制造企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了上百年的歷史。而日本制造業(yè)的崛起，使歐美國家的制造業(yè)在國際市場里受到了前所未有的打擊。

當(dāng)我國大多數(shù)企業(yè)家還在熱衷學(xué)習(xí)那些無法復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)，日本的制造企業(yè)已經(jīng)通過幾十年的摸索，在領(lǐng)導(dǎo)力上形成了自己的特色。而就是這些特點(diǎn)，使日本的制造業(yè)得以崛起。

這就是最重要的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)！

在這里，我們把領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是需要靠個(gè)人的各種素質(zhì)在不同的環(huán)境下發(fā)揮不同的作用。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)很大程度依賴個(gè)人的正直、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)意愿，是依賴每位領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)而發(fā)揮出來的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。而領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，則可以說領(lǐng)導(dǎo)所必須做的一些事情，是領(lǐng)導(dǎo)者可以通過實(shí)施這樣一些領(lǐng)導(dǎo)方法，獲得好的管理結(jié)果的行為，是可以一代一代傳承的行為標(biāo)準(zhǔn)。

在翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的研究中心，對領(lǐng)導(dǎo)力框架的定義為“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”、“領(lǐng)導(dǎo)技能”與“領(lǐng)導(dǎo)寬帶”三部分。

“領(lǐng)導(dǎo)技能”屬于“應(yīng)知”部分，即一位領(lǐng)導(dǎo)者所必須知道和掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法。在那些優(yōu)秀的精益制造企業(yè)（包括歐美和日本企業(yè)），他們的領(lǐng)導(dǎo)者都在努力運(yùn)用豐田創(chuàng)造的那些領(lǐng)導(dǎo)方法，試圖將自己的企業(yè)引領(lǐng)到精益之路。

如一家著名的德國企業(yè)集團(tuán)公司在實(shí)施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現(xiàn)場管理（注：現(xiàn)場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是簡單的字面的到現(xiàn)場看看的意思），對每位管理者的現(xiàn)場管理行為做了明確的規(guī)范。

例如工廠總經(jīng)理需要每周到車間的一個(gè)單元進(jìn)行一系列的巡視，并有明確的巡視內(nèi)容揭示在現(xiàn)場，總經(jīng)理需要對揭示表單上的內(nèi)容，逐一進(jìn)行確認(rèn)，對發(fā)現(xiàn)的問題，需要在現(xiàn)場明確解決的方法和責(zé)任人。

這樣，將生產(chǎn)車間劃分為幾個(gè)部分，按照順序執(zhí)行現(xiàn)場管理，并需要將巡視的時(shí)間提前排到總經(jīng)理的日程里。在集團(tuán)的年度精益實(shí)施評估時(shí)，由集團(tuán)組成的評估專家會對工廠總經(jīng)理的現(xiàn)場巡視的內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)的確認(rèn)，以保證做到真正的現(xiàn)場管理。

—1—

什么是領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法，并在日常的工作中充分靈活地運(yùn)用這些方法，以達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造高績效的目的。領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用這樣的領(lǐng)導(dǎo)方法，可以向下屬傳遞一種信號，這種信號最終反映為對下屬的期望和對他們行為的要求。而這種期望和要求將會逐漸被下屬所理解，然后轉(zhuǎn)化為下屬的行為，從而最終轉(zhuǎn)化為他們的績效的實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)不同于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，藝術(shù)是一種個(gè)人綜合能力在不同場合所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，是需要依賴個(gè)人的臨時(shí)發(fā)揮，雖然領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也可以通過學(xué)習(xí)獲得一些藝術(shù)方法，但卻是不可以簡單的復(fù)制的。如不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然很容易理解，但在運(yùn)用這些風(fēng)格時(shí)，卻是困難重重。特別是對那些創(chuàng)業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)者，更是很難把握和運(yùn)用。

作為當(dāng)今最佳制造管理實(shí)踐，精益管理（豐田創(chuàng)造的管理方式）被很多企業(yè)，特別是那些優(yōu)秀的歐美制造企業(yè)所極力貫徹實(shí)踐。當(dāng)我們在幫助企業(yè)實(shí)施精益管理的時(shí)候，其實(shí)我們一直在努力告訴他們的領(lǐng)導(dǎo)者，精益管理并沒什么特別的新鮮花樣，只是把應(yīng)該做的事做好了而已。

例如在解決問題方面，應(yīng)該遵循“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）的原則。雖然這是日本企業(yè)提出的一些基本原則，但也卻是所有制造企業(yè)，甚至是所有行業(yè)在解決問題時(shí)，都應(yīng)該努力遵循的基本原則。正因?yàn)樽裱嗽S許多多這樣的管理原則，豐田創(chuàng)造了神話般的業(yè)績。而對這些原則的運(yùn)用，就需要規(guī)范我們領(lǐng)導(dǎo)者的行為。這就構(gòu)成了強(qiáng)有力的精益領(lǐng)導(dǎo)力。

—2—

形成可傳承的制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)術(shù)

當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，剩下的工作就是制造了。而制造企業(yè)，也是通過生產(chǎn)出良好的產(chǎn)品，并最終交付給使用者使用，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的增加以獲得市場地位。雖然產(chǎn)品有不停的創(chuàng)新，但我們可以看到，大多數(shù)的創(chuàng)新只是對產(chǎn)品的局部功能的改進(jìn)而已。

所以對一個(gè)制造企業(yè)，雖然創(chuàng)新與研發(fā)很重要，但同樣，制造也是一項(xiàng)非常重要的環(huán)節(jié)。如果對制造本身不重視，就無法生產(chǎn)出高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，就無法實(shí)現(xiàn)快速的交貨。就連比爾·蓋茨也這樣評價(jià)微軟的創(chuàng)新：“自從有人發(fā)明了‘顛覆性’這個(gè)詞，送到我桌上的提案，就沒有一個(gè)不稱自己是‘顛覆性’的。其實(shí)，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細(xì)微的改進(jìn)”。

在精益的管理系統(tǒng)里，并不只是要求制造完全來將就設(shè)計(jì)，而是將設(shè)計(jì)和制造作為兩個(gè)同等重要的環(huán)節(jié)來管理，一方面，要求制造努力生產(chǎn)出符合設(shè)計(jì)要求的產(chǎn)品，同時(shí)，也要求設(shè)計(jì)努力設(shè)計(jì)出可制造的優(yōu)秀產(chǎn)品。這和很多企業(yè)過去將設(shè)計(jì)和研發(fā)作為企業(yè)最核心的的功能部門不同，精益管理將制造的功能和價(jià)值提升，是因?yàn)樵谝粋€(gè)制造企業(yè)，企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，最終還是要靠生產(chǎn)出優(yōu)異的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。

這就像我經(jīng)常到一些制造企業(yè)去做咨詢的時(shí)候，聽到他們高層領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨問題，因?yàn)檫@些問題，使他們的產(chǎn)品在市場上越來越失去競爭力，而競爭對手也越來越強(qiáng)大。這些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)都很清楚希望通過咨詢得到什么樣的結(jié)果，可是當(dāng)我們深入調(diào)查卻又往往發(fā)現(xiàn)，他們的領(lǐng)導(dǎo)方法，特別是領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，卻又和制造企業(yè)應(yīng)有的的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)相差甚遠(yuǎn)。

那些“應(yīng)知”的技能，他們卻從未聽說，他們很多并不知道制造也需要有戰(zhàn)略性的策略，以為只是通過幾個(gè)車間加工就完成了。于是他們碰到了人才跟不上、質(zhì)量問題多年無法得到改善、成本壓力日益加劇、交貨問題越來越嚴(yán)重的問題，有的問題已經(jīng)延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈上，企業(yè)步伐日益蹣跚。

制造型企業(yè)，通過對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)物理和化學(xué)性能的改變，實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的功能來創(chuàng)造價(jià)值。在這樣的過程中，所有阻礙價(jià)值創(chuàng)造的工作，都被看著浪費(fèi)。因?yàn)槔速M(fèi)的存在，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中，真正增值工作的比例就少了，非增值的工作就多了，這就是我們所看到質(zhì)量問題、成本問題和交貨問題。

豐田將浪費(fèi)定義為七種：生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、多余的工序、動(dòng)作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和不良品的浪費(fèi)。

在這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值增加的過程，為了提升充分發(fā)揮企業(yè)人才的能力，使人們充分發(fā)揮自身的能力，并最終反映到高質(zhì)量、低成本、短交貨期的產(chǎn)品上，制造企業(yè)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)力。所幸的是，研究制造管理的歷史已久遠(yuǎn)，很多共同的管理已成為一種普遍和通用的理論。而在實(shí)踐這些卓越的管理系統(tǒng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的方法也形成了很多優(yōu)秀可借鑒的共同方法。

—3—

精益領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)

現(xiàn)在，世界500強(qiáng)的企業(yè)，其中的制造企業(yè)幾乎都在努力實(shí)施精益管理（其實(shí)很多非制造企業(yè)也通過精益管理取得了巨大的成功）。從制造管理今后的發(fā)展來看，精益管理在某種意義上，不是一種可選可不選的制造管理方式，而是未來制造企業(yè)必須選擇的管理方式。因?yàn)榫婀芾聿⒉皇且环N現(xiàn)在才有的新型管理，而是做了應(yīng)該做的事。

從制造企業(yè)的特點(diǎn)來看，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力的技術(shù)層面所必須掌握的包含：理解與傳遞目標(biāo)、建立一套具有強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力的管理系統(tǒng)、努力讓企業(yè)員工掌握該方法系統(tǒng)。

精益領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)：理解與傳遞目標(biāo)

雖然公司確定了未來的發(fā)展規(guī)劃，明確了企業(yè)的最高層目標(biāo)，雖然很多企業(yè)也導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)。但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對目標(biāo)的理解仍然不是很清晰，對目標(biāo)的傳遞更是缺乏科學(xué)的方法。公司有銷售額、利潤和市場占有率的目標(biāo)，這些是財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)，作為制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會將財(cái)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為運(yùn)營目標(biāo)，使每個(gè)職能經(jīng)理都能清楚地理解。

可是當(dāng)我經(jīng)常在詢問一些制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者：站在您的角度，總體來看，你認(rèn)為哪些方面是一個(gè)制造企業(yè)所應(yīng)該關(guān)心的管理重點(diǎn)，或者工廠管理的核心內(nèi)容是什么？我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們對工廠管理的核心內(nèi)容不清楚。

他們并不清楚還有員工士氣的管理，也不清楚還有生產(chǎn)性的管理。可以想象，在他們的日常工作中，他們怎么可能將這些工作做好呢？

一個(gè)制造企業(yè)，公司最高層的目標(biāo)，最終都要轉(zhuǎn)化為運(yùn)營層面的目標(biāo)，這就是工廠管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生產(chǎn)性、Quality質(zhì)量、Cost成本、Delivery交貨期、Safety安全、Moral士氣）。

作為一個(gè)制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須很清楚地理解這六個(gè)要素，并最終通過科學(xué)的轉(zhuǎn)化，將公司最高層的財(cái)務(wù)目標(biāo)變成運(yùn)營目標(biāo)，使企業(yè)的每一位中層干部都清晰地理解。

要能很好地理解和傳遞企業(yè)目標(biāo)，制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握如何分解目標(biāo)，如何管理目標(biāo)。

在目標(biāo)的分解方面，績效管理的發(fā)展已經(jīng)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定出一種非?？茖W(xué)的分解方法。這需要制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們同樣掌握。雖然很多企業(yè)也導(dǎo)入績效管理，但我們?nèi)匀唤?jīng)常發(fā)現(xiàn)，他們并沒將結(jié)果作為管理目標(biāo)，而是將手段作為管理目標(biāo)。

有一家汽車零配件公司，規(guī)模在1500人左右，在其管理目標(biāo)里，有一項(xiàng)叫“質(zhì)量事故處理的及時(shí)率”，另外還有一工程標(biāo)叫“質(zhì)量事故處理的有效性”，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)在每個(gè)月的實(shí)際數(shù)據(jù)里，及時(shí)率都是百分之百，而有效性卻非常的差。

我于是和他們領(lǐng)導(dǎo)開玩笑道：這樣及時(shí)率還有意義嗎？更糟糕的是，很多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對員工士氣該如何管理，如何通過量化來目標(biāo)來體現(xiàn)，更是一片模糊。所以作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對目標(biāo)分解的科學(xué)方法，必須清楚地掌握。

清楚理解了目標(biāo)，接下來便是對目標(biāo)的管理，只有科學(xué)地管理好目標(biāo)，才能使下屬在目標(biāo)的達(dá)成方面，取得優(yōu)異的成績。雖然每個(gè)企業(yè)都對目標(biāo)有管理，甚至我們看到一些企業(yè)制定了非常嚴(yán)密的管理的管理辦法，但當(dāng)我們仔細(xì)查看這些嚴(yán)密的管理辦法時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)不會起到一點(diǎn)效果。

其中典型的問題就是在對目標(biāo)的管理過程中，往往會犯兩個(gè)基本的錯(cuò)誤：對目標(biāo)本身的檢討很少，過于關(guān)注影響目標(biāo)的某一點(diǎn)具體的事件而忽略了整體。另外，他們往往更多關(guān)注對事情的定性描述而非定量分析。

豐田管理方式里，有一項(xiàng)非常好的工具，稱為A3管理。A3是一種紙張的規(guī)格，是因?yàn)楹茉缫郧埃S田就要求管理者的報(bào)告以一頁紙完成，而當(dāng)時(shí)傳真機(jī)能傳真的最大幅面紙張就是A3了，所以書面報(bào)告，最大就是A3，此為A3管理的形成?，F(xiàn)在，A3管理被發(fā)展各種書面報(bào)告的技巧，看起來似乎只是一張A3的質(zhì)量，但卻通過這一張紙反映了科學(xué)的管理思想。

那些擅長寫幾十頁月度總結(jié)報(bào)告的管理者，要想在一張A3甚至是A4上完成一份月報(bào)，簡直就難于上青天。即使他們真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因?yàn)樗ε聞e人笑話他一個(gè)月的工作就“一張紙這么點(diǎn)內(nèi)容”。

簡單來說，A3就是將要報(bào)告的內(nèi)容，以一個(gè)完整的故事，用數(shù)據(jù)圖表的形式，簡單明了地表達(dá)清楚。例如匯報(bào)產(chǎn)量工作，可以在這張報(bào)告上清晰明了地看到過去幾個(gè)月來產(chǎn)量的趨勢，也可以看到當(dāng)月產(chǎn)量的完成情況和各種產(chǎn)品產(chǎn)量的構(gòu)成，還可看到產(chǎn)量未達(dá)到目標(biāo)的重要原因分析，以及下個(gè)月將采取的對策。

這就像匯報(bào)一個(gè)故事一樣：我們的目標(biāo)是什么？過去我們做的如何？現(xiàn)在是什么情況？是什么原因影響了達(dá)成？我們將采取什么措施？這些內(nèi)容都需要在一張紙上完成。這就是領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能。正如寶潔公司前任總裁愛德華·哈尼斯所說：“從意見中擇出事實(shí)的一頁報(bào)告，正是寶潔公司作出決策的基礎(chǔ)”。

精益領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)：建立一套具有強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力的管理系統(tǒng)

管理者的第一職責(zé)就是“發(fā)展一門真正的科學(xué)”

有了明確的目標(biāo)了，就需要考慮用什么的方法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，所謂企業(yè)的方法，也即適合企業(yè)自身發(fā)展的管理系統(tǒng)。早在一百多年前，科學(xué)管理之父就泰勒就在《科學(xué)管理原理》一書里反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理者的第一職責(zé)就是“發(fā)展一門真正的科學(xué)”，雖然在當(dāng)時(shí)，這門“真正的科學(xué)”更多的意義上指的是工業(yè)工程領(lǐng)域的范疇。但隨著管理的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)管理已經(jīng)包含了戰(zhàn)略管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等很多內(nèi)容了。

現(xiàn)在的企業(yè)，要發(fā)展一門適合自己的管理科學(xué)，就需要一個(gè)適合自己的基本管理系統(tǒng)。在制造業(yè)，這個(gè)基本的管理系統(tǒng)則是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的自身特點(diǎn)，借鑒和總結(jié)出適合自己的管理方法，并通過將這些方法傳輸給企業(yè)全體員工，讓他們掌握這些方法，然后運(yùn)用這些方法來解決實(shí)際工作所碰到的問題。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一早在八十年代就已經(jīng)編制了書面的豐田生產(chǎn)體系，也就是現(xiàn)在我們所熟知的TPS。在這個(gè)體系里，大野耐一總結(jié)了很多過去幾十年豐田實(shí)踐的優(yōu)秀方法，包括如何理解JIT，如果實(shí)現(xiàn)JIT。如何做到快速換產(chǎn)等等關(guān)鍵的制造管理方法。

同樣，在英特爾公司，有適合自己的創(chuàng)新管理系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)的支持下，英特爾的研發(fā)工程師們通過運(yùn)用這些創(chuàng)新管理的方法，不停地推動(dòng)著信息技術(shù)的進(jìn)步。

博世（BOSCH）作為一家全球知名的公司，在很多領(lǐng)域都具有領(lǐng)先的地位，為了建立一套適合自己的制造管理系統(tǒng)，BOSCH請來了日本豐田TPS的專家們，在這些專家的幫助下，博世建立了自己的管理系統(tǒng)BPS?，F(xiàn)在的BPS在經(jīng)過不斷的完善后，包含了準(zhǔn)則方針和工具兩大系統(tǒng)。準(zhǔn)則方針的內(nèi)容有：完美質(zhì)量、以過程為導(dǎo)向、柔性度、拉動(dòng)式生產(chǎn)。

為了達(dá)到上述四個(gè)基本準(zhǔn)則，又建立了三大準(zhǔn)則：全員參與、消除浪費(fèi)和持續(xù)改善、過程透明化。其中過程透明化的主要內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)化。在工具系統(tǒng)里，博世則很大程度上參考了豐田生產(chǎn)方式里的工具方法，例如象TPM、防錯(cuò)法、精益生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、快速換產(chǎn)、5S等十多個(gè)系統(tǒng)的工具包。

通過實(shí)踐企業(yè)的這個(gè)管理系統(tǒng)，最終形成企業(yè)自己的管理競爭力。優(yōu)秀的管理系統(tǒng)反映出優(yōu)秀的執(zhí)行力，并最終成為企業(yè)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力。

豐田卓越的執(zhí)行力就來自它具有如此卓越的TPS系統(tǒng)，同樣，博世有BPS（BOSCH Production System）、柯達(dá)有KOS（Kodak Operation System）、美國鋁業(yè)（ALCOA）有ABS（ALCOA Business System）、APP（Asia Pulp & Paper）有MBOS（Management By Olympic System）、上海大眾企業(yè)有DYM（Dynamic）等等。

這樣的管理系統(tǒng)思考的如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，或者說是當(dāng)目標(biāo)確定了后，思考通過什么樣的方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備一種能力，即尋找到一系列的科學(xué)管理方法，并整合為適合自身企業(yè)的管理系統(tǒng)。

這個(gè)管理系統(tǒng)包含了企業(yè)發(fā)展的全部功能，是需要靠全體員工去努力實(shí)踐，而一旦實(shí)踐，卻又可以充分建立起企業(yè)競爭力的管理系統(tǒng)。

在日本的書店，可以隨處看到關(guān)于豐田管理方式的書籍，由此我們可以想象日本企業(yè)對豐田管理的學(xué)習(xí)程度。事實(shí)上，很多日本的企業(yè)，都將豐田管理的方式作為一個(gè)基本系統(tǒng)，根據(jù)自身的情況進(jìn)行調(diào)整，建立自己的管理系統(tǒng)。而他們大多還仍然稱呼自己的管理方式為TPS（豐田生產(chǎn)方式）。

—4—

管理系統(tǒng)需要解決的三個(gè)問題

為了使自己的努力能具有傳承性，并讓企業(yè)的每一代員工都努力將企業(yè)變的越來越好。企業(yè)需要一套自己的管理系統(tǒng)，通過這個(gè)管理系統(tǒng)，可以幫助管理者和員工解決三個(gè)問題：

認(rèn)識問題的意識：即認(rèn)識到工作中的不足。在管理者角度，需要認(rèn)識到自己企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，需要認(rèn)識到自己經(jīng)營活動(dòng)在哪些方面還需要不停地加強(qiáng)。從公司中層和基層管理者的角度，需要認(rèn)識到工作中有什么問題，如何識別問題。

只有認(rèn)識到了問題，管理者才能清楚地設(shè)計(jì)和完善企業(yè)的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出具有自己特色的競爭力模型。中層和基層管理者也才能找到自己工作的問題，然后將精力集中到消滅這些問題上來。

解決問題的方法：我們認(rèn)識到了問題。但卻沒有科學(xué)的方法來解決，那么問題解決的徹底性就難保證了。很多企業(yè)的管理者，都或多或少地認(rèn)識到了自己企業(yè)所存在的一些問題，如庫存居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量無競爭力、交貨速度被客戶投訴很多次。

但不幸的是，當(dāng)他們試圖在解決這些問題時(shí)，不同的企業(yè)員工使用了不同的方法。那些掌握了科學(xué)方法的企業(yè)員工，知道如何進(jìn)行深入的分析，并從問題的根源上著手進(jìn)行對策，最后得到的改善結(jié)果也較大。

同時(shí)，他們將這樣的方法在不同的部門間通過很多改善會議和其他的組織內(nèi)部溝通方式進(jìn)行傳遞，使企業(yè)的每個(gè)員工都知道去使用類似的方法來解決自己工作中的問題。長此以久，這樣的方法就形成了企業(yè)每個(gè)員工的行事方式，也就形成了一個(gè)好的企業(yè)文化。

相反，那些不掌握科學(xué)方法的企業(yè)員工，憑著經(jīng)驗(yàn)行事，最后問題解決的結(jié)果不盡理想，久而久之，企業(yè)的每個(gè)部門都對一些問題失去了信心，最后大家為了不影響到自己，并開始相互推委，更嚴(yán)重的是，這也最后演變成了企業(yè)文化的一部分。

努力工作的意愿：即當(dāng)我們認(rèn)識到了問題，也掌握了解決問題的方法，那么主動(dòng)去解決就成了每個(gè)員工的意愿。我們經(jīng)常碰到一些管理者說員工沒有積極性，主動(dòng)性不高。殊不知，員工的主動(dòng)性、積極性（意愿）不是完全靠個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的。很多管理者都還未充分認(rèn)識到：意愿是來自內(nèi)部和外部兩方面的因素的總和所產(chǎn)生的最終結(jié)果。

從內(nèi)部因素來說，我們希望每個(gè)員工努力工作，并提升工作業(yè)績，從而達(dá)到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的目的。但從外部因素來說，這里更狹隘地，可以說從公司的角度來說，管理者需要關(guān)注提升員工意愿的各種活動(dòng)。但不幸的是，很多管理者認(rèn)為員工給了薪水，或者高的薪水后就應(yīng)該努力工作了。

這樣認(rèn)識的結(jié)果最終使員工的士氣低落，管理者自己陷入了困惑。要知道，影響員工士氣的因素除了福利待遇，還與工作環(huán)境、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感知度、同事關(guān)系等很多因素有關(guān)，如果僅僅從福利待遇來看，是解決不了問題的。豐田正是充分發(fā)揮了其他因素的有利作用，使其員工的士氣保持高昂，最終幫助豐田成為世界第一的汽車公司。

—5—

如何設(shè)計(jì)適合自身的管理系統(tǒng)

為了解決以上三個(gè)問題，企業(yè)需要建立自己的管理系統(tǒng)。豐田的TPS（Toyota Production System：豐田生產(chǎn)方式）、福特的FPS（Ford Production System：福特生產(chǎn)方式）、博世的BPS（BOSCH Production System：博世生產(chǎn)方式）、美國鋁業(yè)（ALCOA）的ABS（ALCOA Business System：美國鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、柯達(dá)的KOS（Kodak Operation System：柯達(dá)運(yùn)營管理系統(tǒng)）等，都是根據(jù)自身的經(jīng)營模式，結(jié)合先進(jìn)的管理方法，設(shè)計(jì)出適合自身的管理系統(tǒng)。

這樣的管理系統(tǒng)，由一系列的管理方式和具體的工具構(gòu)成。并通過對企業(yè)員工的一代一代的傳承訓(xùn)練，使企業(yè)內(nèi)從高層到一線工人，都掌握一定的方法來解決自身工作的工作問題。在并停地思考和完善這樣的系統(tǒng)，最終創(chuàng)造出高績效的經(jīng)營業(yè)績。

這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，不僅僅包含了基本的硬工具，也包含了企業(yè)員工士氣的管理、企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)的文化。

如豐田管理方式由兩個(gè)支柱構(gòu)成：智慧與改善、以人為本。支持這兩大支柱的是五個(gè)關(guān)鍵詞：挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)場現(xiàn)物支持智慧與改善；相互尊重、團(tuán)隊(duì)合作支持以人為本。在這兩大支柱，五個(gè)關(guān)鍵詞下面，豐田詳細(xì)而具體地說明了該管理系統(tǒng)的構(gòu)成。

同樣，豐田生產(chǎn)方式也由兩大支柱構(gòu)成：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）與自働化。在這兩大支柱下面，又由很多具體的管理工具構(gòu)成。每一個(gè)管理工具又可成為一個(gè)獨(dú)立的管理系統(tǒng)，如5S、TPM等。

現(xiàn)在，大多公司的管理方式都在吸收了豐田生產(chǎn)方式TPS的精華基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了適合自身的管理系統(tǒng)，如博世的BPS系統(tǒng)，就由德國的博世總部請了豐田的顧問幫助其設(shè)計(jì)出來，BPS的具體工具方法基本都來自TPS系統(tǒng)。

企業(yè)要設(shè)計(jì)出自己的管理系統(tǒng)，需要從以下幾方面進(jìn)行思考：

自己企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，那些因素是行業(yè)內(nèi)競爭的焦點(diǎn)？企業(yè)的管理系統(tǒng)的核心就要是努力使這些焦點(diǎn)變成自己的競爭優(yōu)勢。

使自身和競爭對手的區(qū)分開的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)表現(xiàn)在哪里？如多品種的生產(chǎn)嗎？還是供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢？

在這個(gè)系統(tǒng)里，需要考慮人的因素和企業(yè)社會責(zé)任。即需要明確各個(gè)管理層需要如何做，才能充分發(fā)揮人的智慧，提升員工士氣，然后這個(gè)活動(dòng)需要被執(zhí)行。如豐田生產(chǎn)方式TPS里強(qiáng)調(diào)追求完美、持續(xù)改善（Kaizen），并努力通過可視化和其他的Kaizen活動(dòng)來管理和推進(jìn)Kaizen。這在豐田看來，通過積極展開Kaizen，可以充分發(fā)揮員工的積極性，提升員工士氣。

精益領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)：努力讓企業(yè)員工掌握該方法系統(tǒng)

日常的工作中，我們更多關(guān)注的是如何提升企業(yè)人才的能力，有就是人才發(fā)展。在人才發(fā)展方面，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)往往說我們公司某位經(jīng)理能力很強(qiáng)，而某個(gè)經(jīng)理則差很遠(yuǎn)。當(dāng)我們問，是否有一種方法來衡量他們的能力差距，并依此差距來制定針對性的訓(xùn)練計(jì)劃時(shí)，大多國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的回答是不知道該如何做。

當(dāng)企業(yè)建立了自己的管理系統(tǒng)，那么剩下的事情就是讓公司里的員工掌握相應(yīng)的方法工具，并運(yùn)用這些工具來解決自己實(shí)際工作中碰到的問題。

我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)的經(jīng)理們訴苦他們碰到了很多很嚴(yán)重的問題而無法解決。當(dāng)我們詢問是否聽說并掌握一些針對性的管理方法時(shí)，得到的答案往往是只聽過，卻不掌握。

一次我在一個(gè)客戶那里進(jìn)行培訓(xùn)，講解精益管理的基本方法。在培訓(xùn)前，我和他們的生產(chǎn)經(jīng)理進(jìn)行了一次討論，他向我說道，現(xiàn)在他們面臨的最大問題是產(chǎn)品的種類繁多，由此所帶來的一系列問題，造成了很多生產(chǎn)中的問題。

如因?yàn)槠贩N多，在外部物流上，往往會有缺貨斷貨的情況，因?yàn)楣?yīng)商不愿意為了你一丁點(diǎn)的需要而單獨(dú)給你送貨，就必須等到與其他的貨物一起搭配才能利于節(jié)省運(yùn)輸成本。還有，在公司內(nèi)部的倉庫管理方面，也碰到很多問題，象倉庫爆滿、找不到東西是最常見的問題。

而對于這位生產(chǎn)經(jīng)理，最大的問題就是因?yàn)槎嗥贩N的頻繁切換，造成對產(chǎn)量的影響非常的嚴(yán)重，同時(shí)，頻繁換產(chǎn)所帶來的質(zhì)量問題也屢屢遭到客戶抱怨，還有員工因?yàn)椴捎糜?jì)件制而導(dǎo)致員工的工資有所下降，有時(shí)一個(gè)月非常的辛苦，但大家的工資卻反而下降了，這導(dǎo)致了人員的流失。

于是我問他，是否知道在換產(chǎn)方面有成熟的解決方法，就是精益生產(chǎn)系統(tǒng)里的快速換產(chǎn)方法SMED，他說只是聽說過，卻不掌握。

于是我們到他們生產(chǎn)線上去看，當(dāng)我來到生產(chǎn)線時(shí)，現(xiàn)場的浪費(fèi)讓我大吃一驚。生產(chǎn)經(jīng)理告訴我，現(xiàn)在換一次產(chǎn)大約需要45分鐘，我站在那里看了幾分鐘，然后告訴他，你只要做簡單的改善，就可以縮短20分鐘的時(shí)間。他覺得不可理解。

最后，通過我們在培訓(xùn)中，對如何快速換產(chǎn)的方法進(jìn)行了詳細(xì)的講解并進(jìn)行了現(xiàn)場指導(dǎo)后，我們離開他們公司的一周后，這位經(jīng)理很興奮地告訴我說，他們已經(jīng)從平均45分鐘改善為只要平均不到20分鐘了。

當(dāng)我們的管理系統(tǒng)建立起來后，我們需要將這些方法傳授給企業(yè)的員工，包含企業(yè)的高層、中層與基層。每個(gè)層級所需要掌握的深淺程度不一。由此，企業(yè)便可制定出每年的訓(xùn)練計(jì)劃，依此來逐步發(fā)展企業(yè)的人才。

后記

作為制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的任務(wù)仍然是通過運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)的方法，充分發(fā)揮下屬的潛力，創(chuàng)造高績效，最終建立起強(qiáng)有力的制造競爭優(yōu)勢。制造企業(yè)在管理上存在著大量的共性，其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的很多成分也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的管理方法和工具，即領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。幸運(yùn)的是，不少優(yōu)秀的制造業(yè)公司已經(jīng)為我們提供了榜樣，學(xué)習(xí)并運(yùn)用，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的基本能力，對這些領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，并沒有什么自身的特殊情況。

-END-

文章來源：網(wǎng)絡(luò)（如侵聯(lián)刪）