一、一棒子打醒

華為在1993年前后，JK1000產(chǎn)品的潰敗，用戶因為信任華為產(chǎn)品廣告而采購了華為設(shè)備，但產(chǎn)品實際上并不能做到防雷的承諾。最后購買華為JK1000設(shè)備，信任華為的電信局長，因此而違反斷網(wǎng)兩個小時自己主動辭職的政策規(guī)定，而被迫離職。

華為不僅僅因此失去了客戶的信任，也失去了市場，最終公司生死存亡一線。究其原因，既有決策質(zhì)量問題，誤判了技術(shù)和市場；也有產(chǎn)品質(zhì)量問題，承諾不能滿足客戶需要。開始痛定思痛，狠抓質(zhì)量，開啟深刻體悟質(zhì)量之于公司，乃是生命線。

二、師法日本，學(xué)習(xí)港臺

早期的學(xué)習(xí)對象是日本的品管圈和全面質(zhì)量管理體系。公司成立QCC，各個系統(tǒng)成立了QCC推廣小組。在華為日新月異的技術(shù)進(jìn)入和深圳快速的工作節(jié)奏中，日本式的改善，顯得幼稚與懶散：一個改進(jìn)工作，搜集一些數(shù)據(jù)，團(tuán)隊歷時數(shù)月不等的時間，形成改進(jìn)的建議和結(jié)論。員工們參與QCC的熱情，主要在于公司劃撥了專項活動經(jīng)費，工作也順帶做了，生活也能平衡，團(tuán)隊的感覺很愉悅。

但是，華為是一家技術(shù)公司，不是一家制造公司。港臺的老師用教制造業(yè)的方式，在華為推廣QCC的改善，學(xué)員提出來這個問題，結(jié)果老師課下花時間，整理資料說，現(xiàn)在最新的進(jìn)展，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的十大手法也出來了。

這個時候，任總提出“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”。

但是，體系化的質(zhì)量管理需要跟進(jìn)，于是，公司開始導(dǎo)入ISO標(biāo)準(zhǔn)。有意思的是，該標(biāo)準(zhǔn)誕生年份和華為同歲，華為是國內(nèi)最早系統(tǒng)導(dǎo)入該標(biāo)準(zhǔn)體系的廠商之一。

從制造的產(chǎn)品品質(zhì)管理到研發(fā)設(shè)計和軟件的品質(zhì)管理，華為的業(yè)務(wù)特點，無論的日本的TQM，還是ISO標(biāo)準(zhǔn)體系，都需要流程基礎(chǔ)。但華為還是做事的階段，重復(fù)犯同樣的錯誤，雖然犯錯快，糾錯也快。

背后還是質(zhì)量問題。華為在競爭過程中，看到了世界級通信設(shè)備制造商的軟肋：服務(wù)跟不上；也看到了自己的產(chǎn)品能力和工程實施能力，CC08數(shù)字程控機關(guān)鍵指標(biāo)的突破，成為世界級企業(yè)的可能性在望。華為要快速走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化的道路。

但是，“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p>

三、下血本，拜師IBM，在流程與組織上，建立質(zhì)量保證

1、選擇IBM

1997年，圣誕節(jié)前夕，任正非帶隊考察了休斯、朗訊、惠普和IBM四家世界級企業(yè)。最終，華為向IBM虔誠拜師學(xué)藝。1998年，華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。歷時五年，完成流程化組織建設(shè)。

任正非這樣告誡華為人：“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

2、投資40億人民幣，削足適履，進(jìn)行變革

華為下血本，斥資20億拜師，有個橋段：

作為IBM中國第一個咨詢服務(wù)項目，時任IBM亞太總裁的周偉焜，深諳中國企業(yè)善于“攔腰砍”的談判常規(guī)，將70位顧問按級別進(jìn)行分類，按小時收取費用，為期5年。合計項目費用為20億元人民幣。

一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當(dāng)于華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風(fēng)險負(fù)責(zé)嗎？”

任正非只認(rèn)真地問了一句：“你們有信心把項目做好嗎？”

周偉焜沉思片刻后，回答了一個字：“能！”于是任正非當(dāng)場拍板。

3、IBM對華為的診斷結(jié)果，幾乎每個結(jié)論都與質(zhì)量問題相關(guān)

1998年9月20日，IBM顧問對華為管理問題的診斷結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，形成十大結(jié)論：

• ?交付：質(zhì)量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏，蠶食了利潤

• 文化：固步自封，技術(shù)驅(qū)動，以自我為中心

• 產(chǎn)品：和市場分離，產(chǎn)品開發(fā)不是圍繞著市場成功進(jìn)行。缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；

• 開發(fā)：技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)未分離，質(zhì)量和進(jìn)度不受控

• 組織：存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

• 流程：沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；

• 人員：依賴個人英雄，成功難以復(fù)制，組織風(fēng)險大；

• 技能：專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，游擊隊作風(fēng)；

• 知識產(chǎn)權(quán)：進(jìn)入國際市場后，知識產(chǎn)權(quán)等新問題會層出不窮

• 項目管理：項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫

????2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（Executive ManagementTeam，企業(yè)最高決策與權(quán)力機構(gòu)）、財務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。最終為華為的快速成長和擴(kuò)張，構(gòu)筑起獨特的組織管理大廈。

四、文化總動員，品格的成熟鑄就質(zhì)量的成熟

1、為研發(fā)人員發(fā)放呆死料

????華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量反思大會。

????正是在這種高速增長中，質(zhì)量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產(chǎn)品換回來，通過售后服務(wù)去彌補質(zhì)量帶來的問題。但這就如同一個死循環(huán)，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。

????從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)，時時刺激著每一位當(dāng)事人。

2、馬電事件重新激活組織

??? 2010年，華為處理馬來電信的投訴事件，強化了以客戶為中心的核心價值觀。

　?? 2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO、主題為“TM（馬來電信）對華為在馬電國家寬帶項目中一些問題的關(guān)注”的電子郵件發(fā)給了華為董事長孫亞芳，并抄送了華為相關(guān)的各級管理人員；這是一封醞釀已久的正式投訴信，禮貌的用詞下面透露出的是失望與憤怒，抱怨了華為在合同履約符合度和交付問題、缺乏專業(yè)的項目管理方式、缺乏合同中要求的優(yōu)秀專家資源等三個方面存在的嚴(yán)重問題；

　　2010年8月10日，客戶投訴信發(fā)出五天以來，沒有一個能代表華為解決問題的人出來推動解決問題，因為各級管理人員關(guān)注的焦點并不是如何解決問題、而是如何回復(fù)郵件推脫責(zé)任，直到孫亞芳從國外回來得知此事后強力介入、協(xié)同各方資源，客戶抱怨的問題才得到了妥善的解決；

　　在積極采取行動解決問題的同時，自2010年8月中旬起，華為從高層到一線基層作戰(zhàn)單元，開始對馬來電信項目進(jìn)行了一系列的反思與討論，從自身找問題、從思想和流程制度上找問題，以杜絕類似問題再次發(fā)生。

3、管理優(yōu)化報持續(xù)的改善文化

????華為通過在管理優(yōu)化報上持續(xù)地提出公司管理過程中的各種質(zhì)量問題，通過反思、曝光、批評和自我批評，表揚或建議，推動持續(xù)的改善。

五、標(biāo)準(zhǔn)化的牽引

1、IPD+CMM，建立流程化組織基礎(chǔ)上的質(zhì)量管理體系

????華為建立印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

????第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。

2、通過供應(yīng)商認(rèn)證，適應(yīng)歐洲質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運營商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運營商服務(wù)時，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。

歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好，是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運行時間是多少，等等。每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同。

在這個階段，在流程基礎(chǔ)上，強化了標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。

3、極致到零缺陷

華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系，更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細(xì)血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認(rèn)識，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則。每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

六、質(zhì)量管理體現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)：以客戶為中心，閉環(huán)管理

客戶的需求在變，沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能。當(dāng)其特性不充足時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。

圍繞客戶滿意度，以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。

七、華為的大質(zhì)量觀

2015年5月，華為發(fā)布任總在公司質(zhì)量工作匯報會上的講話，提出大質(zhì)量觀，核心思想如下：

1、與客戶更緊密：以客戶為中心的大質(zhì)量文化

要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴(kuò)展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)量管理體系。質(zhì)量方針不能局限于“華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案”，IT部門的綱領(lǐng)是“要想富，先修路”，IT要超前各個部門的需求往前走。質(zhì)量部門也要牢記，為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由。

從客戶的角度看質(zhì)量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應(yīng)該算做是質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進(jìn)的。

大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。不僅僅要懂質(zhì)量的“術(shù)”，也必須講質(zhì)量的“道”。法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有優(yōu)質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。……我們要借鑒日本和德國的先進(jìn)文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴(yán)格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。

在質(zhì)量問題上，要永遠(yuǎn)記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續(xù)貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化?，F(xiàn)在每個部門都在講自己的優(yōu)化，但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。

質(zhì)量的保證，不能僅依賴于制度和第三方的監(jiān)管，這樣的質(zhì)量會因人而異，也不可延續(xù)。而文化，即全員認(rèn)同的質(zhì)量文化，并體現(xiàn)在每一個人的工作中。

華為的質(zhì)量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進(jìn)”有機結(jié)合起來，在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進(jìn)”?！安粩喾此?，不斷構(gòu)建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。

2、空間足夠廣：發(fā)揮全球能力優(yōu)勢的大質(zhì)量架構(gòu)

德國的特點是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，特別關(guān)注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，德國發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。

日本的特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率，認(rèn)為質(zhì)量不好是一種浪費，是高成本，強調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。與德國的“標(biāo)準(zhǔn)為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是，日本高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調(diào)員工自主、主動、持續(xù)改進(jìn)，調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”，強調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行，持續(xù)不斷地改善整個價值流。

立足全球，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心，發(fā)揮不同區(qū)域不同民族的比較優(yōu)勢。如日本的材料科學(xué)非常發(fā)達(dá)，就要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品；德國人很嚴(yán)謹(jǐn)，工藝、管理非常優(yōu)秀；中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題能力強。把三者結(jié)合起來，就能支持華為全局性的質(zhì)量。

在這樣的體系內(nèi)，每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中。華為的質(zhì)量管理始終要融入到各個部門的工作流程中去開展的。

公司整體的大質(zhì)量體系，要求所有方面都要以效率為中心，都要以質(zhì)量為中心，一個要多產(chǎn)糧食，一個要產(chǎn)好糧食。

3、時間足夠長：持續(xù)改善的無生命大質(zhì)量管理體系

華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對市場的不確定性。要維持管理體系能有活力的持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。

華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個領(lǐng)域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。

華為已經(jīng)走過了農(nóng)民時代，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學(xué)會發(fā)射“火箭”、“大炮”……，提高我們對戰(zhàn)略的認(rèn)識、對戰(zhàn)術(shù)的理解、對具體操作技術(shù)的能力，這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候，我們就是健忘型組織，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了。我們現(xiàn)在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進(jìn)。我們公司一部分以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對任何不確定性，逐漸走上正路。其實我們現(xiàn)在已經(jīng)走在正路上了，只是還需要走得更好一些。

4、動力足夠大：驅(qū)動共同奮斗的領(lǐng)導(dǎo)力

要深刻理解儒家哲學(xué)，理解華為的妥協(xié)、灰度文化。CEO不需要什么都要懂，因為任務(wù)明確了，就是目標(biāo)，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情。要學(xué)習(xí)任總那樣，可以“不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)”，但要“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔”，領(lǐng)導(dǎo)大家共同奮斗，構(gòu)建公司的質(zhì)量，高質(zhì)量發(fā)展。

華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面……等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責(zé)任制落實到基層。

高級干部與外部專家溝通后，要善于輸出心得，讓更多人吸收能量，推動華為公司的文化進(jìn)步。

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（英文簡稱：CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當(dāng)中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應(yīng)的責(zé)任人。這樣，保證公司每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動力。

5、合作足夠開放：源于客戶的逆向質(zhì)量管理

質(zhì)量不僅僅是大家普遍認(rèn)識的耐用、不壞，而是包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務(wù)體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

比如運營商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進(jìn)行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結(jié)對，并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進(jìn)狀況，并讓客戶投票。

各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當(dāng)然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制定重點改進(jìn)的項目，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進(jìn)。

做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進(jìn)行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題，反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產(chǎn)品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。

在對供應(yīng)鏈的管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應(yīng)商，并用嚴(yán)格的管理對他們進(jìn)行監(jiān)控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應(yīng)商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分?jǐn)?shù)將決定其在下一次招標(biāo)中能否進(jìn)入。這個評分體系分為ABCD檔，當(dāng)評分在D檔的時候，就直接清除出供應(yīng)商資源池，不會再被采用。第三點是華為自身也要做巨大的投資，在整個產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截，一共設(shè)定五層防護(hù)網(wǎng)：包括元器件規(guī)格認(rèn)證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產(chǎn)線上做了五個堤壩，一層一層進(jìn)行攔截，即使某些供應(yīng)商的器件出現(xiàn)漂移，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截。