- 如何鼓勵員工發(fā)掘創(chuàng)業(yè)潛能，培養(yǎng)公司創(chuàng)業(yè)文化？

- 為什么說“現(xiàn)代企業(yè)”，可以充分利用每一位員工的創(chuàng)造力和聰明才智？

- 為什么說創(chuàng)業(yè)企業(yè)的真正價值，不在于開發(fā)新產品，而是創(chuàng)建可持續(xù)業(yè)務的認知？

- 精益創(chuàng)業(yè)2.0，是如何將一般的管理嚴整性與初創(chuàng)企業(yè)的高度迭代性結合起來的？

以上問題，我們將分別在本文探討。埃里克.萊斯，哈佛商學院駐校企業(yè)家，其“精益創(chuàng)業(yè)”理念被《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業(yè)評論》等多家媒體廣泛報道，為多家新創(chuàng)企業(yè)、大型公司及VC提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的咨詢服務。

他的《精益創(chuàng)業(yè)1:新創(chuàng)企業(yè)的成長思維》，在全球范圍內產生了巨大反響，嚴謹而行之有效的創(chuàng)業(yè)方法，成為眾多初創(chuàng)企業(yè)的實用指南。那么，在經歷了起步階段后，規(guī)模壯大的成熟公司，是否能繼續(xù)用精益創(chuàng)業(yè)的方法，激發(fā)組織活力呢？這正是《精益創(chuàng)業(yè)2.0》所討論的核心問題。

本篇，我們萃取了該書打造創(chuàng)業(yè)文化的核心觀點，幫助大家快速get如何通過創(chuàng)業(yè)管理，改造文化，推動公司長期增長。

“創(chuàng)業(yè)者無處不在”

你不一定非要在車庫里折騰，才算是創(chuàng)業(yè)。在精益創(chuàng)業(yè)的定義中，工作的任何人，都算得上是創(chuàng)業(yè)者。

所謂的創(chuàng)業(yè)公司，就是在充滿不確定性的情況下，以開發(fā)新產品和新服務為目的，而設立的個人機構，這意味著創(chuàng)業(yè)者無處不在。精益創(chuàng)業(yè)的方法，可以運用到各行各業(yè)，在任何規(guī)模的公司，甚至是龐大企業(yè)和組織中。

作者埃里克看來，“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”這個頭銜應該一直存在，因為企業(yè)未來的增長需要依靠持續(xù)的創(chuàng)新。

Part1 《精益創(chuàng)業(yè)2.0》討論：如何幫助組織從“僵化”走向“蓬勃”

埃里克在詳細跟蹤研究了幾十家非常優(yōu)秀的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)：當員工身處傳統(tǒng)式組織架構和激勵機制中時，往往會產生某些官僚主義行為，這是制度設計帶來的必然結果。

而這些企業(yè)的創(chuàng)始人，都想了解的問題是：

1. 在組織規(guī)模擴大的同時，能否運用精益創(chuàng)業(yè)的技術手段，避免組織走向昏聵疲軟和官僚主義？

2. 如何鼓勵公司的員工，像創(chuàng)業(yè)者一樣思考？

3. 怎樣在開辟新市場、生產新產品的同時，不失去現(xiàn)有用戶？

4. 如何既能讓員工負責任地運用創(chuàng)業(yè)式的工作理念，同時又能保證核心業(yè)務的穩(wěn)定增長？

5. 如何打造一種企業(yè)文化，在現(xiàn)有業(yè)務和新增長點的兩種需求之間取得平衡？

無論是老牌的傳統(tǒng)企業(yè)，還是高速成長的新型企業(yè)，各種規(guī)模的公司，都可以學習：如何鼓勵員工發(fā)掘自身的創(chuàng)業(yè)潛能，從而有效培養(yǎng)、保持一種創(chuàng)業(yè)文化。

這種文化表現(xiàn)出來的能力特質包括：能迅速實驗新產品、新商業(yè)模式的能力；為最具創(chuàng)造力的員工賦能的能力；不斷投身創(chuàng)新過程，運用縝密方法和高度責任感，管理創(chuàng)新過程，挖掘公司新寶藏的能力。

如何幫助組織從“僵化”走向“蓬勃”，成為現(xiàn)代企業(yè)！正是《精益創(chuàng)業(yè)2.0》要探討的核心要義所在。

Part2? 什么樣的企業(yè)可以稱得上是現(xiàn)代企業(yè)？

通用電氣前CEO伊梅爾特曾說過：沒有人愿意在老派的公司工作，沒有人愿意購買過時的產品，沒有人愿意投資缺乏創(chuàng)造力的項目。

那什么樣的企業(yè)，可以被稱為現(xiàn)代企業(yè)呢？作者用了一句話來概括：充分利用每一位員工的創(chuàng)造力和聰明才智。

現(xiàn)代企業(yè)改變公司的“成長方式”

現(xiàn)任Dropbox（成立于2007年，硅谷的TOP20初創(chuàng)企業(yè)，云存儲創(chuàng)業(yè)公司,也叫作“多寶箱”）副總的阿迪亞，曾是Facebook創(chuàng)立早期的核心團隊成員，參與了Facebook從10人，發(fā)展到2500人的階段。

他這樣描述創(chuàng)業(yè)心態(tài)的變化：

為什么大公司很難造出新產品？很重要的原因就是，團隊已經沒有了“我的職責就是學習新東西”的心態(tài)。大家的心態(tài)變成，這個東西我們已經做得足夠好了，那么我就要繼續(xù)做下去。

的確，我們可以進行漸進式學習，但這種學習強調的是精益求精。你會發(fā)現(xiàn)即便是那些創(chuàng)造過好產品的公司，也很難積累可復制的創(chuàng)新方法論。

現(xiàn)代企業(yè)VS傳統(tǒng)企業(yè)

我們如何去識別現(xiàn)代企業(yè)？作為領導者，又應該如何去打造一家現(xiàn)代企業(yè)的文化呢？作者給出了一系列參考。

1. 在管理上：

傳統(tǒng)企業(yè)通常有一套規(guī)范化的管理體系，更關注穩(wěn)定發(fā)展，并始終處于短期業(yè)績指標的巨大壓力下；現(xiàn)代企業(yè)會讓每一位員工都有機會成為創(chuàng)業(yè)者，它從根本上會尊重員工及員工的想法，它通過持續(xù)創(chuàng)新，帶來可持續(xù)的影響力，著眼于長遠業(yè)績。

2. 在協(xié)作上：

傳統(tǒng)公司的專家們，通常隸屬于各個專業(yè)化的職能孤島，要協(xié)作起來要費一番周折；而現(xiàn)代企業(yè)，則是由一個個跨部門團隊組成，團隊以高度迭代且科學的流程，共同服務客戶。

3. 在團隊構成及職能上：

傳統(tǒng)公司通常由領導者和下屬組成，大多數(shù)員工的創(chuàng)造性和注意力，都被分散到諸多不同類型的項目上；現(xiàn)代企業(yè)由領導者和領導者授權的創(chuàng)業(yè)者組成，其內部的創(chuàng)業(yè)團隊成員并不多，但都充滿創(chuàng)業(yè)熱情，每次專注做一個項目。這些團隊的口號是“大處著眼、小處著手、迅速擴大！”

4. 面對未來的不確定性：

傳統(tǒng)企業(yè)通常會根據(jù)投資回報率和市場份額發(fā)展等預測未來的項目，為了衡量項目是否成功，項目成員們會跟蹤、分享各種數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)會被粉飾地極盡華麗，但不一定能反應真實情況。

現(xiàn)代企業(yè)追求最大限度地提高未來影響力，在制定未來目標時，通常會采取類似亞馬遜CEO貝索斯所提出的忠告——“著眼每股自由現(xiàn)金流的長遠發(fā)展”，而不是傳統(tǒng)的核算方式。

Part3? 精益創(chuàng)業(yè)2.0和它的5項指導原則

一種所有人都希望做到的工作方式

為了進行精益創(chuàng)業(yè)2.0的研究，作者與眾多國際領先企業(yè)進行了合作，既有標志性的跨國大公司，如通用電氣和豐田公司；也有領先的科技驅動企業(yè)，如亞馬遜、臉書；還有高速成長的新銳初創(chuàng)企業(yè)，如Dropbox和Airbnb。

通過對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)案例實踐的研究，他還汲取了一大批與他志同道合企業(yè)領導者的智慧。

這些各行各業(yè)富有遠見的領導者們，都不約而同認識到某些新的可能性，即：可以把一般管理的精髓和新興的創(chuàng)業(yè)管理宗旨結合起來。

作者將之定義為“精益創(chuàng)業(yè)2.0”。

它既有一般管理的嚴整性，也有初創(chuàng)公司的高度迭代性。它是一種體系，適用于任何組織。無論這個組織的體量大小、歷史長短，肩負著怎樣的使命。只要這個組織在不懈地追求創(chuàng)新，就可以借助這一體系的方法論和力量。

它不再是某一行業(yè)的工作方式，而是所有人的工作方式，或者說所有人希望做到的工作方式。

精益創(chuàng)業(yè)2.0的理念，包含了5項指導原則：

1. 持續(xù)創(chuàng)新和突破

很多公司和領導者都過分追求“畢其功于一役”式的重大創(chuàng)新。然而長期增長所要求的不僅于此，它需要組織每個層級中的每個人，都發(fā)揮出潛能和創(chuàng)造力，持續(xù)不斷地去實現(xiàn)新的突破。

2. 作為一個基本工作單元的創(chuàng)業(yè)團隊

為了實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的循環(huán)，不斷解鎖企業(yè)新的增長點，企業(yè)需要為此開展實驗，并最終找到他們的專業(yè)支持團隊。這些團隊就是企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)者，他們需要特別的組織架構來支持。

3.為創(chuàng)業(yè)團隊打破一些管理常規(guī)

只要在企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中加入了初創(chuàng)團隊，對其管理就需要打破常規(guī)。很多大組織都缺乏一個核心的部門——創(chuàng)業(yè)部，它實際上跟財務部、營銷部一樣重要，決定著企業(yè)的未來。

創(chuàng)業(yè)部的一項重要職能，就是將創(chuàng)業(yè)思維編織到公司的文化結構中，吸納不同畢竟、不同級別的新員工。正因為群策群力，基于創(chuàng)業(yè)方法的轉變，才會自然而然地關注如何讓更多優(yōu)秀的人才脫穎而出，鼓勵更科學的決策，更優(yōu)質的資源配置和更完善的HR政策。

4. 擁有二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)

無論是一家剛成立5年的新公司，還是一家已運營上百年的老店，這種針對公司結構的根本變革，都無異于是推倒重來的二次創(chuàng)業(yè)。

5. 持續(xù)轉型

必須做好這樣的思想準備：企業(yè)僅僅是轉型一次，是遠遠不夠的。一旦企業(yè)找到了轉型的秘訣，它就可以做好在未來完成多次轉型的準備。這意味著組織將構建一項全新的能力——改寫組織基因，應對不確定的，多樣化挑戰(zhàn)的能力。

Part4? 推行精益創(chuàng)業(yè)文化的組織準備：長期思維主義

對組織來說，推行精益創(chuàng)業(yè)管理、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)文化，并不是要構建一支全新的團隊；也不意味著，一旦開始推行精益創(chuàng)業(yè)的理念，員工就可以立馬切換身份，搖身一變，像創(chuàng)業(yè)者那樣去思考和行事。

組織要幫助每一位員工創(chuàng)造用武之地，讓他們可以像創(chuàng)業(yè)者一樣大施拳腳，幫助那些原本就具有創(chuàng)業(yè)天賦的人施展所能，還要幫助那些要創(chuàng)造一些條件才能激發(fā)出創(chuàng)業(yè)可能性的人。

因此，每一位管理者都需要了解創(chuàng)業(yè)工具，學會識別和理解為什么有些員工的行為表現(xiàn)會與眾不同，并可以用新的價值標準去評價他們的工作和貢獻。

GE案例：Imagination Breakthrough，創(chuàng)新支持在GE

作者分享了GE的冰箱3D打印案例。GE家電業(yè)務的產品經理邁克爾·馬漢，屬于天生就有創(chuàng)業(yè)天賦的人。他準備帶領團隊實驗3D打印，公司也特批了他們的團隊，可以打破常規(guī)來測試冰箱。

GE的高層認為：“在GE，總有人天生就是這塊料，他們只是等著你來發(fā)現(xiàn)。你不知道他們在哪兒，但一旦給了他們機會和專心做事的工具，他們就會充滿激情。問題的關鍵，就是如何讓他們的聰明才智持續(xù)發(fā)揮作用，而不是靈光一閃，轉瞬即逝。”

總之，要想在企業(yè)內部推行并滲透創(chuàng)業(yè)文化，組織要盡可能去識別和幫助企業(yè)中那些創(chuàng)業(yè)者，為他們建立指導和支持網(wǎng)絡；對人力資源部、法務部、財務部和IT部等職能部門，重新進行梳理和定義，讓它們成為促進創(chuàng)新的動力而非阻力。

更多創(chuàng)新建議和案例，可閱讀《設計思維、創(chuàng)新自信力與企業(yè)第二增長曲線》

給組織準備的實用tips

1. 創(chuàng)造空間：讓帶有一定責任約束的實驗發(fā)生

幫助團隊開展實驗，但不用他們承擔全部責任。在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中，埃里克將這種有限責任實驗，定義為最小化可行產品。既要給予團隊實驗的自由，同時讓他們遵守責任標準。

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者能夠在工作中約束自己。想想看，在公司發(fā)展的早期階段，資源稀缺，自然需要約束：要做一件事，只有這么多人，這么多錢，且時間還非常有限。而比較大的公司，必須更自覺地提出種種約束條件。

2.設定合適的里程碑

如果我們對預測未來的能力保持謙遜的態(tài)度，那么如何定義成功和階段性的里程碑呢？實際上，沒有準確的預測，傳統(tǒng)的管理工具也不太奏效。

投資人想知道每一輪投資會有多少回報。但在現(xiàn)實情況下，量化的里程碑，有的可以完成，但有的很難界定。比如，一家初創(chuàng)公司的里程碑是新產品上線，但可能上線后用戶對此并不感興趣，毛利比預測低很多。在這種棱模兩可的情況下，該怎么辦呢？

因此，需要提出一種新的里程碑，一種即便在無法準確預測結果的情況下，也能管用的里程碑。

最后，我們借用埃里克的話來作結：

“我看到人們極度渴望把企業(yè)的長期愿景變成現(xiàn)實，渴望親手種下功在千秋的變革之樹，留給后人乘涼。然而，現(xiàn)行業(yè)務體系中的短期需求，帶給他們的是一次又一次的挫敗。

其實，長期增長說起來并不算難，它僅需要投資人付出幾個季度的代價，以此謀求變革，需要忍受企業(yè)內部一次規(guī)模較大的動蕩，接下來就一馬平川了…”

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。