OKR延展效應

?? 本章為OKR24步法的最后一章，其核心點是OKR應用的延展效應，對于個體，對于組織，對于持續(xù)發(fā)展來說，OKR作為一套工作方法，在這個時代本質(zhì)上，是用知識來打造知識本身。

OKR體系的搭建是一個漸進的過程，從時間上來看至少需要3-4個周期以上，大致需要經(jīng)歷試錯階段，優(yōu)化校正階段，熟練度提升階段，組織內(nèi)部變革階段，體系完善階段。從這個簡單的路徑中，我們看到OKR體系從雛形到成熟，本質(zhì)上是在對抗，傳統(tǒng)運營中的“非連續(xù)”效應。

OKR與“非連續(xù)”

傳統(tǒng)的管理，告訴我們，管理是通過別人去達成工作事項的一個過程。而當下的組織中出現(xiàn)效能低下，責任推諉，虛假忙碌，其根源上反映出知識型工作者，工作意義的模糊感，以及被約束的非自主心態(tài)，對組織目標缺乏基本的認同感，從而引發(fā)的安全感缺失。在當下的企業(yè)中，隨著企業(yè)規(guī)模越來越龐大，但效率反而越發(fā)低下，員工出現(xiàn)流動性加大，組織反應遲緩，個體出現(xiàn)注意力稀缺，認知差異化，情感不同步。

?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? “非連續(xù)”誘因

2017年底我為寧波某服裝品牌，做轉(zhuǎn)型期輔導，導入OKR工作法落地實施，在其男裝品類展開應用，在預熱期和試點期后，OKR應用逐漸被團隊所接受，經(jīng)歷了3個周期后，很多現(xiàn)象首先發(fā)生了數(shù)量上的變化;

1,個別不勝任的員工和管理者，主動離開了團隊；

2，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率上升；

3，庫存在下降；

4，團隊間協(xié)作較強，相互加持，組織氛圍有效改善。

我曾經(jīng)在課堂上多次講到人才招聘，在選人的時候要慢，在裁員的時候要快，而現(xiàn)實中很多企業(yè)適得其反。對于企業(yè)來說，人才是選拔出來的，而非培養(yǎng)出來的。很多大型國有企業(yè)，通過所謂的輪崗制來進行人員調(diào)配，本質(zhì)是誤解了輪崗制的價值。

我們組織中的個體，在職場中也經(jīng)常會面臨著非連續(xù)效應，有時候，表現(xiàn)出來的是跳槽或者轉(zhuǎn)行，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗等，組織的成長依舊面臨著非連續(xù)效應，國內(nèi)民營企業(yè)的壽命平均在2.5年，科技型企業(yè)的增長期一般在3--4年，500強企業(yè)的周期性一般在40年左右，伴隨著數(shù)字化革命，非連續(xù)效應更加明顯。

面對非連續(xù)，大家提到最佳的應對措施，就是持續(xù)學習和跨界思維，OKR工作法在組織跨越非連續(xù)效應中將發(fā)揮主導作用，微軟的CEO納德拉說，未來的機器人將更加智能，除了替代傳統(tǒng)的重復性工作以外，還會具有同理心。我們?nèi)祟惡诵牡墓ぷ鲀r值源于創(chuàng)造和創(chuàng)新。

體系搭建

OKR體系應用過程中，隨著使用的更加嫻熟，對行業(yè)產(chǎn)品理解力和規(guī)劃能力的加深，原有的架構(gòu)和組織形態(tài)都會發(fā)生變化，以達到與時代同步，與用戶同頻。其中很多都來源于OKR體系的創(chuàng)新和創(chuàng)造，OKR工作法搭建起來的體系，傳遞給我們的思維是：讓我們自己與我們自己對比。

創(chuàng)新和創(chuàng)造是組織OKR體系搭建成功的標志，自我管理是OKR體系的硬核，自我管理型組織和價值驅(qū)動型組織是OKR體系的結(jié)晶。

體系搭建的三個前置認知

前置認知一，OKR體系搭建需要將員工緊密團結(jié)在一起

在我們當下的企業(yè)中存在著不同年代出生的員工，他們的認知差異很大，行為準則及偏好完全不同，甚至在價值判斷上，都有很大分歧，OKR體系的成功搭建，前置認知就是必要將所有的員工緊密的團結(jié)在一起，這也是體系搭建的根基。

具體給出如下建議;

1,深刻的理解和識別不同年代出生的員工，他們之間的差距和各自的關注點；

2，確保宣貫到每一名員工，都可以知道公司的使命，愿景，戰(zhàn)略，目標；

3，了解員工的個人目標和其職業(yè)生涯規(guī)劃；

4，工作中必須給出及時有效的反饋；

5，在公司目標范疇內(nèi)，給予員工更多的靈活性和自主性；

6，提供持續(xù)的學習機會和發(fā)展機會；

7，盡量提供更多的晉升機會和職位選擇；

前置認知二，OKR體系搭建需要持續(xù)的跟進評估

?? OKR體系中的持續(xù)評估，核心點在于目標實現(xiàn)的進度，以及整體方向的校正。是價值產(chǎn)出部分的核心要素。

前置認知三，OKR體系搭建需要明確OKR與績效管理之間的關系

?? OKR與績效考核是脫鉤的，否則，我們的員工在設置挑戰(zhàn)性目標的時候，就會變得保守。這些前面已經(jīng)論述過，在此我們強調(diào)在組織價值鏈上，將價值創(chuàng)造部分和價值評估部分進行分離，那么OKR就是負責價值創(chuàng)造部分的，績效管理就是負責價值評估部分的。

體系搭建要點

1，目標保持一致，而且清晰明確，部門目標和公司目標的一致；

2，部門間，團隊內(nèi)部個體間，相互支持和認可，形成良好的氛圍；

3，通過頻繁的跟進，評估，反饋，形成螺旋式上升的狀態(tài)；

4，敏捷靈活的應對外部環(huán)境和業(yè)務需求的變化；

5，挑戰(zhàn)不可能，力爭更大的價值貢獻。

體系搭建過程中的那些坑

1，組織內(nèi)部或者團隊間，就目標及優(yōu)先級并未達成一致；

2，OKR設置質(zhì)量較低，最終無法量化和測量；

3，OKR設置脫離現(xiàn)實，無法在有效的時間內(nèi)完成；

4，OKR設置過于保守，缺乏必要的挑戰(zhàn)和冒險精神。

路徑設計與成長型思維

在OKR落地24步法實施過程中，組織內(nèi)個體的有效價值輸出，是非常清晰，而且差距很大。這種差距伴隨著OKR的落地持續(xù)跟進評估，會不斷的拉大。在這個以個體為中心的環(huán)境下，面對龐大的知識型工作者，OKR工作法的路徑設計能力被無限的放大，那些熟練使用OKR的員工，并樂在其中，享受著工作帶來的價值感和成就感，在自主的思維空間里，由勝任到超越，沉浸在與志趣相投的伙伴愉悅氛圍中。OKR應用的高手都是路徑設計的高手，他們具有一個共同的特質(zhì)---成長型思維。

那些傳統(tǒng)的大企業(yè)，所謂管理嚴苛的組織，往往在OKR落地環(huán)節(jié)中，波折坎坷較多，原因很簡單，大多數(shù)員工被系統(tǒng)精細化分工而固化了，對組織系統(tǒng)，組織流程高度依賴，慣性思維根深蒂固，喪失了路徑設計能力和組織再造的勇氣，面對困難和問題，多數(shù)情況下，處于等指令和要資源的狀態(tài)。

路徑設計基本方法

在路徑設計中，首先個體要高度認可團隊的OKR,然后設計出行動方案，具體細節(jié)如下：

第一步，整理出自己職責內(nèi)的全面工作；

第二步，描繪出自己理想中的工作方法；

第三步，思考在部門內(nèi)成功應用后的狀態(tài)是什么？會產(chǎn)生哪些任務？

第四步，確定問題的核心在哪里？

第五步，決定目標的達成標準是什么？

第六步，研究哪些具體行動可以達成目標？

第七步，達成目標所需要的條件？

路徑設計是一種能力

我在課堂上經(jīng)常說，學習是反人性的，有些學員和我說，OKR的路徑設計能力，在某種程度上是反傳統(tǒng)流程的。如何訓練OKR的路徑設計能力？源于好奇心和內(nèi)在的價值驅(qū)動，是擅長和喜歡的完美結(jié)合。

組織個體OKR路徑設計能力的不斷提升，促進組織快速成長，降低內(nèi)耗，提升效率，推動流程再造，進而強化組織變革。

小結(jié)

無論是OKR體系搭建還是核心部分路徑設計，都是在OKR實戰(zhàn)的路上，走出堅實的一步，OKR體系本質(zhì)是層層遞進式的，從而將組織推送到一個新高度。

實戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

? ? 在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，需要梳理完成OKR體系的搭建，這一節(jié)的落地，對于OKR實施形成全景式展示，為組織可持續(xù)奠定基礎，是組織不斷增長之根基。

? ? 具體落地操作細節(jié)，我在兩個層面上給出幾點建議：

第一個層面，組織層面，在搭建OKR體系中需要牢牢掌控住以下三點；

1，組織具有宏大的戰(zhàn)略視野，清晰的可執(zhí)行的使命，愿景，戰(zhàn)略；

2，組織具有良好的氛圍，可以將員工凝結(jié)在一起；

3，組織具有很強的包容能力，接受試錯迭代，完成行業(yè)增長中的空白點。

第二個層面，個體層面，在搭建OKR體系中需要完成的三件事情：

1，個體具備路徑設計能力；

2，個體具備自我糾偏，自我價值識別能力；

3，個體具備分享，和對新事物快速更新能力。

二，案例反饋

? ? 在本節(jié)實戰(zhàn)中，案例反饋中看到最多就是：組織戰(zhàn)略模糊，組織戰(zhàn)略與組織能力不匹配，團隊成員之間缺乏信任，增長乏力，個體保守，組織封閉。

?OKR體系的搭建，不再是一套流程的應用，而是對組織進行了一次從頭到腳，徹頭徹尾的盤點和變革。體系搭建核心包括：目標，要素，連接。