資源管理要有客戶思維，要有產(chǎn)品思維，要把內(nèi)部人才當(dāng)作客戶這種思維。

這種價值觀確實要有制度的相關(guān)支撐，人力資源部他的資源配備，他的相關(guān)的資源支持，他的管理者是否有相應(yīng)能力，是否他的高管，他請了比較好的高管或者培養(yǎng)了比較好的高管這都是有影響的。

作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢二部

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