一些剛推行六西格瑪或者正打算推行六西格瑪?shù)墓竟芾碚叨冀?jīng)常會有一個疑問，就是推行六西格瑪?shù)墓拘枰牧冀M織架構(gòu)嗎？優(yōu)思學(xué)院以為答案是必要的，這是因為不恰當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)往往會妨礙有效的決策。

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國外的管理者們經(jīng)常實行所謂的“以結(jié)果為準(zhǔn)”的管理方式。這種方式傾向于只注重最終結(jié)果，即過程產(chǎn)出、毛利潤、銷售額、投資收益等等。對上述指標(biāo)的強調(diào)貫穿于一系列自上而下的準(zhǔn)則、目標(biāo)、控制和責(zé)任義務(wù)。目標(biāo)被釋義成工作準(zhǔn)則或任務(wù)指標(biāo)，用來指導(dǎo)員工們的行為表現(xiàn)。

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然而，僅僅使用數(shù)字化指標(biāo)的管理往往導(dǎo)致短期行為、工作重心被誤導(dǎo)（比如，使用了不當(dāng)?shù)墓ぷ鞅憩F(xiàn)評估）、捏造數(shù)據(jù)、內(nèi)部沖突和對用戶的意見置若罔聞等問題。這種管理方法就像是你為了讓狗高興，而人為地去搖動狗的尾巴。

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六西格瑪管理是以質(zhì)量為主導(dǎo)的一種方法，它強調(diào)通過改造工作方法、過程來取得結(jié)果。在這種管理思想指導(dǎo)下，每個工作流程都被認(rèn)真地加以研究，并不斷予以改善以確保最終產(chǎn)品或服務(wù)不但達到而且超出用客戶的預(yù)期。

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六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的原則就是以客戶為中心、執(zhí)著于高質(zhì)量、高效率的運作機制、集中且民主（即管理層既控制雇員，又給予他們足夠的自由發(fā)揮空間）、目標(biāo)一致性、流程缺陷識別、團隊協(xié)作、教育及培訓(xùn)。上述原則更致力于長期性的戰(zhàn)略思想、正確指引的工作努力和真正尊重用戶的利益。以質(zhì)量為先導(dǎo)的確對投資收益有積極影響。

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1950年，戴明描述了這樣一個取得更大投資回報的反應(yīng)鏈：改善質(zhì)量→減低成本→提高生產(chǎn)率→降低售價→增加市場占有率→創(chuàng)造就業(yè)機會一提高投資收益。質(zhì)量絕不是什么可以交給別人去做的事，公司管理層必須親自領(lǐng)導(dǎo)這一變革過程。

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因此要實現(xiàn)六西格瑪管理以質(zhì)量為主導(dǎo)，必須將傳統(tǒng)多等級制管理結(jié)構(gòu)變革為更有利于協(xié)同工作的偏平的、多團隊機構(gòu)。

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個人在公司中應(yīng)用六西格瑪方法可以做得很出色，但畢竟極少有人能夠掌握足夠的知識或具有足夠的經(jīng)驗?zāi)艹浞掷斫庹麄€流程的方方面面。通常只有一組人結(jié)成團隊，分享各種不同技能、才華和知識時，才能使質(zhì)量和生產(chǎn)率都有長足的進展。

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各團隊需要有系統(tǒng)性的計劃來改善那些有問題的流程，這些流程常常導(dǎo)致錯誤/缺陷、中斷/延誤、低效率和變異。在特定的工作環(huán)境中，管理層需要創(chuàng)造在業(yè)務(wù)各個方面都支持團隊行為的工作氣氛。

在某些公司中，管理層可能還需要創(chuàng)造相關(guān)的流程，來描述不同團隊間的等級關(guān)系、指令的流動、指令如何轉(zhuǎn)化成行為和改善措施以及團隊?wèi)?yīng)享有何種程度的自決權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。為實現(xiàn)質(zhì)量為先導(dǎo)而進行的變革可能是十分困難的，它要求積極投入并具有耐心，這樣一來才能實現(xiàn)整個企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

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六西格瑪組織的方法，正正體現(xiàn)了《戴明十四點》中的第九點：消除部門之間的障礙。
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