我之前說過，低垂的果實已經(jīng)被摘完了，容易賺錢的機會是沒有了。大家都得做更難的事。

以后，要靠本事來賺錢了。

其中有一項很重要，卻又常常被忽略的本事是：管理。

其實很多公司的管理，都只是在過去高毛利下的瞎折騰?，F(xiàn)在環(huán)境沒那么好，一下子就被打回原形。

一放就亂，一管就死。

怎么辦？

重新學(xué)習(xí)。

管理者，一定要學(xué)著把牌發(fā)對。

公司每天都會有人和你匯報、請示、討論，向你要牌。發(fā)對了，會產(chǎn)生正確的價值。給錯了，就會造成混亂。

你手里的這5張牌，要認(rèn)真看清，好好琢磨。

我們一個個講。

第一張牌：時間

時間，是第一張重要的牌。

很多人會和你說，再給我點時間，我一定會做得更好。半年之后，我肯定會交付滿意的業(yè)績。

但這是真的嗎？他是真的需要更多時間，還是只找了個借口來拖延？

你要判斷。

判斷這個人，是不是成長者。

時間，只能給成長者。

一個人好不好，有很多個維度。最常見的兩個維度是，態(tài)度和能力。

我們當(dāng)然想找到態(tài)度好能力強的員工，但你也知道這很難。

如果只能選一個，我會毫不猶豫選擇“態(tài)度”。因為態(tài)度能讓一個人積極主動。

一個人態(tài)度好，也說明有培養(yǎng)的空間，有成長的潛力。

只要一個人愿意成長，那就值得給更多的時間。

在我自己這家小公司里，我經(jīng)常和我的員工說，我不擔(dān)心大家的能力不夠強，我只擔(dān)心大家的成長不夠快。

因為一旦人停止了成長，組織也就會停止發(fā)展，最后都會不可避免地衰老和死亡。

每做一件事情的時候，事前多思考，事后多復(fù)盤。我不會因為沒有實現(xiàn)結(jié)果而憤怒，但我會為你沒有成長而生氣。

成長，是對組織最大的治愈，也是對一個人最大的褒獎。

但話又說回來，給成長者時間，換句話說，如果一個人不愿意成長，那也不應(yīng)該給他時間。

給一個懈怠、懶惰、自傲的人時間，就是發(fā)錯了牌。如果你有一點管理經(jīng)驗，就知道這會帶來多少麻煩。

不值得。

把時間，留給那些正在以肉眼可見的速度成長的人。然后，耐心一點，安靜地等待他們爆發(fā)能量。

所以，可以試著做組織的人才盤點，看看哪些是有潛力成長的人，你可以給他們更多的時間，陪伴他們成長。

這張名單，可能就是未來的基本盤。

第二張牌：保護

當(dāng)一個人犯了錯，向你來尋求保護，你答應(yīng)嗎？

保護這張牌，也不能亂給。

因為這表示了你會鼓勵什么樣的行為，保護什么樣的人。

保護這張牌，只能給創(chuàng)新者。

創(chuàng)新者的工作，需要去試，去闖，免不了是要犯錯，甚至是犯大錯的。但這個時候給予保護，能保護創(chuàng)新的熱情，也能保護可能的創(chuàng)新結(jié)果。

不保護創(chuàng)新者，組織大概率也是要出問題的。

我經(jīng)常會受邀去一些公司里培訓(xùn)和演講。有時候我明顯感覺，氛圍很熱烈，氣場瞬間升騰，大家很想點頭，或者笑出聲來。但是，我發(fā)現(xiàn)大家都難受地憋著。

所有人的目光，望向同一個方向，我也順著望過去，顯然，那個方向上坐著的，是個領(lǐng)導(dǎo)。

這個領(lǐng)導(dǎo)面無表情，不表示贊同，也不表示反對。大家也就不敢出聲。

每次看到這樣的場景，我就知道，這種公司是很難有創(chuàng)新和發(fā)展的。點個頭，笑一下都要先看領(lǐng)導(dǎo)的臉色，害怕犯錯，那誰還敢冒風(fēng)險呢。出錯了，又怎么可能會有保護。

一個好的老板，一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該培養(yǎng)允許犯錯的文化，保護那些創(chuàng)新者。

比如可以這樣，學(xué)習(xí)亞馬遜的一種做法。

如果你是一位經(jīng)理，一名下屬提出了一個好的想法，那么你默認(rèn)的回答，必須是“Yes（同意）”。

要是想拒絕，就必須寫一份兩頁篇幅的解釋，說明這個想法為什么不好。

也就是說，增加否定的難度，從而能迸發(fā)和保護更多的想法。

但是，這還不夠。我知道有人會說，一個組織怎么能無限度地容忍錯誤呢？

沒錯，所以還需要做第二件事，區(qū)分算術(shù)錯誤和高數(shù)錯誤。

算術(shù)錯誤，就是那些低級錯誤。因為大意，因為粗心，因為傲慢犯的錯誤，是一種愚蠢。

低級錯誤，不應(yīng)該被保護。

而那些高數(shù)錯誤，是創(chuàng)新的風(fēng)險，必須允許。

保護創(chuàng)新者，這是企業(yè)能長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。

要記住，創(chuàng)新不是為了取悅媒體，讓他們開心；也不是為了取悅資本，讓股價短期上漲；更不是為了取悅上級，讓自己的考核指標(biāo)更好看。

創(chuàng)新總是發(fā)自于內(nèi)心，是純粹的熱情。

要保護好。

第三張牌：鼓勵

鼓勵這張牌，又應(yīng)該發(fā)給誰？

鼓勵，要給努力者。

花100%，甚至120%的努力去做一件事的人，最值得鼓勵。

因為真正的努力、勤奮、皮實，有時已經(jīng)變成一種失傳的品質(zhì)。

我還記得當(dāng)年在微軟工作的時候，那會身邊全是一群拼命努力的人。

大家徹夜不歸地工作，就是為了能用最快的速度解決客戶問題。尤其很多問題要和美國人溝通，由于存在時差，必須在半夜。

當(dāng)年的微軟辦公室，在上海的美羅大廈，有5-6層，每一層都有兩個房間，每個房間有兩張小床。工作到很晚，可以稍微休息。

但是每天早上，很多員工都會像大學(xué)生搶教室座位一樣，早早把工卡扔到床上，宣誓主權(quán)。他們不是為了搶地方午休，而是為了徹夜睡在辦公室而搶一張床位。稍微晚一點，連床都搶不到。

但搶不到，也沒關(guān)系。在茶水間有很多睡袋。睡地上也可以。

我就常常拿一個睡袋，睡在會議室。第二天，搞清潔的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。

然后，去茶水間找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃須刀，洗臉?biāo)⒀?。在每一層辦公室，也有兩間淋浴房，也可以去沖個澡。

換下來的衣服，也不用擔(dān)心。阿姨會拿去干洗，洗完之后整整齊齊送回來給你。

但是，萬一連睡袋都沒有搶到怎么辦？微軟和美羅大廈樓下的一家酒店有協(xié)議，帶著工卡和身份證，不用押金，不用結(jié)賬，直接入住。行政部會統(tǒng)一結(jié)算。

吃飯的問題，也能解決。微軟GTEC在19樓有專門的食堂，從午餐到晚餐都免費供應(yīng)。

也就是說，如果你愿意，可以一輩子不走出這棟大廈。

大家拼命地努力干活，也沒有人覺得自己吃了虧。多干2倍的活，就多長2倍的本事。這些東西都會長在自己身上，別人拿不走也搶不掉。

我說這些，不是為了讓大家都去加班，身體還是第一重要的。熬壞了不好。

只是想說，有時沒必要那么計較，為什么我干得多他干得少，為什么他好像不努力就可以拿這么多錢。

沒有人干得少，也沒有人不努力，只是你不一定看得見而已。

在有可能的情況下，自己再努力一些，對自己有好處。

如果管理者，發(fā)現(xiàn)還有人愿意勤奮和努力，那也不要吝嗇鼓勵。因為這特別難得。

第四張牌：獎勵

這一張牌，很多人經(jīng)常給錯。

很多組織管理混亂的根源，也出在這里。

獎勵，只能給產(chǎn)出者。

有一句話是這么說的：

我們應(yīng)該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。

這句話的本質(zhì)，是說在一個組織里，還是應(yīng)該用業(yè)績說話。

組織不應(yīng)該是關(guān)系文化，不應(yīng)該是官僚文化，而應(yīng)該是業(yè)績文化。

業(yè)績面前，人人平等。

當(dāng)一個組織有比“業(yè)績”和“產(chǎn)出”更重要的算法時，就會變得一塌糊涂。

有人會拿性別說事，搞性別歧視。有人會拿資歷說事，排誰先誰后。

有人會拿職位說事，論官大官小。有人會拿身份說事，說臨時正式。

大家都是平等的。

華為曾經(jīng)就干過一件事，收回所有員工的工牌，再重新發(fā)回去。

最早的員工編號，都是順序的，從1號，到100號，1000號，10000號。

然后華為有了十幾萬員工時，看到一個編號幾百的員工，馬上畢恭畢敬，這是元老啊。

任正非要求人力資源部，工牌收回來，隨機編號，打亂重新發(fā)。

這就是不想讓資歷，蓋過能力。

所以，一個成熟的組織，應(yīng)該以能力為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以產(chǎn)出為導(dǎo)向。

給產(chǎn)出者獎勵。

我在自己的公司也常和員工說，你們不用“向上管理”我。不用想著今天是不是要匯報什么，也不用想著明天是不是要和我多吃一頓飯。我不關(guān)心。

我更關(guān)心大家的業(yè)績和產(chǎn)出。這樣組織能把標(biāo)準(zhǔn)拉齊，也能約束我自己的權(quán)力。

記住，獎勵這張牌，只能給有產(chǎn)出的人。不能亂給。更不能全憑自己的好惡沒有原則地給。

第五張牌：懲罰

最后還有一張牌，懲罰。

懲罰，要給違規(guī)者。

違背流程制度價值觀的人，要罰。

管理者不能當(dāng)老好人，把懲罰鎖在柜子里?？梢云兴_心腸，但必要的時候，要雷霆手段。

沒有懲罰的公司，也就失去了底線和原則。

聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志，很討厭別人遲到。所以他定了一個規(guī)矩：遲到罰站1分鐘。

聽起來挺簡單的。他自己遲到，也以身作則，甘愿受罰。

不過有一次，他的老領(lǐng)導(dǎo)遲到了。這就很麻煩，面子有點抹不開。

那柳傳志作為晚輩，替老領(lǐng)導(dǎo)罰站一次吧。下不為例。

這樣行嗎？

柳傳志對老領(lǐng)導(dǎo)說，你站完后，我也到你家站1分鐘。老領(lǐng)導(dǎo)站出了一身汗，他也坐出了一身汗。

當(dāng)時的確尷尬，但沒有辦法，必須嚴(yán)格執(zhí)行。

所以，優(yōu)秀的管理者，該罰的時候一定要罰。

我也建議很多組織，平時考核的時候，要同時看兩個東西：

1、目標(biāo)完成了沒有？

2、用什么方法完成的？

第一點，是看能力和產(chǎn)出。第二點，就是看制度和價值觀。

如果有人違背了制度和價值觀，那么結(jié)果即使是好的，也應(yīng)該要罰。

懲罰這張牌，是組織理性地剎車。

最后的話

每個管理者的手上，都有5張牌。這5張牌，要給對。

給成長者以時間。

給創(chuàng)新者以保護。

給努力者以鼓勵。

給產(chǎn)出者以獎勵。

給違規(guī)者以懲罰。

希望這5張牌，能對你有所啟發(fā)。

本文系作者：?劉潤?