作者 / 蘇蘇

編輯 / 封成

本文圖片均來源于網(wǎng)絡

近期，沃爾瑪在國內(nèi)和國外走出了冰火兩重天的業(yè)績。

據(jù)最新的Q2財報顯示，沃爾瑪以1410億美元的營業(yè)額超出市場預期，股價自今年6月來也一直上揚，市值已經(jīng)突破4千億美元大關(guān)，但國內(nèi)卻接連傳出關(guān)店的聲音。

在沃爾瑪宣布關(guān)閉北京朝陽店之后，8月20日，沃爾瑪重慶欣陽店宣布關(guān)店，而近4年來，沃爾瑪已經(jīng)在中國關(guān)閉了80家店鋪。

中國業(yè)務的衰落，為這位世界排名第一的零售商蒙上了一層陰影。

這幾年，唱衰傳統(tǒng)零售的聲音不斷，但有一家跨國零售商卻以細致的服務打動著顧客，并且業(yè)務還在向周邊的三四線城市延伸。

這家零售商就是伊藤洋華堂，以其中高端定位的精品百貨和商超，在成都地區(qū)開設了7家店鋪。扎根成都二十余年，成都人已經(jīng)和伊藤洋華堂深深綁定，開一家便火一家，甚至能夠帶動周邊房價的上漲。

成都伊藤洋華堂雙楠店更是當之無愧的“單店之王”，2019年，這家開在社區(qū)里的百貨商場以16億元的銷售額摘得了伊藤全球銷售冠軍，同年成都伊藤總銷售額近60億元。

伊藤洋華堂已經(jīng)融入成都人的生活中，但走出成都，卻鮮少有人知道，以至于成都人不免疑惑：別的地方?jīng)]有伊藤洋華堂嗎？

在日本，伊藤洋華堂是一家全國性的企業(yè)，但在中國，伊藤更像是一家成都本土性的企業(yè)，逆勢而成長的伊藤為何能夠活的那么好？又能給中國零售業(yè)帶來什么啟示？

01 伊藤發(fā)家史

二戰(zhàn)之后的日本，一切都百廢待興，整個社會經(jīng)濟開始高速的增長，消費需求旺盛促進了零售行業(yè)的發(fā)展，并且出現(xiàn)了集團化和連鎖化經(jīng)營的趨勢。而在這之前還主要是夫妻小店的形式存在于街頭。

伊藤洋華堂最早創(chuàng)立于1920年，最開始是一間街邊的雜貨小店，而帶領(lǐng)伊藤洋華堂走向集團化的則是伊藤雅俊。

1958年，伊藤雅俊的哥哥去世之后，伊藤雅俊繼承了兄長的小店，并且注冊了洋華堂公司，至此伊藤亞軍真正意義上擁有了一家屬于自己的公司。

伊藤雅俊在美國考察業(yè)務時敏銳地察覺到，未來零售的市場將屬于超市，于是伊藤雅俊帶著當時經(jīng)營洋貨的商店向超市轉(zhuǎn)型，并且逐漸衍生出了“超市+百貨”的日式GMS模式。

這樣一站式的購物方式很快就在日本遍地開花，之后的幾十年間，伊藤雅俊締造了一個龐大的零售商業(yè)帝國，并且將其做到了日本第一名。

1964年，伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂區(qū)域性合作條約，將便利店7—ELEVEN引進日本，憑借其靈活的選址，和先進的POS單品管理模式迅速擴展，目前在日本本土已有兩萬多家。

1991年，伊藤洋華堂收購了美國南方公司73%的股份，美國南方公司正式更名為7—ELEVEN。

1971年伊藤雅俊將公司改名為“Ito-Yoka堂株式會社”，公司于1972年實現(xiàn)了在日本東京證券交易所上市。

1998年，伊藤洋華堂在世界500強中排名第33位。2005年，由于便利店業(yè)務已經(jīng)超過了超市和百貨商店的營收，伊藤洋華堂正式更名為Seven＆I Holdins（中文名柒和伊控股集團）。

之后，柒和伊收購了日本崇光百貨和西武百貨，成為了日本最大的零售商，而伊藤洋華堂在日本最高時也有兩百多家。

在最新一次德勤發(fā)布的《2021全球零售力量》報告中，柒和伊控股以總營收609億美元排在了第18名。這樣一個普通的街邊小店成長為了涉及超市、百貨、便利店、金融等業(yè)務的零售跨國巨頭。

02 繞不開的成都

上世紀九十年代后期，改革開放已經(jīng)經(jīng)歷了十多個年頭，率先一批嘗到了改革紅利的北上廣深等城市，一棟棟高樓大廈拔地而起，整個社會的精神面貌和生活方式都經(jīng)歷了巨大的變化，這些城市的人們率先釋放了足夠多的消費空間。

因此外資在進入中國市場的時候，基本上會在這些一線城市開設首店，測試中國市場的反應情況，麥當勞在進駐中國大陸時，前期就經(jīng)歷了幾年的調(diào)研，最后選定了深圳，開業(yè)當天，來品嘗麥當勞的人被圍得水泄不通。

1995年，中國發(fā)布了《指導外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》，進一步擴大外商投資領(lǐng)域，世界零售巨頭聞風而動，家樂福將北京作為起點，沃爾瑪隨后落戶深圳。

與中國時差只有一小時的日本伊藤洋華堂也認為這個時候進入中國的時機成熟了。1996年6月，伊藤總部發(fā)起動員，時任商品采購部部長的三枝富博決定放棄當下優(yōu)渥安逸的生活，前往中國開辟一番新事業(yè)。

當時伊藤洋華堂的中國首店設立在成都春熙路，三枝富博擔任春熙路店住居部的部長，開啟了他在成都長達20年的生活，在中國的經(jīng)歷也助推他走向了事業(yè)上的巔峰。

但令人匪夷所思的是，伊藤洋華堂這個全球排名第五的零售商，竟然會選擇深入西南腹地，首店落戶成都。畢竟當時成都市全年的GDP只有869億元，排在全國第10名，二環(huán)內(nèi)大片地區(qū)還是農(nóng)田，總體發(fā)展相較于沿海是落后的。

其實，伊藤方面最開始確實是將北京作為第一選擇，當時中國籌備組已經(jīng)在中國考察了一段時間，等待批準下發(fā)的期間，卻被成都市政府“截胡了”，成都方面許諾將會在各個方面提供更大力的支持，伊藤毅然決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)成都。

1997年11月21日，在一片喜慶的氣氛下，成都春熙路這家伊藤洋華堂百貨大樓開業(yè)了，這是最早一批進入成都的外資百貨商場，甚至由于名字奇特還被認為是藥房（類比同仁堂）。

伊藤洋華堂和當時一般眾人所熟知的百貨商場有所不同，而是日式GMS商場，即一樓經(jīng)營生鮮食品，往上走就是各種家居百貨等，即中國人熟知的大賣場，那時中國人的購物習慣仍是食品去農(nóng)貿(mào)市場購買，伊藤是第一個將這個模式帶進成都的企業(yè)。

那個時候成都范圍內(nèi)的百貨商城仍以國營為主，服務意識較差，伊藤洋華堂漂洋過海帶來的日式服務可以說是“吊打”本地服務業(yè)，伊藤就像是池塘里的一只鯰魚，帶來了先進的經(jīng)營理念和服務水平。

在服務上，每天早晚開店閉店之時，都會有日方高管帶著員工向顧客行鞠躬禮，還提供免費的母嬰室、飲水機、嬰兒推車、自助打包袋、生鮮冰塊，廁所還提供梳妝臺、吹風機等產(chǎn)品，下雨天也會有免費租賃雨傘等服務。

在模式上，伊藤洋華堂是典型的日式GMS大賣場，即底層為自營的食品生活館（生鮮超市），樓上則是熟悉的百貨商場，盡管現(xiàn)在我們對這種形式已經(jīng)屢見不鮮了，但當時的民眾卻習慣于去農(nóng)貿(mào)市場購買食品，去百貨大樓買生鮮，還是一個新潮的事物。

而伊藤洋華堂和歐美零售商最大的不同是，其各方面帶著濃濃的日式風格，且定位中高端，并不和傳統(tǒng)商超打價格戰(zhàn)。伊藤的商超相較于沃爾瑪、大潤發(fā)等西式賣場占地面積小很多，半熟食比例很高，會售賣別處難以買到的日本產(chǎn)品和日式料理，樓上的百貨商場也會引進日本品牌。

此外，伊藤洋華堂有意將自身模式變“重”，堅持自有品牌“伊藤品質(zhì)”，從供應商處直采商品，冷鏈商品直接可以從源頭溯源，顧客能夠吃得非常放心。

一直以來，日本商品在國人心中就是高品質(zhì)的代表，以往在成都人眼里，伊藤就是高端洋氣的代名詞，用成都話說，能夠去伊藤購物是一件很“洋盤”的事。

一方面是極致的服務，另一方面是高質(zhì)的商品，伊藤填補了成都中高端商場的空白，在很長一段時間里伊藤就是春熙路中的頂流。

成都人對于伊藤的喜愛是顯而易見的，在二十多年的時間里，定位于精品賣場的伊藤洋華堂能夠在成都開出8家，2012年伊藤洋華堂成都4店年營業(yè)額分居全球第一、第二、第三、第五名，其中坪效最高的雙楠店更是打破了伊藤在全球的銷售記錄，不止成都，目前伊藤洋華堂還在向周邊的眉山、樂山等城市延伸。

在這二十多年的時間里，三枝富博也從春熙路店住居部部長一路升任為成都伊藤代表、中國區(qū)代表，這位儒雅隨和的日本人也被成都人親切地稱呼為“三哥”。

伊藤也成為了中日關(guān)系的晴雨表，成都市民與伊藤始終保持著一種“相愛相殺”的微妙關(guān)系。在反日情緒高漲的時候，一大批市民就去砸伊藤的玻璃，但砸完之后又繼續(xù)買買買，根本停不下來。

有媒體曾經(jīng)做過一份關(guān)于“最喜歡逛的商場”的調(diào)查問卷，在收回的185份樣本中，伊藤以25.9%的高份額票當選最常逛的商場第一名。在成都伊藤，到處都是。

這種喜愛，以至于成都人到外地的時候都會問上一句：別的地方都沒有伊藤洋華堂嗎？

是的，伊藤只在成都復制了它的繁榮，而在其他城市，伊藤洋華堂的戰(zhàn)略卻節(jié)節(jié)敗退了。

03 “逃離北上廣”

1996年12月和1997年9月，伊藤洋華堂先后在成都和北京兩地設立了合資企業(yè)，伊藤方面是第一大持股股東，成都的公司為成都伊藤洋華堂，而北京的則叫華堂商場。

很顯然，即使首先進入成都，但伊藤還是難以放棄一線城市的市場空間，決定以北京成都兩座城市為根據(jù)地，之后再向其他城市輻射。

但北京業(yè)務和成都業(yè)務形成了鮮明的對比，成都業(yè)務蒸蒸日上，整體營業(yè)額接近60億元，但北京華堂商場卻節(jié)節(jié)敗退。自2014年開始，華堂商場開始接連在北京關(guān)店，如今只剩下亞運村店一根“獨苗”。

丟失北京市場著實讓人可惜，這不得不使人感嘆一句“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”。為什么兩地的經(jīng)營情況會如此不同呢？

伊藤方面總結(jié)出來的還是定位不夠清晰，以及本地化不夠，商場缺乏對顧客的吸引力，只能與周邊商場陷入價格戰(zhàn)的漩渦之中。

2013年，已經(jīng)升任伊藤洋華堂中國區(qū)總代表的三枝富博派出了成都總經(jīng)理今井誠接管北京業(yè)務，開啟了大刀闊斧的改革，包括形象升級，邀請品牌入駐等多項舉措。但很顯然，帶著成都的經(jīng)驗還是無法挽救頹敗的局勢。

而北京的失敗，讓伊藤方面曾明確地表示，未來將不會去其他城市拓店，而是集中在以成都為中心的西南地區(qū)發(fā)展。

在北京這樣商業(yè)地產(chǎn)競爭激烈的城市，類似伊藤洋華堂這樣的“老商場”都面臨著挑戰(zhàn)，不僅來源于電商，還來自新式的商業(yè)綜合體。

2017年，曾經(jīng)是北京最大連鎖百貨商場之一的北辰購物中心，關(guān)閉了在北京的最后一家店，這個曾經(jīng)在1994年銷售額就破億的商場，正式退出北京的舞臺。究其本質(zhì)，還是百貨業(yè)態(tài)在中國的老化，已經(jīng)無法滿足國人的消費需求。

調(diào)查報告顯示，2019年中國百貨業(yè)態(tài)年營業(yè)增長率僅為1%，同樣網(wǎng)絡零售的增長率達到了11.7%，購物中心也達到了6.8%，其中49%的百貨商場營業(yè)額都呈負增長。

成都伊藤洋華堂的成功來自于一筆長達20多年的投資，用真誠細致的運營理念打動了成都人民，畢竟不是每個零售從業(yè)者能夠挨家挨戶去拜訪市民的家，觀察他們的生活習慣。

從北京到成都，從一線到新一線，消費轉(zhuǎn)型有著一定的時差。有專家就曾經(jīng)指出，“商超+百貨”的業(yè)態(tài)已經(jīng)對消費者難以有吸引力，整體百貨業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的困境。

是的，就算是被稱為“神話”的成都伊藤，也挽救不了伊藤洋華堂在全球范圍內(nèi)的衰落。

04 傳統(tǒng)零售業(yè)得蛻一層皮嗎？

2017年3月，三枝富博被調(diào)回了伊藤洋華堂日本總部出任社長，這次任命調(diào)動離不開三枝富博在中國深耕二十多年，以及在華的耀眼成績。

當然還有一個重要的時間點，那就是日本國內(nèi)伊藤洋華堂面臨著業(yè)績困境，大多數(shù)經(jīng)營并不理想，顧客正在流失，與成都地區(qū)穩(wěn)健上升的業(yè)績走勢并不相同。

目前包含伊藤洋華堂在內(nèi)的超級市場業(yè)務在整個集團中的營收占到了31.4%，但是凈利卻只占據(jù)了8.1%，總體盈利能力堪憂。

三枝富博回國之后，開始對旗下伊藤洋華堂業(yè)績不好的店鋪實施了關(guān)停策略，近年來，已經(jīng)從巔峰時期的182家，下滑到如今的132家。

雖然伊藤在成都創(chuàng)造了良好的口碑，但隨著成都城市面積的不斷擴張，民眾消費能力的上升，商業(yè)中心也呈現(xiàn)了多點開花的態(tài)勢。

在數(shù)年前，伊藤洋華堂能夠算作春熙路的“頂流”商場，隨著春熙路商圈的不斷擴充，也顯得沒那么突出了。以往伊藤洋華堂“高端”的代名詞，也被太古里、IFS等重奢購物中心搶走了。

隨之，定位于中端百貨的伊藤洋華堂在成都人民的影響力也在逐漸減弱，2020年成都主要商業(yè)項目的業(yè)績中，伊藤雙楠店以12億元的銷售額排在第15位，排在前列的大多都是太古里、IFS、萬象城這樣的購物中心。

而伊藤母公司柒和伊控股集團的年報顯示，成都伊藤洋華堂已經(jīng)繼2016年之后業(yè)績首次迎來下降（當然疫情是一大影響因素）。

由上文可知，伊藤洋華堂在華一邊關(guān)店，一邊開店，數(shù)量始終較為穩(wěn)定，在北京業(yè)務的失敗之后，伊藤的開店速度也降了下來。

日本人對細節(jié)的打磨已經(jīng)到了“變態(tài)”的程度，三枝富博在成都籌備第二家伊藤時，就曾經(jīng)記錄過一份多達3000多個條目的表格，并且要求這些項目的70%要達到行業(yè)之上的水準，才允許開業(yè)。

這樣的運營方式使得他們能夠在每一家店能夠做到極致，但是卻難以進行大規(guī)模擴張。

2020年6月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了一份《2019中國超市百強榜單》，伊藤洋華堂以平均銷售額6.7億元摘得單店銷售額第一的桂冠，當時伊藤洋華堂在全國的數(shù)目僅9家（目前為10家）。

而同是外資的沃爾瑪、家樂福(現(xiàn)已被蘇寧收購），永旺等企業(yè)在中國門店數(shù)已經(jīng)達到了429家、228家和67家。同一集團下，2004年進入中國的711便利店，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開出了3412家，相較之下，伊藤的開店速度確實如蝸牛一樣慢。

像伊藤這樣的日式服務還有市場嗎？將每一個細節(jié)吹毛求疵地做到最好，似乎已經(jīng)有些“古板”了，畢竟免費提供雨傘租賃、免費巴士、甚至將紙杯從尖型換成圓形不會體現(xiàn)在公司財報上。

另一邊，互聯(lián)網(wǎng)公司高效的操作方式也運用到了以盒馬為首的新零售業(yè)態(tài)上，截止2021年3月，盒馬已經(jīng)在全國擁有257家自營店，同時還根據(jù)市場衍生出盒馬mini、盒馬跨境Go、盒馬烘焙、盒馬X會員店（倉儲超市）等多種業(yè)態(tài)。

這樣的市場反應速度，是伊藤洋華堂這樣的跨國日企難以企及的。

三枝富博曾經(jīng)表示，企業(yè)必須要跟得上時代的變化，但同時他對現(xiàn)在的新零售也持有保守的態(tài)度。他認為科技可以賦能新零售，但不是強迫性的植入，甚至入侵個人空間。零售只是擁抱變革的方式之一，最重要的還是要研究消費者。

在筆者看來，中國當下遇到了和日本相似的國情：人口老齡化、少子化、單身經(jīng)濟等，而日企已經(jīng)經(jīng)歷過這樣的人口周期，使得他們在業(yè)務上更加偏向保守，當然這跟日本本土零售業(yè)數(shù)字化進程緩慢不無關(guān)聯(lián)。

伊藤也并非不懂求變，2018年，伊藤首次以購物中心的形態(tài)在成都綠地468中亮相，此后伊藤在中國的項目大多以購物3~5萬平方米的購物中心為主，即從以往的銷售物品，變成了銷售服務和生活方式。

2017年伊藤還上線了海淘等電商渠道，并且今年7月在成都連通了京東到家服務。

但拋開疫情的影響，成都伊藤洋華堂的營收增長已經(jīng)放緩。蛇不蛻皮就死，擺在三枝富博這位保守企業(yè)家面前的，是中國瞬息萬變的零售環(huán)境，未來打敗購物中心的可能不是購物中心。

新零售的號角已經(jīng)吹響，當年輕人不去購物中心之后，三枝富博這樣老派的企業(yè)家所強調(diào)的“服務”是傳統(tǒng)零售業(yè)的自嗨，還是真正為顧客解決問題呢？

參考來源：

1、《三枝富博勵進的經(jīng)商心路》

2、川觀新聞——伊藤洋華堂全球銷冠：成都雙楠店一年“狂攬”16億元

3、柒和伊控股歷年財報

4、中國連鎖經(jīng)營業(yè)協(xié)會——《2019中國超市百強榜單》

5、中國百貨業(yè)協(xié)會 —— 《2019-2020年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告 》