艾瑪終于在今天開啟青二的正課了。。。主要是青一是做事，現在自己感覺做事問題不大，想升維一下，先刷青二，晨練等正課都刷完了再過吧。。。

第一節(jié)課，如何做好年度規(guī)劃，先講一階和二階的差別

一階側重點是見自己，培養(yǎng)目標是可持續(xù)進階的完整能力結構，培養(yǎng)節(jié)奏是按能力結構發(fā)育次序安排課程，內容是大課+晨練，主線是成長原理

二階側重點是見天地見眾生，培養(yǎng)目標是可駕馭從0到N各企業(yè)階段的全棧創(chuàng)新人才，培養(yǎng)節(jié)奏是按企業(yè)發(fā)展所需的業(yè)務創(chuàng)新安排課程，內容是晨練+復盤課，主線是業(yè)務引擎

首先計劃回去看一下復盤課，感覺作業(yè)復盤的話是百倍才有的，不過可能課程設計是先做晨練思考，然后再上課來刷新認知，這樣其實相當于做課前思考了，課前思考能夠擴大認知邊界

二階和一階不是同一個維度的內容，把一階的能力放到企業(yè)經營階段里面，企業(yè)現在需要什么能力，就要立馬發(fā)育出來，一般企業(yè)5年內邁出的輪次階段壓縮到一年里，以前是先講解發(fā)育能力后再去晨練，現在可以先殺進去感受業(yè)務發(fā)展的殘酷性，然后再去復盤

全棧創(chuàng)新人才，企業(yè)發(fā)展有各個階段，要求的人才也是不同類型的

啟動期是0-1型創(chuàng)新者的生存空間，成長期是1-10型創(chuàng)新者的生存空間，廝殺期是市場份額爭奪10-N型創(chuàng)新者的生存空間，成熟期是舒適區(qū)，從N-N型非創(chuàng)新者大量涌入，衰退期是煎熬期，大多企業(yè)無力回天，變革期又是新的啟動期，需要從0-1型人才的

二階的培養(yǎng)目標，是能在任何階段都混的開的人才，起明稱為從0-N全棧型創(chuàng)新人才

目標分類后匹配不同的組織和人才結構

0-1需要的是工程師和科學家類的人才，完全不知道目標什么時候能達成，能不能達成——想到了華為在做的事情，在過程中會遇到什么，什么路徑才行，只有不停的嘗試路徑，不成換一條，然后在有進展的路上嘗試迭代，反復調節(jié)認知，刷新可能七八百次才能跑通的

從0-1是驗證要做的事情怎么做成，驗證這個市場是否存在，大部分的創(chuàng)業(yè)失敗是發(fā)現市場是偽需求

到了成長期，商業(yè)模式已經成立了，到1-10是要做業(yè)務引擎，怎么增長，從幾十萬營收到億，這時候需要的是能讓企業(yè)增長的人才，每年50%的增速、七八年的快速增長，0-1型的人跟這不同，因為他們是驗證者，驗證事情成立or不成立，要配備資源增長是不同的

接下來10-N是市場洗牌期，競爭激烈，不再是能為用戶提供足夠好的產品和服務，用戶就會選擇，比如現在的手機競爭，依然有市場在增長，有在萎縮的，要搞的是競爭優(yōu)勢，為什么客戶不選擇別人，人才要求是要在關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，具備能pass競爭對手的能力

競爭期結束后，大量的企業(yè)消失，少數的企業(yè)獲勝，于是有5~15年的舒適區(qū)，這時候就是“要去大公司”的人進來了，類似古代爭奪了天下，將軍卸甲，文人入場，寫ppt的做表的，寫報告的上去了，而不是真正懂得做業(yè)務的，前三個階段創(chuàng)新型人員居多，到此時，海量非創(chuàng)新人才下場了，企業(yè)開始官僚

N年過后，企業(yè)開始走下坡路，大部分都掛了，少數公司走變革重新創(chuàng)新，但是這時候比初創(chuàng)還難，因為公司的勢在那里、充斥著N-N的非創(chuàng)新者，0-1的創(chuàng)新者很難進去，這時候歸隱山林老將臨危受命——初始的創(chuàng)新型人才

創(chuàng)新型人才在任何時候都是稀缺，N-N的不稀缺

我們的培養(yǎng)節(jié)奏不再是段位表能力結構圖了，而是企業(yè)發(fā)展的不同階段的業(yè)務創(chuàng)新地圖，到中流砥柱會有管理地圖，百萬高管是企業(yè)經營發(fā)展地圖

業(yè)務創(chuàng)新大致分為，目標、策略、路徑、突破口、計劃/執(zhí)行、度量/復盤

一橫五縱是目標、策略、執(zhí)行、業(yè)務、團隊，其實業(yè)務=路徑+突破口+度量/復盤？業(yè)務是業(yè)務引擎，業(yè)務優(yōu)化拆解感覺也就是上面這個等式內容了

輪次，在種子輪到真天使輪，從0-0.1，驗證需求成立，在指導下創(chuàng)新

菜鳥上崗，在目標上是被分配目標，沒有策略，路徑上是被領導分配到某個業(yè)務環(huán)節(jié)，做不到發(fā)現環(huán)節(jié)的問題、尋找到突破口、把不行變成行、或者把量做大這些，被領導指導解決環(huán)節(jié)問題，被指明業(yè)務方向，執(zhí)行業(yè)務計劃，最后領導會帶著大家復盤，過去發(fā)生了什么事情，這時候才會清晰做的是什么，發(fā)現自己太多的事情忽略了沒有看到

這是個人在此階段和業(yè)務創(chuàng)新的關系

輪次從真天使輪到真A輪，從0.1-1，可復制的業(yè)務引擎，有獨立創(chuàng)新能力

當我們慢慢的脫穎而出，比如考評經常都是A，會參與到迭代目標的設定上，策略還是他自己定，業(yè)務環(huán)節(jié)可以自己負責了——駕馭業(yè)務環(huán)節(jié)，可以做單環(huán)節(jié)的突破，比如從10%到12%，在業(yè)務節(jié)奏上，也不是過去的布置個時間必須搞定，在定業(yè)務計劃的時候，領導會征求意見了，讓評估需要多久，比如三周夠不夠，可以探討時間，在團隊復盤的時候，自己的環(huán)節(jié)可以去做的比較好做個復盤樣板了，讓各環(huán)節(jié)參考打板先復盤，領導再帶整個團隊做復盤，這是某個崗位獨當一面的過程

從真A輪到真B輪，從1-10，跑出規(guī)模，晉升為主管

于是可以拆解迭代目標，而不僅是參與，從高層下來的目標到中層，在自己手上排兵布陣，有哪些人，去拆分大家的工作量分配，用好人，參與策略的設定，駕馭業(yè)務段——比之前的業(yè)務環(huán)節(jié)往前往后延展了，然后要帶領團隊找業(yè)務段的突破口，提升度量值，拆解業(yè)務段的計劃，對業(yè)務段做復盤

從真B輪到真C輪，從10-N，市場份額領先，晉升為總監(jiān)

有資格帶大家設定下一輪的迭代目標是什么，什么是正確的方向，達成的策略是什么，做/不做什么，先做什么后做什么，為什么

駕馭整個業(yè)務引擎的優(yōu)化，去思考根本問題：在企業(yè)經營發(fā)展過程的階段當中，跟競爭對手的競爭當中，現在的引擎還有優(yōu)勢嗎？是不是引擎本身的架構要做調整，如果架構要做調整，整個的業(yè)務/業(yè)務流是不是都發(fā)生變化，那是不是管理的大的部門或幾個部門的組織架構也要變化

整體調整，就要去設定業(yè)務節(jié)奏了，要先調業(yè)務引擎的哪個部分，才能業(yè)務繼續(xù)進行，組織還是要能繼續(xù)支撐業(yè)務，要合理的調節(jié)奏，然后帶整個業(yè)務團隊分層級的度量業(yè)務引擎，進行復盤

這是一個全棧型的業(yè)務人才進階的全過程，為了讓大家能理解在業(yè)務發(fā)展的不同階段，所以沒有設定一個大公司的基層上升，這不全棧，因為企業(yè)發(fā)展階段背景場景不支持，所以安排了各個輪次的場景

按照上面的輪次場景，就把一家企業(yè)在各個輪次會遇到的場景都覆蓋了，C輪之后基本就IPO了

首先，目標，策略，路徑，突破口，計劃/執(zhí)行，度量/復盤，這個對應認知-復盤的成長原理，決策=策略+路徑+突破口+計劃，就我個人做銷售，不斷的在抽取銷售邏輯，策略就是打法的主線，而路徑是順序checklist，先做什么后做什么，遇到什么情況如何應對，突破口這是針對度量的目前數據思考優(yōu)化，計劃就包含是具體的時間點項了，還加上具體情形具體應對的變化，認知理解對應目標，執(zhí)行就是行動，也很順暢

所以業(yè)務創(chuàng)新也就是在更大的時間格局下應用成長原理

在上面自己對應一橫五縱，其實也就是幫助理解，到最后還要忘招而執(zhí)一呢，先理解能指導實踐就行

而在業(yè)務創(chuàng)新的二段和四段點，對應到段位表的二段四段能力結構，也都是一致的

能力結構在二段的時候，見自己、天地，主動性好奇心，短期目標感，認知級，計劃、節(jié)奏，獨立交付業(yè)務，業(yè)務創(chuàng)新地圖在天使輪到真A輪時，目標分下來，策略沒有，被分配業(yè)務環(huán)節(jié)，指導環(huán)節(jié)突破口方向，做計劃和執(zhí)行

能力結構在四段的時候，見自己、天地，責任感連續(xù)性，中期目標感，理解級，策略管理，業(yè)務小引擎、小引擎節(jié)奏感，業(yè)務創(chuàng)新地圖在真A輪到真B輪時，參與目標迭代，是業(yè)務段的管理能力

不完全一樣，畢竟能力結構是大公司里的結構，而業(yè)務創(chuàng)新是0-10的結構

這一篇差不多就到這樣~

over先~