一個組織能打仗、打勝仗，關鍵因素是什么？
本文來自微信公眾號：互聯網怪盜團 （ID：TMTphantom），作者：怪盜團團長裴培，題圖來自：視覺中國
自從2017年以來，我的主要工作是研究中國互聯網行業(yè)，以及一些傳媒娛樂行業(yè)?；ヂ摼W行業(yè)多的是大公司，大公司都是非常復雜的組織：幾千乃至幾萬員工、十幾個事業(yè)部、幾百個團隊、無數個業(yè)務方向。無論是研究整個行業(yè)，還是研究某一家公司，要繞過“組織執(zhí)行力”這個話題，是不可能的。然而，組織執(zhí)行力又經常被外界忽略，因為它太不容易被看清了。
在研究一家公司時，我們會很容易注意到它所處的市場環(huán)境、競爭格局，它的歷史沿革，以及創(chuàng)始人和高管的背景、性格、能力。我們經常認為，管理層的決策是最重要的；如果某個巨頭錯過了新興市場，或者在直接競爭中敗給了新來者，那么肯定是“決策出了問題”。
當年的京東為什么沒有擊敗淘寶？因為決策有問題唄。
后來的拼多多為什么追近了淘寶？因為決策正確唄。
騰訊游戲為什么做的那么好？因為決策英明唄。
騰訊短視頻為什么又做的不好了呢？因為決策不英明唄。
那么字節(jié)跳動短視頻是怎么做好的呢？恭喜你答對了，因為決策英明！
不得不說，上述討論特別缺乏建設性，基本屬于自說自話。然而，這就是在投資圈乃至專業(yè)圈每天發(fā)生著的討論風格……
我們偏偏很少意識到：任何決策都是由人去執(zhí)行的，任何市場競爭都是以組織、團隊為單位進行的。世界上沒有任何一場戰(zhàn)爭是最高統帥坐在大本營里打出來的，自古至今皆然。
那么，一個能打仗、打勝仗的組織，究竟應該具備什么特性？我為五六家金融機構工作過，其中既有內資也有外資；我在幾乎每一家主流互聯網公司都有朋友。我會經常問自己、也問朋友：你就職的組織，執(zhí)行力究竟有多強？它是如何產生執(zhí)行力的？如果有缺點，那么缺點出在哪里，如何克服？
我們一般認為BAT這樣的巨頭會比新興互聯網公司規(guī)矩更多、更不靈活，真的嗎？
我們一般認為公司風格受到創(chuàng)始人的強烈影響，到底是怎么影響的呢？
同一家公司有吃肉的業(yè)務，也有啃骨頭的業(yè)務，那啃骨頭的人是怎么想的？
對于那些動輒幾千人的組織，管理層是怎么保證將決策意志一層層下達的？
……
不過，現代公司太大了，我們只是螺絲釘，就算管理層也不過是一顆大一點的螺絲釘，要看清全貌很困難。
我業(yè)余最大的愛好是讀歷史，各種各樣的歷史；最近半年讀軍事史比較多。我發(fā)現歷史特別有教育意義，能解決實際問題——“讀史使人明智”不是一句空話，是真能立竿見影的。?例如，最近讀開千歲、蘇翻譯關于二戰(zhàn)德軍的文章時，就啟發(fā)了我對“組織執(zhí)行力”的思考，受益匪淺！
眾所周知，在第一次和第二次世界大戰(zhàn)中，德國軍隊被公認為是最優(yōu)秀、戰(zhàn)術素養(yǎng)最高、打出經典戰(zhàn)例最多的。那么問題來了：為什么德軍能達到這么高的水平，而同時代的軍隊達不到？為什么德軍能以極強的組織執(zhí)行力去打贏，而競爭對手只能依靠資源上的絕對優(yōu)勢打贏？
答案很簡單，就一個詞：任務式指揮。
所謂任務式指揮，就是上級對下級只下達任務，并監(jiān)督任務的完成情況，但是不去規(guī)定應該如何完成任務。下級收到命令之后，聚焦于用自己手頭的資源在規(guī)定時間內完成任務，不用事事向上級匯報，更不用在每一個戰(zhàn)術機動、每一次奇襲之前征得上級同意。“用你的方式做你擅長的事情”，這就是任務式指揮的精髓。
任務式指揮并不局限于某個層級，而是貫穿了從上到下每一級：集團軍群司令對集團軍司令下達任務，集團軍司令對軍長下達任務，軍長對師長下達任務……最后一直下達到班長、組長、士兵。每一級都面臨著必須完成的任務，但是每一級都有選擇如何完成任務的自主權。整個德軍因此變成了既有紀律又有彈性、創(chuàng)造力和主觀能動性極強的戰(zhàn)爭機器。這一點在二戰(zhàn)初期表現得尤其明顯。
事實上，任務式指揮可能是最適合打勝仗的組織風格——沒有人比第一線指揮官更了解情況，最佳選擇是讓下級去決定完成任務的具體策略，上級只管設定任務、調撥資源、監(jiān)督完成即可。那么問題來了：任務式指揮這么好，為什么競爭對手不采用？例如德軍的老對手蘇軍、英軍，以及戰(zhàn)爭后期大出風頭的美軍，還有幾乎一開戰(zhàn)就被打爆的法軍，怎么就沒想到用這個靈丹妙藥呢？
答案是：競爭對手想到了，但是無力實施。因為任務式指揮需要三個至關重要的要素，在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間只有德軍能全部做到（二戰(zhàn)后期也不行了）。
第一是擁有頭腦清醒、精力充沛、意志堅定的最高統帥和戰(zhàn)區(qū)統帥，他們必須具備崇高的威望和豐富的經驗，能牢牢控制自己的軍隊。
因為任務式指揮在賦予下級軍官巨大自主權的同時，也帶來了下級“暴走”的危險。如果下級擅自修改甚至自己確定任務該怎么辦？日本帝國就是被一群暴走的昭和參謀逐漸拉進萬劫不復的深淵的。此時，高層統帥的約束就很重要了——不是約束下屬執(zhí)行任務的方式，而是約束他們的功利心，掌握建功立業(yè)和暴走之間的分寸。
第二是擁有戰(zhàn)術素養(yǎng)極強、積極性極高的軍官團。這個不用說，從拿破侖戰(zhàn)爭開始，普魯士-德意志的貴族和中產階級子弟就以從軍為榮。德國統一之后，軍官仍然是很受尊敬、收入不錯、可以從事一生的職業(yè)?！斗矤栙惡图s》規(guī)定德國只能保留十萬陸軍，恰恰迫使德國進一步提高了基層軍官素質，排長甚至能承擔營長的使命。
反觀德國的盟友或對手：奧匈帝國因為軍費太低導致軍官待遇極差，稍有追求的年輕人就不會從軍；俄羅斯/蘇聯不用說了，軍隊的地位在二戰(zhàn)前一直算不上太高；英國陸軍規(guī)模很小，而且軍官的專業(yè)程度很不夠；美國陸軍在和平時期幾乎不存在。法國軍官團的水平倒是很不錯，可惜被法軍內部的官僚體系和死氣沉沉的老頭子們敗光了。
德國軍官對戰(zhàn)術的研究之深入，也是罕見的。很多軍官沒有什么愛好，整天鉆研戰(zhàn)術創(chuàng)新就是最大的愛好。這一方面是社會風氣導致的，另一方面也是考核機制帶來的：要進入德軍總參謀部，必須通過高難度的戰(zhàn)術考試，而總參謀部是德軍高級軍官的溫床。這還帶來了一個副產品：德軍參謀軍官普遍具備一定的指揮能力，高級指揮官往往也有豐富的參謀經驗，相得益彰。
第三是具備高度務實的組織架構，不以頭銜為導向。以二戰(zhàn)德軍的師級單位為例：師長一般是少將或中將，具備一定的威望和經驗，但是只負責宏觀決策和監(jiān)督；具體作戰(zhàn)計劃和日常工作，均由作戰(zhàn)參謀決定，而作戰(zhàn)參謀一般只是少校和中校，具備豐富的基層指揮經驗。在理論上，師長是最后負責人；事實上，師長往往將很大一部分決策權委托給了作戰(zhàn)參謀，自己只負責最后拍板。
德軍師往往沒有副師長、師參謀長之類疊床架屋的設置。前敵指揮部以師長、作戰(zhàn)參謀、情報參謀、專業(yè)兵種代表組成，人員既少且精，決策鏈條很短。這種短小精悍的指揮部很適合上前線，所以許多德軍師長始終處于離火線幾公里以內。而且，德軍的軍級、集團軍級前敵指揮部規(guī)模也很小。古德里安等人在野地里展開地圖開會、現場決定基輔包圍戰(zhàn)策略的照片，就是德軍組織架構優(yōu)越性的體現。
肯定會有人指出：德軍具備這么強大的組織執(zhí)行力，卻還是打輸了兩次世界大戰(zhàn)，好像也不怎么樣嘛！然而，德國的失敗首先是政治上的失敗，是最高統帥缺乏大戰(zhàn)略視野、分不清政治和軍事目標、在外交上完全失敗導致的。德軍優(yōu)秀的將領和中基層軍官是加分項，德國最高決策層則是減分項。說白了，這就是一個“強大戰(zhàn)術拯救糟糕戰(zhàn)略、執(zhí)行力拯救決策”的故事，盡管最后還是差一口氣沒拯救的了。
我見過太多失敗的組織了。我以前就職的組織之一，以及很多朋友所處的組織，無論外表多么光鮮亮麗，內部都是問題重重。它們往往有一個共同的問題：不信任自己的一線人員。
因為不信任，所以要設置各種疊床架屋的組織架構、縮小一線人員的主動性；因為不信任，所以要大搞“企業(yè)文化”洗腦；因為不信任，所以要變態(tài)的強調雞毛蒜皮的規(guī)章制度；因為不信任，所以不但一線人員不開心，后方的人員也不開心，所有人都處在壓抑和郁悶的氣氛中。
我們可以輕易總結出一個組織出了嚴重問題的若干表象：
內部人員溝通不說人話，而是大講各種冠冕堂皇的“黑話”，沒人知道這些黑話的具體含義。
熱衷于搞企業(yè)文化培訓、團建，而且只講奉獻精神、主觀能動性，不講上級配置資源。
對于考勤打卡、小額發(fā)票報銷、零碎審批流程等雞毛蒜皮的事情越來越重視。
不停地調整業(yè)務部門，成立新的一級部門，同時頻繁地調整業(yè)務方向負責人。
越來越不重視基層員工的業(yè)務能力和“沉下去”的能力，而是更重視做PPT或寫郵件匯報的能力。
在監(jiān)督任務執(zhí)行時，讓中后臺部門凌駕于一線業(yè)務人員之上；甚至發(fā)展到讓中后臺人員給一線人員制訂任務。
這些跡象，往大里說，是亡國之兆；往小里說，至少也是打敗仗的兆頭。
我最困惑的就是：如果你不信任自己的一線人員，為何還要招聘、保留他們呢？干脆開除了另招不行嗎？如果你不滿于現在的業(yè)務組織，干脆推倒重來也可以，為何要對它施加密密麻麻的束縛呢？
所有成功的商業(yè)組織，大致擁有一個共性，那就是能夠發(fā)揮全體人員的自主性和積極性、高度以結果為導向。真正想打勝仗的組織就會這么做；至于不想打勝仗的組織……依靠創(chuàng)始人寫幾封公開信，依靠HR一天到晚談話洗腦，依靠戰(zhàn)略部門寫PPT瞎出主意，依靠管理層不停的把人調來調去，依靠各種毫無意義的紀律去約束一線人員，這個仗能打贏真是有鬼了。
附帶說一句，如果能穿越回戰(zhàn)爭年代，我既不想當最高統帥也不想當高級將領。我倒是對師級作戰(zhàn)參謀這個職位很感興趣。不但負責擬定作戰(zhàn)計劃，還負責執(zhí)行，甚至在一定程度上負責結果（師長的命令必須由作戰(zhàn)參謀副署），甚至可以就作戰(zhàn)問題與師長展開公開的爭論，想想都讓人激動啊。如果師長年邁精力不濟，作戰(zhàn)參謀成為實際上的師長，是屢見不鮮的。
然而，無論打勝還是打敗，享受歡呼或者承受恥辱的那個人，仍然必須是師長。正如興登堡在坦能堡戰(zhàn)役結束后所說：“我不知道這一戰(zhàn)打贏了是誰的功勞，但是我完全確定，如果這一戰(zhàn)打輸了，那肯定是我的責任。”
這才是組織能打仗、打勝仗的精髓啊。
特別鳴謝：本文獲得了兩位資深互聯網軍事研究者——開千歲和蘇翻譯的文章的巨大啟發(fā)，在此向其致謝。
本文來自微信公眾號：互聯網怪盜團 （ID：TMTphantom），作者：怪盜團團長裴培
