離職員工價(jià)值幾何？

對(duì)于離職員工，如果細(xì)心研究，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們是一筆寶貴的財(cái)富。

當(dāng)然，前提是你需要重新認(rèn)識(shí)和挖掘他們的“剩余價(jià)值”。

為什么這樣說呢？

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離職員工“是塊寶”

1）“吃回頭草的老馬”效率大大高于新人

離職員工同新員工相比，在投入工作后的第一個(gè)季度，據(jù)統(tǒng)計(jì)：

這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。

而且這些人對(duì)于原有公司的體制、文化、流程、人員都非常熟悉。

能夠快速回答崗位上發(fā)光發(fā)熱，比起重新雇傭新人來講，省心省力。

根據(jù)人力資源雜志提供數(shù)據(jù)，“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過積極返聘前任員工；

平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。

對(duì)于公司流程與組織的熟悉會(huì)讓返聘員工更快進(jìn)入高效工作狀態(tài)。

而曾經(jīng)對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險(xiǎn)。

2）?對(duì)比新雇人員，招聘成本大大降低

因?yàn)槭欠灯福瑥母星樯现v，離職員工心理其實(shí)也很糾結(jié)。

一般都會(huì)要求工資保持原樣或者稍低于原有工資水平，也是可以接受的。

對(duì)于HR來講，如果從市場上招一個(gè)同樣工齡、同樣水平的人，所付出的招聘成本往往會(huì)更大。

甚至還要擔(dān)心試用期間，新人能否適應(yīng)，存活率的問題。

3）返聘的員工，往往忠誠度會(huì)很高

因?yàn)槭欠灯?，所以如果公司能夠大度地接受，包容，員工會(huì)感覺到對(duì)他自身也是一種肯定。

后期也會(huì)非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，未來的2-3年內(nèi)，一般不會(huì)再出現(xiàn)離職的情況。

相對(duì)于公司原有內(nèi)部老員工，隨時(shí)隨地面臨著外部市場各種誘惑，其實(shí)被第三方挖墻腳的可能性也很大。

與其這樣，還不如接受一個(gè)離職的老員工，最起碼忠誠度，會(huì)很高。

而且，返聘的老員工也是一個(gè)活廣告，他既然選擇回來，說明外面遇到了很大的阻力。

他肯定也會(huì)和原有的老員工講述外面的困難，一定程度上可以讓原本部分蠢蠢欲動(dòng)地員工，繼續(xù)沉淀下來。

4）換一個(gè)角度，從離職員工中尋找組織改善

員工離職對(duì)于公司來說是組織改進(jìn)的一個(gè)機(jī)會(huì)。

員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，也有組織方面的原因。

對(duì)于HR來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因；

然后針對(duì)性地采取解決措施，有效預(yù)防核心員工流失。

在一個(gè)良好的離職管理中，離職員工會(huì)詳細(xì)說明其真實(shí)原因，對(duì)企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

那么，大家可能想問，知名公司或者大型公司到底如何管理離職員工的呢？

我借鑒了一些身邊同行的做法，給大家整理了一些，希望能夠給大家?guī)斫梃b。

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管理者該如何做？

面對(duì)去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價(jià)值的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，可以對(duì)離職員工進(jìn)行良好的關(guān)系管理。

1）?對(duì)離職員工形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理

當(dāng)前很多大中型企業(yè)，都認(rèn)為“挖”來的員工是財(cái)富，而辭職員工就是損失。

根據(jù)某人力雜志調(diào)研，數(shù)據(jù)顯示80%的中國企業(yè)有詳細(xì)的招聘流程。

但是很少有企業(yè)有關(guān)于對(duì)離職員工進(jìn)行制度管理的。

這里面所講的員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù)；

我覺得更重要的還包括企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)、離職原因分析、人才保留機(jī)制、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機(jī)管理等。

2）?眼觀六路，耳聽八方

離職的員工其實(shí)我們可以從他的身上獲得很多信息。

作為一名HR，我們需要眼觀六路，耳聽八方，需要與離職的員工建立一種雙向的價(jià)值交換的關(guān)系。

通過與已經(jīng)離職的員工進(jìn)行溝通、交流，可以知道他在新的環(huán)境中的諸多最新信息。

比如同樣崗位的人目前的市場價(jià)值、新公司有哪些好的企業(yè)文化、新公司的制度流程、技術(shù)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)等重要信息。

通過這些信息，可以對(duì)原公司進(jìn)行借鑒和改善。

3）公司永遠(yuǎn)是你的家

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：

“新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此。

在第一次使用他們時(shí)，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，并作出相應(yīng)的承諾。

但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”

西方很多公司在對(duì)離職員工的再雇用上有制度上的傾斜。

IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西。

如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。

有時(shí)候，多一些包容，多一些理解。

從愿意回來的離職員工身上，可以學(xué)到很多以前沒有得到的東西，實(shí)現(xiàn)1+1遠(yuǎn)大于2的作用。

人無完人，千里馬常有，伯樂不常有。

我們都希望找到一個(gè)賞識(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)，也希望能夠找到一個(gè)包容自己的領(lǐng)導(dǎo)。

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知名企業(yè)離職員工關(guān)系管理方式

麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”。

數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。

麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”的投資，為公司帶來了巨大回報(bào)。

惠普公司在員工離職時(shí)會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。

歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，以增進(jìn)感情交流并傾聽離職者的真實(shí)感受。

公司對(duì)待跳槽員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強(qiáng)留、痛快放人，握手話別。

Bain公司設(shè)立舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。

建立前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。

公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)。

而且每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績的通訊。

同時(shí)Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。

摩托羅拉公司有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。

為了鼓勵(lì)“核心人才”回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法：

假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算；

如果超過6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)；

如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。

跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。

西方很多公司在對(duì)離職員工的再雇用上有制度上的傾斜。

IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西。

如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。

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