- 編者按 -

領導者必須明白：無邊界才是未來的趨勢。在無邊界的世界中，組織應激發(fā)員工的好奇心，把每一項決策都看作是一次實驗，才能提升效能，并激發(fā)新見解。

- 為什么說變革的根本，并不在于“組織”的轉變，而是組織中“人”的轉變？

-?有遠見的組織，正在做哪些面向未來的準備？

- 從焦點思維到格局思維，領導者如何升維認知？

在過去10多年，德勤全球人力資源研究團隊發(fā)布了一系列《全球人力資本趨勢調(diào)研報告》，每一份報告都富有對未來的洞見。今年報告主題是“無邊界世界的新法則”。

本文根據(jù)泰普洛直播《張國維老師解讀2023德勤人力資本全球趨勢報告》編輯而成，帶你詳細洞察組織邊界的變化，看清未來發(fā)展趨勢，把握組織和領導者的能力修煉方向。

文章內(nèi)容硬核，實操性強，建議收藏閱讀，敬請enjoy。

| 全文共計5007字，預計8-9分鐘 |

01

消失的組織邊界和未來新趨勢

過去一個世紀，我們一直被一種機械的工作觀念所支配。我們假定工作是固定的、可重復的，能輕易被拆分成單個任務，并據(jù)此劃分工作崗位。

于是，工作的重點是成本和效益——如何通過更快、更有效的方法，來實現(xiàn)目標。

但近年來，企業(yè)和員工面臨著，比以往任何時候都更為嚴峻的挑戰(zhàn)和混亂，讓這種傳統(tǒng)的工作觀念，受到前所未有的挑戰(zhàn)。

??組織邊界正在消失

邊界，曾經(jīng)被認為是打造工作秩序的基礎。

工作，可以被組織成明確定義的過程；崗位，可以被分類，并完全涵蓋在組織中；辦公，只發(fā)生在工作場所之內(nèi)；組織，以股東為中心做決策。

然而，在后疫情的不確定時代，邊界正在消失。

對組織來說，這意味著失去那些保證秩序的傳統(tǒng)邊界，并且經(jīng)過探索、試點和創(chuàng)新的機會，去定義新的規(guī)則，去構建一個新領域。

對員工來說，與組織接觸的規(guī)則正在發(fā)生變化，敞開了員工與組織進一步合作，并共同創(chuàng)造價值的大門。

??邊界的打開，源自商業(yè)模式的改變

在《自由競爭的未來》中提到，企業(yè)和客戶之間發(fā)生了兩個變化。

原來，企業(yè)是獵人，客戶是獵物，企業(yè)需要去尋找客戶；而現(xiàn)在反過來了，企業(yè)變成了獵物，客戶變成了獵人；并且客戶還會參與企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新，提出自己的需求，比如小米手機。

所以企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)，必須按照客戶的要求來做。因此，靠自己內(nèi)部研發(fā)，內(nèi)部生產(chǎn)，內(nèi)部物流不能跟上客戶的需求，可能還沒反應過來，客戶的要求就變了。

打開邊界跟外部進行交易，是為了滿足快速變化客戶需求的作用。這也就是為什么組織邊界會發(fā)生變化。

02

未來組織發(fā)展9大法則

2023年的德勤報告，通過對來自105個國家的1萬人進行調(diào)研，其中有23%的人為董事會及管理層，總結出了未來組織發(fā)展趨勢的9大法則。

1. 崗位走向終結，用技能作為決策基礎

劃分工作與工作之間的界限，劃分任務類型，以狹窄的角色和職責范圍定義員工等因素，都限制了組織的創(chuàng)新和敏捷。

許多公司，正在嘗試用技能而非崗位，作為勞動力決策的基礎。當員工從崗位中被解放出來，員工就能更好地發(fā)揮出他們的能力、經(jīng)驗和興趣，以促進組織和員工的發(fā)展。

2. 科技賦能人才，人工和技術的邊界逐漸消失

工作場所，不斷引進新技術。人工和技術之間，相互獨立的邊界，正在逐漸消失；新技術不僅實現(xiàn)了自動化，擴大產(chǎn)能，還提高了團隊的績效。

有遠見的組織，正在探索如何利用技術，既能最大化人類的獨特優(yōu)勢，又能優(yōu)化他們的工作能力。

3. 激活未來工作場所，重點是“如何”工作，而非“在哪”工作

數(shù)字化、虛擬技術及元宇宙的發(fā)展，正在重新定義工作場所，讓這個概念不再僅限于某一物理空間。

如今，互聯(lián)性正在增強，居家辦公和現(xiàn)場工作的界限越來越模糊。企業(yè)有機會探索“如何”完成工作，而不僅僅是改變“在哪”工作。對于工作本身和員工而言，工作地點和形式，都已經(jīng)不再是首要考慮。

4. 數(shù)據(jù)成為一種新的“貨幣”

員工所擁有的數(shù)據(jù)，與組織所擁有的數(shù)據(jù)之間的劃分，正在變得無關緊要。此外，隨著數(shù)據(jù)成為一種新的“貨幣”，越來越多的討論，圍繞“什么是勞動力數(shù)據(jù)”、“數(shù)據(jù)透明度”以及“數(shù)據(jù)驅(qū)動洞察”而進行。

5. 員工自主權加強，組織的唯一決策權正在消失

過去，組織對工作、勞動力和工作場所，擁有唯一決策權。隨著員工要求更有意義的工作、靈活的工作場所，及更個性化的職業(yè)道路，組織的唯一決策權正在消失。

盡管員工自主權，可能被視為一種威脅；領先的組織，卻在想方設法調(diào)動員工的積極性，以共同創(chuàng)造雙贏和更高利益。

6. 解鎖多樣化的勞動力生態(tài)

培養(yǎng)多樣化的勞動力生態(tài)，具有巨大價值。許多組織仍停留在人才獲取和管理的舊模式中，他們沒有給予各種類型的員工，如零工、自由職業(yè)者、承包商、內(nèi)部員工等，任何關于在哪里、如何工作，及為誰工作的發(fā)言權。

建立一個更復雜、多樣化，由非傳統(tǒng)員工組成的勞動力生態(tài)，將加速組織的增長、創(chuàng)新和敏捷性。

7. 大膽行動，爭取公平結果

將多樣性作為衡量標準的做法正在消失，取而代之的是組織需要將多樣性、公平性和包容性視為發(fā)展目標。

這些目標將反映出組織如何公平地獲取人才；如何通過發(fā)展計劃、方法和工具培養(yǎng)人才；以及如何在組織的各個層面選拔和提拔人才。組織將減少對商業(yè)活動和績效問責，更多地致力于實現(xiàn)公平結果以傳達出更大的社會效益。

8. 推進可持續(xù)發(fā)展的人為因素

組織作為一個完全自主的實體，其利益可以與整個社會的利益分離，然而這個邊界正在變得模糊。

各組織越來越多地面臨著來自政府、全球聯(lián)盟、社區(qū)以及勞動力的壓力，需要去解決可持續(xù)性問題。這些因素，要求企業(yè)改變過去關于可持續(xù)性的做法，并提出可監(jiān)測的目標。

因此，組織需要關注人為因素，這是迄今為止在其戰(zhàn)略和行動中所缺失的。組織需要使可持續(xù)性成為工作時的一種本能選擇。

9. 提升對人為風險的關注

過去，企業(yè)通過狹隘的視角，來看待人為風險，即：員工對企業(yè)構成的潛在風險。

在新世界中，組織應該將他們對人為風險的認識，擴展到合規(guī)和披露之外，考慮一系列廣泛的風險是如何顯著影響人類，以及如何被人類所影響。這些風險可能會影響公司的長遠發(fā)展，高管們必須充分了解這些風險，畢竟董事會將承擔最終責任。

03

新趨勢下

領導者的關鍵能力和企業(yè)的重點方向

我們常說，稀缺的能力才值錢。在不同階段，領導能力的關注不一樣，或者說稀缺度不一樣。

在未來，領導者的稀缺能力主要有三個：駕馭變革、關愛能力及認知能力提升。

1. 駕馭變革能力

人類技術進步的飛躍，以及組織間變革競賽的日益激烈化，客觀上加劇了未來社會的不確定性。這就決定了未來的領導者，應該比歷史上任何時候，都需要具備預測未來的能力和變革創(chuàng)新的能力。

準確洞悉社會的變化，帶領組織不斷求新、求變，在變革中求發(fā)展，是未來領導的首要理念。

他們往往比一般的領導者看得更高、更遠。在組織還在蓬勃發(fā)展時，他們就已經(jīng)開始發(fā)現(xiàn)危機并加以鏟除。

通用公司前CEO杰克·韋爾奇認為，通用之所以能夠成為世界500強中最優(yōu)秀的公司之一，主要原因就是通用愿意不斷嘗試新事物，進行變革，并且能夠對變革做出承諾。

變革的根本并不在于“組織”的轉變，而是組織中“人”的轉變。

“事在人為”，只有“人”轉變了，才能最終保證變革的成功實施。而領導者，恰恰是促使組織中“人”轉變的關鍵因素。

因此，未來的領導者必須具備駕馭變革的能力。

2. 關愛能力

什么叫關愛領導力？瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院的George Kohlriser博士曾說：

“領導者的問題，主要是對下屬的挑戰(zhàn)太多，而關愛太少。很多領導者缺乏給予關愛的能力。”

用更扎心的一句話來說：我們很多的管理者，就像一些懵懂的父母一樣，稀里糊涂就生個孩子，根本不知道怎么養(yǎng)，所以缺乏關愛的能力。

領導者要成為部下的“安全基地”，與他?建立高層次的紐帶之環(huán)；并且要能平衡關愛與挑戰(zhàn)關系；提升員工的積極性，才能打造勝利型團隊，持續(xù)取得高績效。

更多內(nèi)容，可參考西蒙.斯涅克《為什么杰出的領導者，都會給員工安全感？》

3. 認知升維的能力

企業(yè)的組織成長，有不同的階段，初創(chuàng)期、成長期、快速發(fā)展期和轉型期。

但如果領導者還停留在企業(yè)必須按部就班走完這四個階段的認知下，就屬于認知降維了。

領導者必須明白：無邊界才是未來的趨勢。

那就要用新的認知去應對。如果領導者只知道企業(yè)有戰(zhàn)略空間，而不知道還有二維的商業(yè)模式空間和三維的生態(tài)空間，那他將永遠被別人降維打擊，而不可能打擊別人。

這就是認知的價值。

大部分領導者，習慣從下往上看，也就是先看產(chǎn)品，再看場景，隨后到生態(tài)，這叫做焦點思維。

然而卓越的領導者，一定是從上往下做，先看生態(tài)，這叫格局思維。思維方式的不一樣，會導致決策的不同。

先了解大的生態(tài)，才能構思出實際確切的場景，也就能創(chuàng)造出更符合環(huán)境的產(chǎn)品。

特斯拉的成功就在于，馬斯克先考慮的是制造火箭，讓人類上太空的大的生態(tài)環(huán)境，而后用這樣的生態(tài)中研發(fā)的技術來制造汽車，這就是一種降維打擊。

04

面對未來世界的新法則

組織的提升方向

1. 應對挑戰(zhàn)：像研究人員一樣思考

AdventHealth的首席人才官Olesea Azevedo曾說：

“我們允許團隊嘗試新事物，迅速失敗，從中吸取教訓，繼續(xù)前進。得益于此，我們收獲了許多新的項目和策略?！?/p>

在無邊界的世界中，企業(yè)應激發(fā)組織和員工的好奇心，把每一項決策都看作是一次實驗，才能提升效能并激發(fā)出新見解。

差異化和成功，不是來自于在一開始就堅信自己擁有正確的解決方案；而應該勇于挑戰(zhàn)權威、保持謙遜和通情達理，并從新的信息中學習，以持續(xù)完善現(xiàn)有方案。

2. 開辟新道路：共創(chuàng)新型的共生和共贏關系

要想成功，企業(yè)和員工需要學會在這個新世界中共同前行，共同創(chuàng)造新規(guī)則、新邊界和新關系。

這意味著主動權的模式和價值，必須轉變。

組織應該放棄以前完全控制的想法，明確他們在充滿活力的、不斷進化的生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色。

員工對組織和社會的效益，承擔了更大的作用與責任，他們需要與組織攜手并進。

3. 構思影響力：優(yōu)先考慮對人的影響

組織不僅應對其業(yè)務、員工或股東產(chǎn)生影響，還應產(chǎn)生更廣泛的社會影響。

在今年參與德勤調(diào)研的組織中，超過一半的組織，希望與社會產(chǎn)生更緊密的聯(lián)系，正如德勤2018年全球人力資本趨勢報告中所定義的那樣，社會組織仍然是職場中的一股關鍵力量。

無邊界的組織關系，是未來大生態(tài)環(huán)境的趨勢。優(yōu)先把握好上層的生態(tài)環(huán)境，也就能更精確地做出下層的改變與發(fā)展。

北京大學光華管理學院兼職副教授，北京盈余云朵管理咨詢創(chuàng)始人，曾任多家世界500強公司執(zhí)行副總裁。有著25年跨國公司人力資源管理及8年企業(yè)咨詢服務經(jīng)歷，近期服務的客戶包括：寧德時代、海信電子、三迭紀等處于初創(chuàng)期、成長期、高速發(fā)展及轉型期的不同時期企業(yè)；擅長企業(yè)頂層設計、戰(zhàn)略制定及落地、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織人才發(fā)展等。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，是國內(nèi)高端領導力發(fā)展機構。我們致力于提升高管團隊領導力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓、領導力測評等多種服務形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領導力綜合解決方案。