就如有的人非但幫不了忙，反而幫倒忙一樣， 并不是所有的預(yù)測方法都增加價值。有時候，人類一思考，上帝就發(fā)笑，作為還不如不作為，預(yù)測還不如不預(yù)測。比如在顆粒度很小的地方做預(yù)測，或者由銷售、用戶拍腦袋做預(yù)測，預(yù)測準(zhǔn)確度太低，往往還不如不預(yù)測，直接把上期的實際值當(dāng)作下次的預(yù)測(“幼稚預(yù)測”)，亦即常見的“賣一補一”。

在門店、客戶層面做預(yù)測，本身就很難做準(zhǔn)。再加上有些預(yù)測者有系統(tǒng)的偏見，或者由公司“政治”驅(qū)動，導(dǎo)致預(yù)測習(xí)慣性地虛高(比如銷售“提需求”)， 往往還不如不預(yù)測，用“幼稚預(yù)測”來代替。“幼稚預(yù)測”要盡可能是短期預(yù)測，比如門店向分倉、分倉向總倉發(fā)出的補貨請求，補貨周期很短的情況。這樣一旦有嚴(yán)重失誤，恢復(fù)也很快。

在日常運營中，設(shè)好再訂貨點，一旦低于再訂貨點就自動補貨，賣多少補多少，或者補到特定的“水位”，往往比由銷售、客戶、計劃人員每次預(yù)測補貨量要更準(zhǔn)確。后者做預(yù)測時，數(shù)據(jù)分析往往不足，主要靠“拍腦袋”，而且容易受各種因素左右，導(dǎo)致短缺的時候更短缺，過剩的時候更過剩。一旦短缺，大家都拔高預(yù)測搶貨，互相博弈，先來的拿到貨， 過剩；后到的拿不到貨，短缺。這就人為地加劇了短缺，而且制造了局部過剩， 降低了庫存的利用率，也給倉儲物流帶來很大的挑戰(zhàn)。

此外，我非常不信任一線銷售、店長等做預(yù)測，決定補貨：這些人是做生意的，不是做計劃的。很多零售業(yè)的店長學(xué)歷不高，估計連Excel 都不會用，沒有多少數(shù)據(jù)分析能力來做好預(yù)測。讓這些人“預(yù)測”，除了滿足了他們的“控制欲”外， 非但不增加價值，而且制造了更多的麻煩，還不如不預(yù)測，用“幼稚預(yù)測”。

當(dāng)然，我也看到“幼稚預(yù)測”被濫用的情形，某些體育網(wǎng)站評論NBA球員的文章就是典型：這些評論員習(xí)慣性地以一場表現(xiàn)來給球員“定終身”——球員一次表現(xiàn)好，就捧到天上；一次表現(xiàn)差，就貶到地獄。要知道，任何一名NBA球員，都有一場得50分的可能。但是，再好的NBA球員也總有一場會發(fā)揮失常。從這些評論員的身上，你能看出幼稚、無知和對歷史數(shù)據(jù)的無視。雖說物以類聚，人以群分，但你還是不得不佩服，要把那么多低于平均水平的記者，還有嘩眾取寵的自媒體聚到一起，可真不是件容易的事。