對一個組織來說需要有它的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃可能就是企業(yè)的使命愿景，也可能是企業(yè)的頂層設(shè)計，企業(yè)組織為什么存在？企業(yè)組織想成為什么樣的？目標(biāo)是什么？組織能力如何規(guī)劃？然后在這個基礎(chǔ)之上，確定下來選擇的行業(yè)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的競爭方式是什么？競爭策略是什么？然后我處在什么階段？這就構(gòu)成了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是企業(yè)從組織戰(zhàn)略規(guī)劃找到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃之后，企業(yè)的職能體系里面要做什么來支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，就構(gòu)成了企業(yè)職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略的三個層次，實際上從組織戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略，就是企業(yè)的管控模式。企業(yè)的人才素質(zhì)能力、財務(wù)管控等等。當(dāng)企業(yè)有了職能戰(zhàn)略的時候，接下來如何去完成這些行政戰(zhàn)略？這就構(gòu)成一個個的舉措。有舉措就有了行政計劃。比如說人才能力結(jié)構(gòu)的調(diào)整或人才能力的建設(shè)，需要引進什么樣的人才？需要通過什么樣的方式引進，怎么樣去打造三支隊伍，這就構(gòu)成了戰(zhàn)略舉措和行動計劃。

有了行動計劃，然后對它進行評價，就構(gòu)成了KPI，所以KPI就落實到個體上去了，落實到個體上去之后，就構(gòu)成了個體的績效目標(biāo)。所以，個體的績效目標(biāo)需要響應(yīng)組織的期望，才構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略性的績效管理。

如果一個企業(yè)或組織戰(zhàn)略不是很清晰，但是部門很健全，這樣能不能做績效管理？績效管理從哪里為起點。

如果企業(yè)有了職能部門的設(shè)置，有了職能部該做的工作，就直接進行評價，這也是績效管理。但是績效管理和戰(zhàn)略性績效管理是有差異的。

企業(yè)基于自己的戰(zhàn)略，然后再層層落實下去，保證個體目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這叫戰(zhàn)略性的渠道管理。如果從中間開始的話，有時候可能就是干錯了。

比如，某企業(yè)招聘部門正好在定制年度的目標(biāo)。我們今年要拓展面試招聘渠道，為了拓展招聘渠道，我們要與高校建立緊密聯(lián)系。所以，我們需要走訪多少高校統(tǒng)計出來？等等舉措，為我們招聘做充分準備。

從招聘調(diào)配部門來看，他就是應(yīng)該干這個事情的。但是如果往前延伸，從整個一年的公司戰(zhàn)略來看，就會發(fā)現(xiàn)這一年，其實公司的經(jīng)營遇到了整個行業(yè)大環(huán)境的危機。整個公司都在做成本優(yōu)化，也就意味著有可能今年因為控制成本之后，進新人的人數(shù)大幅度壓縮，不需要拓展那么多招聘渠道，就足以滿足今天的招聘需求了。在這個時候人力為了做這個事情，肯定會動用很多的資源，到了年底的時候該如何評價。

所以，從上面看來，做好并不意味著把事情做對了，這時的績效管理并不意味它就是一個戰(zhàn)略性的績效管理。

彼得圣吉在《第五項修練》里有寫過，企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值。