523｜《戰(zhàn)略視角的培訓(xùn)管理全景圖》書摘觀點｜培訓(xùn)者如何取得組織信任？

培訓(xùn)落實在企業(yè)戰(zhàn)略，是HR或L&D在規(guī)畫學(xué)習(xí)專案的引領(lǐng)指標，更延伸出，培訓(xùn)需要「上接戰(zhàn)略；下接績效」的學(xué)習(xí)設(shè)計理念。

《戰(zhàn)略視角的培訓(xùn)管理全景圖》書中對于如何讓培運落地到戰(zhàn)略操作，是我目前看到對于這方面詮釋很完整的書籍，不論在整體的思路，以及案例的解析，都能完整理解到培訓(xùn)價值是如何一步步做出來。

【1】培訓(xùn)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的重疊

印象最深刻的是對于培訓(xùn)者，要能了解培訓(xùn)全景圖前的「組織戰(zhàn)略閉環(huán)」

，也就是戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略執(zhí)行。

其中在戰(zhàn)略定位中，這邊指的不只涵蓋組織發(fā)展的定位需求，還包含了培訓(xùn)者的執(zhí)行定位。

很多培訓(xùn)總監(jiān)沒辦法做出相應(yīng)的成效，往往來自于每件事都做，卻沒有一套思路，把整體的培訓(xùn)價值串聯(lián)在一起。

相較于，用簡單的定位來推展培訓(xùn)項目，反而能讓學(xué)習(xí)發(fā)展部門有更多了力氣聚焦在對的事情上，這也是為什麼要讓組織戰(zhàn)略與培訓(xùn)戰(zhàn)略相互呼應(yīng)。

【2】以終為始，以始為終的培訓(xùn)價值鏈

舉例來說：當(dāng)戰(zhàn)略分析前期，如何獲得董事長的信任，不再于我們提供那些培訓(xùn)方案，而在于我們能否知道董事長在乎的指標是什麼。

通常是投入的資本，是以什麼型態(tài)呈現(xiàn)，以及轉(zhuǎn)換率是多少，當(dāng)我們理解這個需求后，就會先回歸到組織發(fā)展的角度，公司是靠什麼在賺錢？

反過來講，如果提供的培訓(xùn)方式，僅僅是看到培訓(xùn)成效，沒有連結(jié)到對企業(yè)發(fā)展的助力，也就是能創(chuàng)造多少新的增長量，就很難打中上層的需求。

所以整個培訓(xùn)項目的設(shè)計，是基于一套思考邏輯，而這邏輯的順序分為：

　　戰(zhàn)略理解：聚焦在什麼能創(chuàng)造新增長

　　發(fā)展機會：培訓(xùn)能夠做什麼

　　培訓(xùn)定位：我們只能做什麼

　　培訓(xùn)體系：培訓(xùn)產(chǎn)品、學(xué)習(xí)諮詢與服務(wù)品牌

　　價值結(jié)果：專案品牌、體系運營

每個思考過程都是環(huán)環(huán)相扣，我們從前面戰(zhàn)略需求，或是從最后的結(jié)果來反推，都能用一條清晰的話語來闡述「我們?yōu)槭颤N會有這些培訓(xùn)項目？」

這段目標與結(jié)果之間的過程，就是我們執(zhí)行操作的空間。

【3】培訓(xùn)價值的來源

我們在規(guī)劃學(xué)習(xí)專案上，必須要有成效，或是能立即看出成果的指標，然而，學(xué)習(xí)本身是一個漸漸演進的過程，是需要時間一點一點的積累。

換言之，學(xué)習(xí)過程帶來的「長期價值」，與企業(yè)績效需要看到「績效價值」之間產(chǎn)生落差，或者說是斷層。

通常的解決方式，以平衡計分卡（Balanced Scorecard）來不斷展開，從財務(wù)構(gòu)面到客戶，最后是學(xué)習(xí)項目，這個過程是一套思考脈絡(luò)，幫助我們在規(guī)劃學(xué)習(xí)項目的時候，能夠知道為什麼有這些學(xué)習(xí)需求。

然而財務(wù)指標是落后指標，往往是因為先有了「因」，才有后來財務(wù)的果。

這個「因」也就是組織戰(zhàn)略的規(guī)劃，這也是為什麼在設(shè)計學(xué)習(xí)項目的時候，我們更需要連結(jié)到組織戰(zhàn)略的需求。

所以回過頭來講，組織內(nèi)的推動學(xué)習(xí)計畫，打造學(xué)習(xí)型組織，或是規(guī)劃人才梯隊，每一項專案，都需要能連結(jié)到組織的戰(zhàn)略價值，才能讓每個看似獨立的學(xué)習(xí)項目背后，是一張設(shè)計好，以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)全景地圖。