企業(yè)中類似的例子比比皆是。多年來，幾乎走進每家公司的辦公室，都能看到墻上貼滿了“真誠”、“團隊合作”、“正直”等通用型核心價值觀。

5大原則，重新定義優(yōu)秀企業(yè)文化

　　這些陳詞濫調不但聽起來千篇一律，而且這些公司雖打著理想化的核心價值觀旗幟，但實際行動卻與這些理念大相徑庭。

　　那么，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化到底應該是怎樣的呢?

　　一、重新定義企業(yè)文化

　　如果領導者致力于使企業(yè)或組織取得長遠的出色成績，那么首先在企業(yè)文化上有必要做好適當?shù)匿亯|，為員工獲取職場成功創(chuàng)造有利條件。

　　企業(yè)文化是什么?

　　第一，文化是組織的運作機制;

　　第二，文化是領導不在組織時，員工制定決策的方式。

　　企業(yè)常常宣揚普世價值和公關友好型理念，卻從不關注企業(yè)中員工的行為，這種表里不一的做法會讓企業(yè)員工質疑公司的做法與公司的整體理念。

　　以美國另一大航空公司西南航空為例。創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫將一家新興的廉價航空公司打造成了美國最受尊敬和最賺錢的航空公司。他采用了非傳統(tǒng)的思維方式，并在創(chuàng)新方面超越了其他巨無霸級別的競爭對手。

　　如果你仔細審視西南航空的文化理念，你會注意到它的與眾不同。

　　相比千篇一律的價值觀，西南航空的核心價值觀另辟蹊徑，為西南航空所獨有。更為重要的是，其價值觀在公司的日常運行中清晰可見。

　　2015年，乘客佩吉·烏勒在芝加哥登上了西南航空的航班，這是她從羅利—達勒姆飛往俄亥俄州哥倫布之旅的第二站。

　　飛機滑行至跑道時，突然掉頭返回登機口。機組人員隨后通過對講機呼叫烏勒的名字，要求她下飛機。到達候機樓后，西南航空的員工告知烏勒，她的兒子在丹佛遭遇嚴重的事故，目前處于昏迷狀態(tài)。

　　告知烏勒這一晴天霹靂般的消息后，西南航空的員工將烏勒引到私人休息區(qū)，主動為她訂了飛往丹佛的下一班航班，確保她是第一個上飛機、最早下飛機的人，甚至還為她提供了免費的餐點。西南航空公司隨后將烏勒的行李送往丹佛的醫(yī)院，并派車從機場接走她。

　　西南航空沒有操作手冊來處理像烏勒這樣具體和敏感的情況，但他們擁有明確、具體的文化和價值觀，包括“贏得顧客口碑”和展現(xiàn)“服務心態(tài)”。

　　西南航空價值觀獨特，通過不斷強化價值觀，員工知道如何處理突發(fā)事件。他們不需要向上級主管申請許可，他們會立即行動起來，在有需要的時候為顧客提供幫助，并取得了很好的結果。

　　這在媒體上得到了廣泛的報道，同美聯(lián)航事件的輿論截然相反。當企業(yè)與企業(yè)文化融為一體時，便會帶來最好的結果。

　　西南航空便是如此。即使無人監(jiān)督的情況下，員工也知道該做些什么。他們清楚公司的價值觀，清楚如何踐行價值觀，也清楚如何付諸行動。

　　二、優(yōu)秀企業(yè)文化具備的五大原則

　　創(chuàng)建世界一流文化需要真真正正的領導力。組織的領導必須有清醒的自我認識，要想創(chuàng)建有效的文化，從個人的理念和看重的事物中汲取靈感很重要。

　　創(chuàng)建的文化若不能從某種程度反映你的個人價值觀，那么文化便不會長久。因為如果不能夠反映你的價值觀，你就無法真正地駕馭它。

　　在探索與深化對優(yōu)秀組織文化的理解過程中，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化都具備以下同樣的五項原則：

　　1.愿景

　　2.價值觀

　　3.目標

　　4.一致性

　　5.明確度

　　前三項為核心要素，后兩項為催化劑，決定著前三項要素的執(zhí)行程度。

　　1.清晰描述公司愿景

　　首先，成功的公司具有清晰的、前瞻性的愿景。成功的領導者對公司的發(fā)展方向有清晰的規(guī)劃，并能講好這個故事。他們能夠將該愿景明確地表達出來，對公司內部和外部的利益相關者起到激勵的作用。

　　清晰描述公司愿景這一想法的關鍵在于用現(xiàn)在時態(tài)描述未來，詳細描繪未來公司的狀況及員工的行為方式。

　　一個組織能有對未來的清晰展望能夠使人產(chǎn)生共鳴，并自發(fā)地想要加入這個組織，吸引到志同道合的伙伴，構建目標，以及量化進展。對公司的愿景不感興趣的人，也獲得了退出與公司一同走向未來旅程的機會，但這對雙方都是互惠互利的。

　　陳述愿景是至關重要的一環(huán)，并且還有必要在不同階段更進一步，針對現(xiàn)有的員工及潛在的員工，將這個展望變得更加真實。

　　2.澄清公司價值觀

　　組織努力達成其愿景，并服務于其價值觀。價值觀不可協(xié)商，它決定著公司及員工層面的運行機制，它們不是墻上或傳單上共享的營銷材料，核心價值觀應該決定你對團隊的期待值及什么行為值得獎勵。

　　核心價值觀是公司優(yōu)秀員工必不可少的基因。在招聘員工的時候必須了解清楚，因為如果他們不具備或者沒有展現(xiàn)出核心價值觀，他們就不適合你的組織。

　　認同公司核心價值觀的員工只要在合適的位置上就能回饋公司最優(yōu)秀的表現(xiàn)。

　　核心價值觀也應該明確表達出來，客觀且可衡量，這樣你就很容易衡量一些人的行為或表現(xiàn)是否契合公司的價值觀，有效幫助你識別哪些員工適合你的團隊。

　　如果現(xiàn)階段員工看起來無法體現(xiàn)公司的價值觀，經(jīng)驗告訴我們，長遠來看這些員工也達不到預期。

　　例如，喜歡協(xié)商決策同時又需要經(jīng)常監(jiān)督的人，在一個依靠自主性和主動性的組織中不會有突出的表現(xiàn)，他們很可能更適合于重視這些屬性的其他組織。

　　關于核心價值觀，越精練越好。一般公司只需要三條左右價值觀，通過3個簡單的核心價值觀，公司闡明了對業(yè)務來說最重要的東西，這種方式便于記憶、理解和應用，不需要額外借助一些策略或首字母縮略詞。

　　擁有少而精的核心價值觀，也更容易評估員工是否在遵循這些理念。

　　如果擁有6個核心價值觀，很容易認為員工達到6個核心價值觀中的5個就足夠好了。但如果公司有3個核心價值觀，如果你只符合其中的2個，那分數(shù)就只有66分——按照大多數(shù)優(yōu)秀標準來說，這不是一個好分數(shù)。

　　當衡量的標準數(shù)量有限時，確定員工是否適合就會容易得多。

　　核心價值觀應該成為組織中不可分割的組成部分，指導管理層的所有關鍵人事決策，并成為決定如何進行獎勵、提升和認可員工的最重要的標準。在向員工提供反饋并幫助他們改進時，核心價值觀也應該是一個重要的評估因素。

　　3.制定可衡量的目標

　　優(yōu)秀的文化擁有明確的目標，以達成愿景為追求，并能支撐其價值觀。目標是有助于增強自身責任感和團隊責任感的關鍵指標。

　　對于團隊或是客戶而言，目標不應僅僅是聽上去令人印象深刻的指標。各個目標應互為依托，為團隊精心打造的愿景和價值觀服務。

　　如上所述，組織的長期愿景應該是制定年度目標的基礎。每一個年度目標都需要達成，這樣才能夠在截止日期前達成愿景的核心內容。

　　因此，在任何一個組織，問責制都很重要。

　　問責的最佳做法是將所有事物納入同一系統(tǒng)中供整個團隊使用，同時系統(tǒng)提供實時更新和進度表，跟蹤每個人的目標，從領導團隊到普通員工。

　　每個人的衡量指標、目標和每周完成指標的進度在公司內部清晰可見，每一指標都被分配相應的人員名字，并標注他們的工作進展。

　　這種方法對于整個團隊做到團結一致至關重要。

　　團隊的每一位成員都可以查看他們自己的年度目標和年度衡量指標，并考慮它們是如何納入同一時期整個組織的目標中。對于較低級別的員工來說，他們也能了解到自身的工作是完成組織整體目標不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　在達成愿景的這場比賽中，目標就是你的計分板。但如果公司實現(xiàn)了一大堆目標，但都與公司的愿景無關，那么那些目標也是空洞、無意義的。因為他們無法指引你走向成功。

　　4.保持一致性

　　愿景、價值觀和目標的關鍵催化劑第一個就是一致性：被證實有效的流程要堅持遵守，決定卓越程度的標準要堅定支持。

　　保持一致性并不意味著完全僵化。團隊可以記錄著每項工作的核心流程，不斷地告訴員工：如果你不知道如何做某事或者你之前沒有做過，我們將會提供過往最佳實踐與案例供你遵循。

　　在這個過程中應當鼓勵員工在可能的情況下找到改進過往流程的方法，并與大家分享，以完成工作升級。

　　5.確保明確度

　　第二個關鍵的催化劑是明確度，向員工明確公司的愿景、價值觀及目標。只有員工真正理解這些核心概念，理解他們在公司大局中扮演的角色，他們才能夠完成我們需要他們完成的工作。

　　甚至在員工加入公司之前就需要明確一些內容。不能職位描述過于模糊，充斥著泛泛的職責描述、流行語。

　　在應聘過程中，企業(yè)應該讓應聘者知道，如果他們被錄用，公司對他們會有什么樣的期望值，每一個職位描述都需要包括幾個核心工作職責，這是員工在該職位中必須履行的最基本的職責。

　　同時，還應明確衡量標準和質化結果，并將根據(jù)這些標準和結果來判定入職6個月或12個月后成功與否。在上述時間段里，員工可以參考職位描述，來評估自己的績效是否達到了預期。

　　另一個重要點是：明確度不僅僅是解釋清楚事情，還需要盡最大努力確保每個人都理解游戲和規(guī)則。同一件事人們需要多次聽到才能充分理解它。

　　人們總是低估了這種現(xiàn)象，認為大家會完全理解自己重復過一兩次的內容，但結果并非如此，于是便有了“七次法則”的用武之地。

　　傳奇領導力思想家帕特里克·蘭西奧尼堅信，任何首席執(zhí)行官都是首席重復官。組織領導者必須多次重復愿景、價值觀、目標和衡量標準等內容，以確保整個團隊能夠吸收。

　　7次聽起來有點多，但當公司在穩(wěn)步增長，不斷有新的員工加入，想要確保充分的理解時，這樣的重復頻率是必要的。

　　結語

　　你可能會有疑問，“討論優(yōu)秀文化的時候怎么能夠不考慮人的因素呢?”

　　任何公司的成功都離不開人的因素，這是顯而易見的，但是，只有先確定你要創(chuàng)建什么樣的公司，才能夠確定合適的人選。不然就是本末倒置了。

　　如果在沒有明確公司理念和文化的情況下就嘗試招聘團隊人員，那么你招來的人可能并不是組織的合適人選。

　　就像在體育界，球隊總經(jīng)理在招聘球員之前會先招聘教練并確定球隊的戰(zhàn)略，因為球員需要適應球隊的戰(zhàn)略，甲戰(zhàn)略中表現(xiàn)優(yōu)秀的球員可能無法很好地適應乙戰(zhàn)略。

　　組織的優(yōu)秀源于團隊的整體成功，他們不會為了某一位球員改變他們的戰(zhàn)術或是整體戰(zhàn)略。

　　企業(yè)文化作為一種力量，驅動著任何規(guī)模以及全球影響力的組織的轉變。對于一個好的企業(yè)或組織而言，文化不應只是一串粘貼在墻上的流行語，而應是一種健康、員工參與度高的文化。

　　在全球面臨變革的此時，領導者可以也應當將企業(yè)文化作為變革的焦點來看待，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化至關重要。