1，正確理解組織績效

在OKR實踐中，如何將組織中差異化的個體，有效的組織在一起，高效的實現(xiàn)一個共同目標，并達成組織與個體的共贏，這個問題是很多管理者永恒的追問。個體在組織中的績效受到很多環(huán)境因素的影響，從賦能個體到賦能團隊的雙向賦能維度來看，可以聚焦在兩個關(guān)鍵點：一個是個體工作行為，另一個是組織的均衡性，個體行為我們可以理解為員工的綜合技能與學習潛質(zhì)，組織的均衡性體現(xiàn)在組織文化和企業(yè)管理方式。大量OKR落地案例中發(fā)現(xiàn)，當組織的均衡性處于支持型，員工處于高技能高潛能的狀態(tài)，便會出現(xiàn)授權(quán)型的組織和個體之間的聯(lián)結(jié)；當組織的均衡性處于控制型，員工依然處于高技能高潛能的狀態(tài)，便會形成對抗型的組織和個體之間的聯(lián)結(jié)；當組織的均衡性處于支持型，員工技能欠佳但主動性強的狀態(tài)，便會形成參與型的組織和個體之間的聯(lián)結(jié)；當組織的均衡性處于控制型，員工處于技能欠佳主動性欠佳的狀態(tài)，便會形成指令型或者博弈型的組織和個體之間的聯(lián)結(jié)。這種差異最終體現(xiàn)在組織的績效上。

2，組織績效的發(fā)生

我們發(fā)現(xiàn)組織績效產(chǎn)出模式由產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈組成，以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的組織更側(cè)重過程管控，延續(xù)分工思維，效率導向；以價值鏈為核心的組織更偏愛用戶體驗，基于用戶需求出發(fā)，以產(chǎn)出結(jié)果為導向。 數(shù)字化時代撲面而來，萬物互聯(lián)使得組織無邊界，呈現(xiàn)出外部無序而內(nèi)部又高度關(guān)聯(lián)的狀態(tài)，對于組織來說，影響組織的績效因素正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，組織正在由“分”走向“合”，組織的績效更依賴于更大范疇的協(xié)同。到底什么是協(xié)同？協(xié)同是組織作為社會結(jié)構(gòu)的組成部分，以價值創(chuàng)造為邏輯起點，通過內(nèi)外部的資源重構(gòu)，形成優(yōu)勢適配的一種生存發(fā)展技能。

3，OKR協(xié)同與績效提升

協(xié)同在OKR應(yīng)用中無處不在無時不在，從創(chuàng)建到執(zhí)行再到更新，從共創(chuàng)會到復(fù)盤會再到季度大會，協(xié)同在組織內(nèi)部是非常稀缺的，傳統(tǒng)的“部門墻”，“流程林”，“隔熱層”制約著協(xié)同的發(fā)生，伴隨著組織的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的加深，組織業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，協(xié)同的復(fù)雜程度會成指數(shù)級增長。OKR管理工具中提倡的共識性的目標，更多的自下而上，更多的主動性參與性，更多的透明公開奠定了協(xié)同的基礎(chǔ)；OKR實施中團隊個體是角色化的，而非傳統(tǒng)的崗位化，個體崗位化更側(cè)重流程節(jié)點，個體角色化更側(cè)重結(jié)果產(chǎn)出，角色化要求個體更多的績效；OKR鼓勵目標的挑戰(zhàn)性，在實施過程中存在大量的不確定和創(chuàng)新試錯，需要更多優(yōu)化，調(diào)配，整合，協(xié)作，當團隊OKR更新的時候，是組織形成凝聚力的時刻，是再一次共識的時刻，團隊及個體需要再對齊，再聯(lián)結(jié)，再校正。OKR協(xié)同將大幅提升組織的績效。

4，寫在最后的話

組織績效的發(fā)生是一場過程管理，組織的績效是一次次持續(xù)的優(yōu)化和迭代，組織的績效是不斷的動態(tài)化目標的實現(xiàn)過程，OKR是組織績效的基石。OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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