????????公司貿(mào)易業(yè)務(wù)需要很多資金和人員，通過賺取貿(mào)易差價而實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營或盈利。資金是需要融資成本的，除了業(yè)務(wù)人員，還需要行政、財務(wù)和人事或和法務(wù)等后勤服務(wù)人員。對這些人員如何激勵，各個公司的做法都不一樣。

????????我任務(wù)采用平均主義，激勵效果不好，至少業(yè)務(wù)人員覺得不公平，我們拼酒跑腿轉(zhuǎn)來錢，與你們足不出戶的后勤人員平均分配，沒有激勵效果。因此我們應(yīng)該設(shè)置雙層激勵，針對業(yè)務(wù)過程設(shè)置一層，激勵業(yè)務(wù)人員做大做多，賺取更多的毛利；針對經(jīng)營結(jié)果設(shè)置一層團隊激勵，促進后勤服務(wù)的支持。

????????對業(yè)務(wù)過程設(shè)置激勵，就要促使業(yè)務(wù)人員提升業(yè)務(wù)量和毛利。同時監(jiān)控風(fēng)險。毛利指標是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)量可以作為輔助指標，計量并指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員開拓市場，一般權(quán)重10%~20%（注重市場開拓階段，權(quán)重高；穩(wěn)定后，權(quán)重低）。

????????毛利可以使用公司角度上的財務(wù)口徑，但是扣除成本費用的口徑就比較難定義，業(yè)務(wù)人員只認貨物成本、資金利息和自己的業(yè)務(wù)費用，這就是銷售部門業(yè)務(wù)貢獻毛益，據(jù)此激勵，業(yè)務(wù)人員普遍接受。但是，在小的貿(mào)易公司，后勤管理團隊費用是業(yè)務(wù)費用3-4倍，而且是正常情況。很多情況，銷售部門業(yè)務(wù)貢獻毛益不足以抵償管理服務(wù)團隊的費用。對銷售部門業(yè)務(wù)貢獻毛益設(shè)置激勵比率，業(yè)務(wù)有獎勵，而管理服務(wù)團隊沒有，后勤服務(wù)支持下降，公司業(yè)務(wù)會陷入惡性循環(huán)。

????????針對公司大資金貿(mào)易情況下，應(yīng)該定義業(yè)務(wù)毛利扣除直接資金成本后，公司與業(yè)務(wù)分成，比如5:5分成（要與業(yè)務(wù)協(xié)商，達成約定，并固定在制度或業(yè)務(wù)協(xié)議上）。公司分得的部分，用于抵償管理服務(wù)團隊的費用；業(yè)務(wù)分得的部分用于抵償業(yè)務(wù)部門薪酬、差旅、招待、倉儲運輸?shù)葮I(yè)務(wù)費用。業(yè)務(wù)部門分得的毛利，再扣除其業(yè)務(wù)費用，剩余部分作為激勵的基礎(chǔ)，如暫定激勵35%（也可以對激勵基礎(chǔ)的檔次，分段設(shè)置激勵比率）。

????????營業(yè)稅金及附加也可以約定如何分擔。規(guī)則約定后，就形成的貿(mào)易業(yè)務(wù)激勵測算模板。示例如下表：

?? ? ? ?測算好業(yè)務(wù)部門的過程激勵后，獎金的分配，就是業(yè)務(wù)部門自己的事情了。

????????關(guān)于管理服務(wù)團隊的激勵，可以采用同樣的模式去定義。利用分得的貿(mào)易，扣除期間管理成本費用，所剩金額作為激勵基礎(chǔ)，設(shè)置激勵比率，逐期核準兌現(xiàn)。

????????公司老板也會有利潤訴求，資金成本可以是融資成本，也可以是注資老板的最低投資回報率，業(yè)務(wù)上測算的資金成本據(jù)此確定。滿足老板的最低回報外，通常也會設(shè)置一個年度經(jīng)營目標激勵。這就是第二層的激勵，暫且叫它年度績效激勵。

????????年度績效激勵，可以通過服務(wù)期限（月份數(shù)）調(diào)整的崗位價值系數(shù)，來分配年度績效獎勵。還可以增加員工考評來調(diào)整年度績效分配系數(shù)。如果崗位價值確定有困難，難度考評也沒做好，那就采用年度互評的方式，評價員工年度實際工作對年度經(jīng)營結(jié)果的貢獻系數(shù)，據(jù)此分配年度績效獎勵。

????????示例如下：