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1，OKR未見效果的解析圖譜

很多客戶在找到我們之前，就已經(jīng)使用OKR很久了，或者一些客戶在使用一段時間后，還會再次尋求外部教練的協(xié)助。為什么在中國的企業(yè)中OKR落地后，無法形成自增長？持續(xù)的價值涌現(xiàn)？對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進迭代，對新業(yè)務(wù)的探索和突破吶？面對這些困惑，我們做了大量的分析和研判，首先，OKR就是你工作中的一個個節(jié)點的推進，是一套過程管理工具，是動態(tài)戰(zhàn)動態(tài)，是一群志同道合的高認知群體，為共同的夢想，重新定義發(fā)展方向和階段性的實施路徑。其次，就在于應(yīng)用層中的核心要點，OKR長期應(yīng)用依舊沒有達成預(yù)期效果，我們綜合大量實戰(zhàn)案例，核心原因來自三個方面：

a，是否能撰寫出高質(zhì)量的OKR？

b，是否能打造出有效協(xié)同力的團隊？

c，是否能在業(yè)務(wù)推進中及時評估和反饋？

2，破解撰寫高質(zhì)量OKR的秘籍

太多的無效OKR低質(zhì)量OKR，彌漫在組織中，多數(shù)是日常事務(wù)的羅列和解決問題維度的單一化，OKR的價值創(chuàng)造性，目標的實現(xiàn)性均較低；由于長期的戰(zhàn)略模糊與無效戰(zhàn)略，口號式戰(zhàn)略，使得OKR的來源充滿不確定性和無效性，組織的慣性思維和路徑依賴短期無法根除，最可怕的是組織的人才密度和濃度均受到制約，組織的集體認知力和個體的認知偏差，直接導(dǎo)致無法撰寫出高質(zhì)量的OKR。

具體建議如下：

a，組織需要清晰的戰(zhàn)略，以及將抽象戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)目標解碼的能力；

b，組織需要持續(xù)打造共識，以及一致性和對目標的深度理解和執(zhí)行能力；

c，組織需要一群有夢想的強個體，以及可以提出挑戰(zhàn)型的目標和探索能力。

3，協(xié)同能確保高質(zhì)量的OKR落地

打造組織的協(xié)同力非常硬核，協(xié)同的重要性必要性，如何打造協(xié)同力的方法論，前面講過很多了，協(xié)同隨著組織規(guī)模的擴大，其難度指數(shù)級增長。我們今天重點講講在協(xié)同中出現(xiàn)的認知偏差。大家對協(xié)同與等級制的錯誤理解，等級制大家可以想到的更多的是縱向的自上而下，協(xié)同可以想到更多的是橫向的對齊校正。經(jīng)常會認為它們是矛盾對立的，先說等級制的基本屬性，等級制可以提升效率，形成職能的專業(yè)化，將決策與執(zhí)行貫徹落實。其弊端也很多，例如：等級制會形成支配與從屬的關(guān)系，會建立起一個個“盒子”，大盒子套著小盒子，盒子內(nèi)部交流很多，盒子之間溝通較少，也會形成金字塔結(jié)構(gòu)等等。

但是，組織過程并不完全是等級制，也存在其他形式的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同，包括向上，向外，向下的影響和控制流，通過協(xié)同構(gòu)成生態(tài)系統(tǒng)，等級制簡單的命令和執(zhí)行概念是難以維系的，所以在OKR的實施中，在高效的協(xié)同中，關(guān)鍵是打造組織內(nèi)部生態(tài)。

4，評估體系的搭建是難點

組織OKR沒有產(chǎn)出預(yù)期效果的三大原因，最后一個原因就是評估體系的搭建，對傳統(tǒng)組織來說是難點。OKR的價值鏈分成：價值創(chuàng)造，價值評估，價值分配。很多企業(yè)對價值評估的缺失，源自于過往大量使用的工具是KPI，評估維度單一，或者直接將價值創(chuàng)造和價值分配結(jié)合。建議組織搭建評估體系從三個維度出發(fā)，第一，組織戰(zhàn)略維度，評估OKR與戰(zhàn)略的結(jié)合，整體價值產(chǎn)出，OKR結(jié)果影響力；第二，個體成長維度，評估個體潛能，個體OKR貢獻，OKR難度，個體領(lǐng)導(dǎo)力等；第三，組織文化維度，評估價值觀，參與度協(xié)作能力，OKR挑戰(zhàn)性等。

5，寫在最后的話

OKR長期應(yīng)用沒有收到預(yù)期效果，其原因來自諸多方面，強個體時代的到來，個體的內(nèi)驅(qū)力，參與性，結(jié)構(gòu)化能力很重要，我們當下大量的工作內(nèi)容均為知識型工作，這些知識化的工作，更加需要的不僅僅是強個體，而是團隊的共同價值，團隊的協(xié)同價值。