接觸六西格瑪以來，跟很多學(xué)員溝通發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)六西格瑪，有兩個誤區(qū)，一是認(rèn)為6西格瑪是一套工具，很簡單，邊用邊學(xué)就可以；二是認(rèn)為六西格瑪很深奧，普通人學(xué)不會。其實一本書看下來，再看看六西格瑪相關(guān)的文章，六西格瑪不是簡單的工具，它是一個完整的知識體系；當(dāng)然也不是高深的難以理解，它是我們在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行革新的知識體系，所以是從事各行業(yè)都需要去學(xué)習(xí)、研究的一門課程。

在接下來的一段時間里要和大家一起學(xué)習(xí)六西格瑪，由淺及深的學(xué)習(xí)。今天先從認(rèn)識基本概念開始吧。

六西格瑪?shù)钠鹪?/h1>

二十世紀(jì)八十年代， 美國在電子，汽車制造等傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域被日本企業(yè)打得節(jié)節(jié)敗退，而且日本企業(yè)還大舉收購美國的企業(yè)，購買大量美國土地，并且徹底打破了美國企業(yè)“高質(zhì)量高價格”的固有經(jīng)營思維模式。

　　在日本企業(yè)全球市場競爭的壓力下， 從美國政府到美國的企業(yè)界都在想方設(shè)法來改善產(chǎn)品質(zhì)量和成本。美國政府特別為此設(shè)立了鮑德里奇國家質(zhì)量獎，而以 摩托羅拉為首的幾家企業(yè)在 80 年度中期則研究出了應(yīng)用于產(chǎn)品質(zhì)量改善的 六西格瑪管理方法（ 6 s 或 six sigma ）。

　　自從采取六西格瑪管理后，該摩托羅拉公司平均每年提高生產(chǎn)率 12.3 ％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了 84 ％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于 1988 年獲得首屆美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。

　　到了 90 年代中期，六西格瑪這種領(lǐng)先的質(zhì)量管理方法被 GE 成功地演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化管理體系，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理戰(zhàn)略舉措。 六西格瑪也逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

　　六西格瑪管理模式在摩托羅拉和 GE 兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大跨國企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行 6 sigma 管理，從而在全球掀起了一場“六西格瑪管理 ” 熱潮。?

六西格瑪對企業(yè)的好處

　　企業(yè)存在的原因是因為能夠為社會創(chuàng)造價值，滿足企業(yè)2類客戶的需要，即內(nèi)部客戶和外部客戶的需要。在激烈的市場競爭中，如何以更低的成本，更好的質(zhì)量，更快的速度提供給客戶產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)必須追求的目標(biāo)。

　　企業(yè)是由流程構(gòu)成的，任何產(chǎn)品和服務(wù)都是流程的結(jié)果，因此任何缺陷和損失都可以歸于有缺陷的流程。六西格瑪正是通過一套科學(xué)而系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的管理方法，推動企業(yè)全員擁有量化的管理理念，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎(chǔ)的工作方法，尋找引起流程變異的根源并進(jìn)行有效的控制，從而極大提高客戶的滿意度，成為卓越運營的世界級企業(yè)。

對個人的好處

　　目前為止，任何企業(yè)都需要人來運營。每個人在企業(yè)的工作都分為2種：救火工作和流程工作。在流程不完善的企業(yè)，救火工作多于流程工作，這將導(dǎo)致企業(yè)提供的服務(wù)波動性大，員工工作壓力大，出錯的機會多。在成熟的企業(yè)，流程性工作多于救火工作，因為很多原來的救火工作將納入流程的管控之中，防患于未然，這將極大減低企業(yè)的運營成本，提高流程的效率，員工的工作壓力也會減輕。

　　對個人來說，如何能有效地找到失火的原因，并用流程進(jìn)行控制，是個人工作能力的體現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)面臨的問題越來越復(fù)雜，不能像過去一樣靠經(jīng)驗來解決問題，而是要依據(jù)數(shù)據(jù)做出正確的判斷。六西格瑪作為一種科學(xué)的方法論，提供了一套發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的邏輯路徑，并在路徑中打入了各種實用的分析工具，幫助我們能夠邏輯而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鰡栴}，快速找到問題的根源，可以極大提升我們的工作能力和效率，減低我們的工作負(fù)擔(dān)，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中快速提升自身的價值。

認(rèn)識σ

西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的離散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用"σ"表示質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度，我們稱之為西格瑪值。

西格瑪水平

西格瑪值和西格瑪水平是成反比的。西格瑪值越大，則離散程度越大，表示生產(chǎn)流程或服務(wù)流程的西格瑪水平越低，即流程能力越低。我們平常所說的六西格瑪（6sigma）指的是六西格瑪水平，在統(tǒng)計上代表每提供100萬件產(chǎn)品或服務(wù)，只有3.4次缺陷。西格瑪水平是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度，任何一個工藝程序或服務(wù)過程的質(zhì)量水平都可用西格瑪水平表示。

什么是六西格瑪？

六西格瑪（6σ/6sigma/six sigma）有三層含義：

①質(zhì)量水平，即六西格瑪水平（百萬分之3.4不良）

②解決問題的方法論（DMAIC）

③持續(xù)改善的管理文化（獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略、持續(xù)改進(jìn)的活動、科學(xué)的問題解決方法體系、六西格瑪管理文化）

六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

六西格瑪最有利的特色是它建立了一套保證改進(jìn)活動得到完美表現(xiàn)的必要的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。我們，在過去之所以有80% TQM實施者失敗的最大原因就是缺少這樣一個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。六西格瑪制度讓企業(yè)中的極少的但具有決定性數(shù)量的人員專職從事改善和革新的工作。這些專職的改革者正是不斷改變和完善的催化劑。以下便是實施六西格瑪過程中所需要承擔(dān)起這項不斷革新任務(wù)的人員：

DMAIC

六西格瑪解決問題的五個步驟。

D=define（界定）：明確問題，確定y（關(guān)鍵質(zhì)量特性/關(guān)鍵過程特性）

M=measure（測量）：確定基準(zhǔn)，測量y=f(x)

A=analyze（分析）：確定要因，確定y=f(x)

I=improve（改進(jìn)）：消除要因，優(yōu)化y=f(x)

C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)

戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實現(xiàn)使命的手段。

SWOT

在戰(zhàn)略制定時S和W用于分析內(nèi)部環(huán)境，O和T用于分析外部環(huán)境。

S=strengths（優(yōu)勢）

W=weaknesses（劣勢）

O=opportunities（機會）

T=threats（威脅）

BSC?平衡計分卡

平衡計分卡（balanced scorecard）是戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理工具，強調(diào)組織各職能的目標(biāo)和行動要平衡各相關(guān)方的利益、平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、平衡領(lǐng)先性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)測量系統(tǒng)

關(guān)鍵績效指標(biāo)測量系統(tǒng)應(yīng)包括5W1H要素：

為什么測量（why）：是關(guān)鍵的指標(biāo)，能夠反映組織的核心競爭力

測量什么（what）：除了測量指標(biāo)名稱、指標(biāo)值，還包括指標(biāo)定義和計算公式

如何測量（how）：測量方法，包括數(shù)據(jù)來源、獲取方法、測量規(guī)程等

何時測量（when）：測量時間、頻次

在何處測量（where）：地點、部門

誰測量（who）：責(zé)任人

DFSS

DFSS=Design?For?Six?Sigma?是一種實現(xiàn)無缺陷的產(chǎn)品和過程設(shè)計的方法。