領導不重視項目管理的原因和影響，先說原因：

一是可能因為項目管理的方法復雜，而領導者缺乏相關意識或指導。

二是項目管理組織（PMO、P3O）或項目經(jīng)理專業(yè)性不夠，低水平，無法達到組織期望，無法引領組織變革，更無法與高層展開對話，引導組織決策。最終給人留下他們主要從事行政工作的印象。

由于這些原因在組織里造成了忽視項目的重要性，讓組織承受了巨大的代價。

當高管們忽視項目管理時，客戶不滿意、產(chǎn)品發(fā)布晚、戰(zhàn)略計劃無法交付、公司轉(zhuǎn)型失敗等影響，更使組織未來的競爭力面臨巨大風險。

高管們常常沒有意識到的另一件事是：項目賦予工作意義。組織行為學和社會科學表明，項目可以特別激勵和鼓舞團隊成員。無論項目成功與否，團隊成員最引以為豪的時刻幾乎總是發(fā)生在他們所從事的項目上。

領導者需要認識到，他們在項目經(jīng)濟中的角色不僅僅是對個別項目計劃的直接支持，而是在更廣泛的層面上，選擇、確定和決策戰(zhàn)略及項目的優(yōu)先次序時要清晰和勇敢。同時領導者要在整個組織中，建立項目驅(qū)動的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建跨越部門墻的協(xié)作機制和授權(quán)文化，以及持續(xù)培養(yǎng)組織的項目管理能力。

根據(jù)研究公司斯坦迪什集團的數(shù)據(jù)，全球大約35%的項目是成功的。鑒于我們談論的是數(shù)十萬億美元和數(shù)百萬員工的勞動，這是一個令人震驚的數(shù)字，它告訴我們，我們不僅浪費了在項目上投資的65%的時間和金錢，而且還使組織和整個社會喪失了數(shù)萬億美元的新價值。

我們一直致力于項目的研究和項目管理的實踐。從各個維度對項目進行研究和調(diào)查顯示，我們需要一個更清晰、更簡單、更全面的項目管理方法，我們可以而且必須做得更好。我們有簡單但功能強大的項目管理框架，它可以讓每個人的工作更輕松，并且我們列出了在日益以項目為中心的世界中取得成功所需的所有技能。

02
—從運營到項目

要在變革時代取得成功，公司需要在組織上雙管齊下——必須在利用現(xiàn)有能力（運營）和探索新能力（項目）之間取得平衡。換句話說，組織需要同時關注運營和變革。詳細也可參見我們另一篇專題研究文章《P3治理：高度不同看到的角度不同》。
正常經(jīng)營組織（運營）：該維度由職能業(yè)務的核心活動組成，包括銷售、客戶服務、財務、制造和IT等職能。公司當下產(chǎn)生的大部分收入（和固定成本）來自組織運營活動，這些職能是公司賴以生存的。運營是關于效率、生產(chǎn)力和速度的，重點是短期的，目標主要是績效驅(qū)動，且結(jié)構(gòu)是分層的。從文化上講，這種模式是命令和控制。
變革組織（項目）：該維度是關系公司未來的關鍵，包括組織所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)舉措和計劃。項目是關于創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、敏捷性和長期價值創(chuàng)造的。重點是中期和長期的，目標更具有戰(zhàn)略性，結(jié)構(gòu)扁平且以項目為基礎，結(jié)果比運營結(jié)果更難以量化。在文化上，這種模式是創(chuàng)業(yè)和合作。

未來是屬于能夠在運營和項目之間實現(xiàn)適當平衡的組織。但是大多數(shù)領導者在前者（運營）上做得更好，在運營上花費更多的時間。
這是20世紀的遺產(chǎn)，約從1920年開始在亨利·福特和弗雷德里克·泰勒等人的指導下，大多數(shù)公司將生產(chǎn)力作為首要目標。這些公司通過不懈的努力提高效率、降低成本以及提高產(chǎn)量來實現(xiàn)這一目標。因為它們主要生產(chǎn)商品，所以實現(xiàn)增長主要是：通過提高生產(chǎn)能力、標準化和自動化流程、以及進入新市場（其實這里都蘊含著項目工作）。每年一次，高層領導決定戰(zhàn)略、項目、預算和運營計劃，然后相應地管理運營。在年度規(guī)劃周期之間，只允許進行少量的修改。
所有這些都使運營變得非常高效，但效率也有缺點。通過將流程商品化，公司犧牲了中長期價值的要素來換取速度，更重要的是犧牲了組織的有機增長。它們能夠直接生產(chǎn)更多產(chǎn)品，但在之后的某個時候，擴大銷量、推出更多產(chǎn)品、進行更多品牌延伸的策略就會走投無路。通過進一步提高效率實現(xiàn)可持續(xù)增長是不可能的，尤其是在不確定和快速變化的時代。
這就是我們今天的處境。一個世紀以來盛行的年度周期運營與現(xiàn)實脫節(jié)。每個組織，無論是公共組織還是私人組織，現(xiàn)在都在不斷變化有時甚至是破壞性變化的環(huán)境中運作。曾經(jīng)項目是暫時的，運營是永久的，但現(xiàn)在正好相反：運營讓你暫時維持下去，而變革（項目）才是永久的。因此，預測、管理和推動變革成為首要的指導方針。做這些事情的最好方法是什么？

管理好你的項目。
預計到2025年，高管人員將至少用60%的時間用于指導項目。

03
—從傳統(tǒng)項目到敏捷項目

究竟什么是項目？每個人都在使用這個詞，但它對不同的人有不同的含義。這是一個問題。隨著項目驅(qū)動組織創(chuàng)造的價值越來越多，每個人都需要對什么是項目和項目管理達成共識。因此，讓我們簡要定義它們。
項目包括一系列旨在生成可交付成果（產(chǎn)品、服務、事件）的計劃活動。這些活動——可以是從宏大戰(zhàn)略舉措到小型改變計劃的任何形式——都是有時間限制的。它們有明確的開始和結(jié)束；需要以資本和人力資源的形式進行投資；旨在創(chuàng)造預定形式的價值、影響和收益。每個項目都有獨特的元素，關鍵的是：每個項目都包含一些之前從未做過的內(nèi)容。
就項目管理而言，它包括幫助人們定義、計劃和實施項目以實現(xiàn)其目標的能力、技術(shù)和工具的集合。我們今天所使用的大多數(shù)項目管理方法都是在20世紀70年代和80年代發(fā)展起來的，反映了用于運營管理的效率性和標準化方法。組織通常采用一種標準化的項目管理方法，并將其始終如一地應用于所有項目。隨著時間的推移，項目管理是什么以及它需要什么被分離開來。而組織發(fā)展迅速，盡管項目數(shù)量呈指數(shù)級增長，但項目管理仍然停留在過去。
在傳統(tǒng)模式下，項目經(jīng)理過多地關注投入和產(chǎn)出（計劃、估計、成本、時間、范圍、風險管理），而對結(jié)果和價值（目的、理由、收益、影響和戰(zhàn)略）的關注不夠。對他們來說，項目開始之前或完成之后發(fā)生的事情并不重要——他們關心的是可以交付的成果，并認為如果能夠按時、按預算和按范圍地完成項目，那么承諾的收益就將會發(fā)生。
通常，項目經(jīng)理在生命周期的各個階段構(gòu)思他們的項目，從開始到計劃、實施再到結(jié)束是依次進行的。你在一個階段工作，直到完成；你繼續(xù)下一個階段；當你完成了最后一個階段，你的項目就完成了。無論如何，你絕不會回到上一個階段。
但我們現(xiàn)在知道，項目本身并不適合這種嚴格順序的、一刀切的方法。在承擔以前從未做過的工作時，項目涉及實驗、錯誤的開始和失敗，因此容易在各個階段之間來回移動。為了項目的順利運行，項目發(fā)起人和管理者需要關注三個主要方面：創(chuàng)新；打造高效團隊；最重要的是，提供利益。

敏捷項目管理和傳統(tǒng)項目管理并沒有相互沖突。在變革驅(qū)動的世界中，公司無法將一種方法應用于所有的項目。在21世紀初，隨著互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的融合帶來巨大的變化，敏捷運動開始成為傳統(tǒng)項目管理實踐僵化的替代方案。其重點在于以更小的增量完成工作，更快地向客戶交付價值，并持續(xù)地評估需求、計劃和結(jié)果。敏捷在很多方面都是一種積極的發(fā)展，但有時它會導致項目管理專家群體的部落主義。許多領導者認為敏捷很新穎，而傳統(tǒng)項目管理已經(jīng)過時——因此他們輕率地在整個組織中推行了敏捷。
這是適得其反的。敏捷項目管理和傳統(tǒng)項目管理并沒有相互沖突。在變革驅(qū)動的世界中，公司無法將一種方法應用于所有的項目。相反，公司需要一個方法工具箱——其中當然包括敏捷項目管理和傳統(tǒng)項目管理，同時也包括設計思維、變革管理和產(chǎn)品開發(fā)——然后必須在整個組織中培養(yǎng)使用這些方法的能力。
但為了實現(xiàn)這一點，公司首先需要一個框架，讓組織中的每個人都能看到、理解并高效地工作于任何給定項目的關鍵要素，詳細咨詢SEE項目星球。


04
—項目經(jīng)理的六大主要能力

項目的好壞取決于項目經(jīng)理。那么在項目驅(qū)動的世界里，項目經(jīng)理想要脫穎而出需要具備哪些主要能力呢？它們分為六類。
項目管理技能：項目發(fā)起人需要有扎實的項目管理基礎。他們需要知道項目成功或失敗的原因，需要了解如何確保項目具有穩(wěn)固的基礎，以及在選擇項目經(jīng)理時要考慮項目的哪些特征。此外，他們還需要知道與如何制定計劃和展開評估相關的復雜性和約束條件。
就項目經(jīng)理而言，他們需要能夠使用工具、技術(shù)和方法來確定項目的理由和商業(yè)論證。他們必須善于協(xié)同投資者和合作伙伴等利益相關方來定義項目范圍。同時他們需要知道如何有效地識別和管理風險。一旦項目開始，項目經(jīng)理負責建立報告機制來監(jiān)控實施和質(zhì)量。當預見到計劃的延遲或變更時，他們需要能夠預測其影響并提出可行的替代方案。
產(chǎn)品開發(fā)和專業(yè)知識：項目發(fā)起人和項目經(jīng)理需要對項目旨在生產(chǎn)的技術(shù)、特性、產(chǎn)品、服務或能力有相當?shù)牧私?。這將對他們有很大幫助：這將使他們獲得團隊和利益相關方的信任，并能夠用專家和產(chǎn)品團隊的語言進行交流。這將確保他們了解項目收益是什么，以及如何實現(xiàn)、何時實現(xiàn)，同時幫助他們理解項目是如何與組織的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系的。
戰(zhàn)略和商業(yè)頭腦：由于資歷，項目發(fā)起人往往對他們的組織、戰(zhàn)略和主要競爭對手有很好的了解。對于項目實施的財務和環(huán)境，通常也具有相當?shù)亩床炝?。而項目?jīng)理通常需要培養(yǎng)這些技能。能夠?qū)㈨椖渴找婧湍康呐c具體的業(yè)務優(yōu)先級聯(lián)系起來，對于贏得支持和實現(xiàn)目標是至關重要的。同樣關鍵的是，即使在早期階段也要特別關注項目的收益實現(xiàn)。
領導力和變革管理技能：現(xiàn)今的項目發(fā)起人和項目經(jīng)理需要強大的領導能力和變革管理能力。他們必須創(chuàng)建高效的團隊；提供方向；多文化管理；在組織中架起橋梁；清晰有效地溝通；評估、發(fā)展和指導員工；并以各方都能接受的方式解決分歧。
敏捷性和適應性：毫無疑問，項目發(fā)起人需要適應敏捷方法。在過去，他們需要按照預定的計劃領導，并將決策視為簡單的和二元的。但在一個項目驅(qū)動的世界里，他們不會有所有的答案，需要定期改變他們的路線并定期取消項目。同樣，項目經(jīng)理需要適應在不確定的環(huán)境中工作，并在有限信息下制定計劃和決策。他們應該做好準備應用一些敏捷方法或適應性技術(shù)，其中包括敏捷項目管理（比如AgilePM等）、敏捷團隊開發(fā)（比如Scrum等）和規(guī)?；艚菘蚣埽ū热鏢crum@Scale，Nexus等）。
道德和價值觀：項目發(fā)起人和項目經(jīng)理都是榜樣。他們創(chuàng)造了一個安全、相互尊重、無偏見的環(huán)境，讓項目團隊能夠在其中建立信任并進行公開交流。在任何項目的啟動階段，考慮制定一套道德準則來指導你和項目團隊。
掌握這些技能并非易事，但幸運的是有很多不錯的學習選擇。一些商學院提供為期一年的項目管理課程。美國項目管理協(xié)會提供PMP和英國商務部提供PRINCE2國際認證課程。來自歐盟委員會的PM2和Praxis提供在線項目管理框架，國際項目管理協(xié)會提供技術(shù)技能的職業(yè)能力框架。然而，最好的選擇是針對組織的需求和文化制定一個內(nèi)部培訓計劃。
SEE項目星球提供非常有用的課程和認證，可以為你提供扎實的知識基礎。


偉大的項目不僅能讓工作變得更好——還能讓世界變得更美好。
如果管理人員和組織想要培養(yǎng)在新的項目經(jīng)濟中實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型和蓬勃發(fā)展所需的能力，他們需要習慣于制定不是由效率而是由變革驅(qū)動的戰(zhàn)略。他們需要以犧牲傳統(tǒng)的部門層級為代價，為項目和項目團隊分配更多的資源、預算和決策權(quán)。他們需要一個簡單的框架，以便組織中的每個人都可以參與其中。他們需要培養(yǎng)項目管理能力并采用新技術(shù)。他們需要鼓勵將重點從投入和產(chǎn)出轉(zhuǎn)向結(jié)果和價值。他們需要拓寬項目的目標范圍，比如關注多樣性和可持續(xù)性。
如果我們所有人作為領導者都能做到這些，想象一下我們將共同實現(xiàn)什么：通過更好地實施我們的項目，我們將能夠為世界提供價值數(shù)萬億美元的額外收益。本篇文章的主軸翻譯自哈佛商業(yè)評論《The Project Economy Has Arrived》，作者Antonio Nieto-Rodriguez。為了更廣泛的適用性和閱讀性，作為長期致力于項目治理領域研究的我們，本文也整合了我們最前沿的研究成果和市場數(shù)據(jù)。
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https://hbr.org/2021/11/the-project-economy-has-arrived

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