作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢部

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篇首語

成圖于公元1389年（明洪武二十二年）的《大明混一圖》是現(xiàn)今所存最早的中國人繪制的世界地圖，其將歐洲和非洲地區(qū)描繪得都很詳細(xì)，繪制得也很規(guī)整，這比歐洲地理大發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)非洲早了數(shù)百年。

周總理曾說中國恢復(fù)聯(lián)合國合法席位是“非洲兄弟把中國抬進(jìn)了聯(lián)合國”。

隨著中非合作論壇，“一帶一路”建設(shè)，這片廣袤的非洲大陸又迸發(fā)出中非合作的勃勃生機(jī)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國內(nèi)百業(yè)似乎“一片哀鴻”之下，有這么一家企業(yè)通過走“中國營銷+中國制造”之路耕耘非洲沃土20年，打造了非洲本土著名的“中國品牌”。

同華為這樣自1995年20余年在ICT高科技行業(yè)耕耘非洲的企業(yè)一樣，森大通過耕耘中國“傳統(tǒng)”制造業(yè)，踐行了中國營銷、中國制造、中國品牌全球化之路，值得中國企業(yè)參考學(xué)習(xí)。

本文通過分析標(biāo)桿出海企業(yè)之一——森大國際出海之路案例，為廣大中小型企業(yè)、傳統(tǒng)外貿(mào)類、制造類企業(yè)走出國門、全球化經(jīng)營提供思考與思路。

02

案例企業(yè)背景

森大集團(tuán)創(chuàng)始于2000年，總部設(shè)立在廣州，是中國最早進(jìn)入非洲、南美洲等海外市場的企業(yè)之一。

森大集團(tuán)多年來在對非出口百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，擁有海內(nèi)外員工15000余人，多年復(fù)合增長率超過30%，2016年即對外出口額超5.5億美金，2023年總產(chǎn)值預(yù)估超50億人民幣。

現(xiàn)有建材、快消、五金百貨三大業(yè)務(wù)板塊。從2004年在非洲加納創(chuàng)立第一家分公司起，在加納、坦桑尼亞、大科特迪瓦、秘魯、肯尼亞、烏干達(dá)、肯尼亞、塞內(nèi)加爾、贊比亞、喀麥隆等建立了眾多陶瓷、洗滌日化等快消品的生產(chǎn)、銷售公司。

03

案例企業(yè)出海遇到的問題與解決方案

1.出海“三級跳”：因時而變

沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)。

森大23年出海發(fā)展也因時因勢而變，經(jīng)過了“三級跳”：從最初的傳統(tǒng)出口貿(mào)易，發(fā)展到深度國際貿(mào)易，然后發(fā)展到“工貿(mào)一體化”，在非洲建立工廠。

逐步發(fā)展成建立有自主供應(yīng)鏈、有廣泛銷售渠道、有自主品牌的“以工促貿(mào)，以貿(mào)帶工，工貿(mào)一體”，的產(chǎn)供銷一體的出海非洲的成功企業(yè)。

第一階段：從“中國式外貿(mào)”到“中國式營銷”

2000-2004年的森大是典型的中國式外貿(mào)企業(yè)，基本上是客戶要求什么就出口什么，什么賺錢賣什么。

但是此模式是單一價格競爭，2003年出口市場的競爭進(jìn)到了白熱化之后，凈利潤率急劇下滑，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型。2004年森大出口銷售額為500萬美元。

為進(jìn)一步提高利潤空間，森大決定在海外自建銷售網(wǎng)絡(luò)。

森大集團(tuán)于2004年開始實施“走出去”戰(zhàn)略，直接投資海外并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，大力發(fā)展深度國際貿(mào)易，從傳統(tǒng)的外貿(mào)轉(zhuǎn)為在當(dāng)?shù)亟⑾鲁潦降匿N售公司和銷售網(wǎng)絡(luò)，由傳統(tǒng)的一般貿(mào)易出口向海外連鎖經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

森大當(dāng)時倡導(dǎo)根據(jù)客戶的要求，盡量滿足客戶，關(guān)心客戶，并與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立堅固的關(guān)系，而不僅僅只是一個短期牟利的機(jī)構(gòu)。

從2004 年至2012 年，森大一直致力于在非洲打造自己的渠道和品牌，選擇走向國外去貼近市場、貼近客戶。

銷售網(wǎng)絡(luò)的終端深入非洲各地的批發(fā)商、超市乃至小商店，這讓森大成為了一家非?！敖拥貧狻钡钠髽I(yè)。

森大貿(mào)易在此階段從2000年一個只有2、3個人、年出口額僅20萬美元的小公司到2012年成長為一個年銷售額超過2.75億美元、員工隊伍超過500人的中型貿(mào)易公司。

第二階段：從“中國式營銷”到“中國式制造”

2012年競爭的進(jìn)一步加劇與國內(nèi)勞動力成本的上升，使森大的出口業(yè)務(wù)再一次受到挑戰(zhàn)，企業(yè)又面臨轉(zhuǎn)型。

此時森大的主營業(yè)務(wù)收入全部為出口銷售，業(yè)務(wù)模式為通過在國內(nèi)開展供應(yīng)商建設(shè)，非洲建設(shè)本地化營銷網(wǎng)絡(luò)向非洲等國家出口商品。

2013年森大開始著手準(zhǔn)備在海外建廠，首先考慮的是在加納投建洗衣粉廠，經(jīng)過2年的事先規(guī)劃和籌備才于2015年在加納建設(shè)了森大第一家日用洗滌廠。

從2015 年起與國內(nèi)陶機(jī)制造龍頭企業(yè)科達(dá)制造達(dá)成合作協(xié)議，決定共同在非洲多國合資興建陶瓷廠，由此發(fā)展進(jìn)入轉(zhuǎn)型后的快車道，短短兩三年時間迅速在非洲合資建設(shè)了陶瓷、日化等八個生產(chǎn)基地。

截止2022年，雙方已在非洲5個國家建成6座陶瓷廠，共建成14條陶瓷生產(chǎn)線，2022年銷售收入超過30億元人民幣，為當(dāng)?shù)靥峁┘s2萬個當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)崗位，森大完成從中國式營銷到中國式制造的轉(zhuǎn)型。

森大在投資中非常注意提前考察，創(chuàng)始人和派出的業(yè)務(wù)員到可能投資的領(lǐng)域進(jìn)行多次考察，比如對于西非經(jīng)濟(jì)大國尼日利亞，每年都會派業(yè)務(wù)員到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行商務(wù)考察兩到三次，從而進(jìn)行穩(wěn)健投資。

森大在非洲建設(shè)洗衣粉廠、五金廠、陶瓷廠、紙尿褲廠等為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┪锩纼r廉的商品和就業(yè)機(jī)會。

其采購的原料優(yōu)先在當(dāng)?shù)夭少?，比如加納陶瓷廠95%的原料來自當(dāng)?shù)夭少?，得到?dāng)?shù)卣罅χС帧?/p>

第三階段：從“中國式制造”到“中國式品牌”

中國式品牌包括了本地化的營銷+本地化的制造+本地人喜愛的品牌。

比如肯尼亞特福陶瓷廠每天產(chǎn)量高達(dá)30000多平方米，牢固占據(jù)當(dāng)?shù)靥沾墒袌?0%以上份額。(坦桑)陶瓷廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不僅滿足坦桑國內(nèi)需求，還能出口多個周邊國家。

森大進(jìn)一步提供給經(jīng)銷商甚至是終端泥瓦匠師傅支持，比如其對于經(jīng)銷商和泥瓦匠都設(shè)置了一套完善的服務(wù)方案。

對于經(jīng)銷商，提供廣告支持；對于泥瓦匠，執(zhí)行積分制度鼓勵泥瓦匠多鋪特福的陶瓷，并給予一定的獎勵。

還堅持不斷提高經(jīng)銷商的銷售能力：比如加納當(dāng)?shù)靥沾山?jīng)銷商營銷思想落后，缺乏市場開拓和渠道建設(shè)思路，森大幫助加納經(jīng)銷商實現(xiàn)營銷升級，幫助他們建立專賣店，推進(jìn)區(qū)域渠道開發(fā)和管理。

把好的產(chǎn)品通過更好的展示與服務(wù)提供給消費(fèi)者；與市場部共同開展了針對鋪貼工匠的積分活動和針對消費(fèi)者的禮品促銷等。

在一年一度的經(jīng)銷商大會上也進(jìn)行專題培訓(xùn)，舉辦“陶瓷經(jīng)銷商如何提高經(jīng)營能力”的專題培訓(xùn)，讓經(jīng)銷商全面感受了來自世界各地建筑陶瓷墻地磚經(jīng)營的特點和方法。

通過講解做什么、怎么做、如何做，培訓(xùn)師深入淺出、逐步剖析，為經(jīng)銷商帶來具有可借鑒且可復(fù)制的新思路。

森大通過參加當(dāng)?shù)乇热缣股Ｄ醽喌腟ABASABA展會，國內(nèi)的廣交會，通過保證產(chǎn)品品質(zhì)、高產(chǎn)能覆蓋、貼近客戶定制化生產(chǎn)、利用廣泛深入的代理商、終端渠道拉動，逐步樹立自己的陶瓷品類品牌Twyford成為非洲第一大本土瓷磚品牌。

2.本地化運(yùn)營：扎根非洲、深耕細(xì)作

在企業(yè)價值觀上：

森大價值觀中倡導(dǎo)扎根新興市場，強(qiáng)調(diào)“誠信正直，言出必踐”，秉承任人唯賢、與時俱進(jìn)的經(jīng)營理念，秉持“擁抱變化，追求卓越”的奮斗精神。

森大也確實是20多年堅持真心實意的扎根非洲，不僅提供了當(dāng)?shù)鼐o缺的瓷磚、衛(wèi)浴、五金工具等建材產(chǎn)品；衛(wèi)生巾、紙尿褲、洗衣粉等快消品，而且將中國先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗傳遞到非洲，共享了自身的發(fā)展經(jīng)驗，切實幫助了非洲發(fā)展，融入了當(dāng)?shù)厣鐣?/p>

森大價值觀中強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗發(fā)揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)精神，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的經(jīng)營機(jī)制。非洲居住工作環(huán)境普遍低于國內(nèi)，外派員工遠(yuǎn)離家人，森大在薪酬、發(fā)展機(jī)會、福利待遇方面也都會對外派員工、常駐員工進(jìn)行傾斜。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上：

很多人會問很多中國企業(yè)出海為什么不選擇東南亞地區(qū)，因為有距離近，儒家文化圈等優(yōu)勢，為什么選東南亞還是非洲？選什么品類出海為佳？

為什么選擇非洲而不是東南亞？

東南亞國家距離中國近，有很多地緣政治的沖突因素，而且東南亞人口總體小于非洲，當(dāng)?shù)氐挠霉び秒娨泊嬖谥T多問題。

而且其發(fā)展程度比非洲要高，當(dāng)?shù)卣笠哺?，很多中國企業(yè)在東南亞也會存在“紅海市場”的問題，而在非洲現(xiàn)在還是一片藍(lán)海，中資企業(yè)相對較少。

很多人認(rèn)為非洲落后，政府效率低、腐敗、距離中國遠(yuǎn)，但是森大卻認(rèn)為非洲遍地都是機(jī)會，其通過全球布局、深耕非洲、推動高質(zhì)量共建一帶一路使自身得到了快速發(fā)展。

實際上非洲經(jīng)過90年代的動亂后，當(dāng)?shù)卣缃駥φ嬲镜?、能吸引就業(yè)的投資是非常歡迎的，支持力度也很大，這與傳統(tǒng)人們對待非洲的的印象相悖。

比如森大建設(shè)的項目當(dāng)?shù)卣踔量偨y(tǒng)都非常關(guān)注，經(jīng)常主動約見、上門詢問工程進(jìn)度。

為什么選擇陶瓷、快消品？

一些勞動密集、資源密集但附加值并不太高的產(chǎn)業(yè)，在國內(nèi)發(fā)展只能靠拼成本、拼價格，但是在非洲建設(shè)制造業(yè)工廠。

可以貼近消費(fèi)群體定制化產(chǎn)品，可以激發(fā)非洲本地市場潛力，從而創(chuàng)造新的市場，是擺脫國內(nèi)廣泛存在的制造業(yè)“內(nèi)卷化”的有效路徑。

2015年森大也同步進(jìn)入快消品行業(yè)，開發(fā)如紙尿褲、洗衣粉、衛(wèi)生巾等非洲急需的產(chǎn)品，這些優(yōu)質(zhì)的商品的生產(chǎn)和銷售和當(dāng)?shù)厝嗣褚黄饎?chuàng)造著更美好的生活。

為什么選擇本地建廠？

非洲當(dāng)?shù)卦O(shè)廠的好處有很多：比如免去了關(guān)稅、物流等環(huán)節(jié)，比如一箱300x300(mm)的瓷磚大概就能省下2美元的成本。

另外供貨周期大大縮短，產(chǎn)品研發(fā)周期也縮短，在本地配套提供售后團(tuán)隊也提供了企業(yè)相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

森大肯尼亞的CEO層說：“以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。事實上，在肯尼亞本地生產(chǎn)的瓷磚，對比國內(nèi)進(jìn)口的瓷磚，要多了一層保護(hù)釉，產(chǎn)品更耐用?！?/p>

本地建廠在疫情期間也避免了受到大規(guī)模影響生產(chǎn)的情況，這幾年森大的生產(chǎn)銷售非常迅速，銷售額年增長25%以上。

在資金投入上：

出海非洲建廠資金投入大、建材為資金密集型行業(yè)，對很多企業(yè)有很大風(fēng)險，而且通?！耙皇皱X一手貨”，無法占用供應(yīng)商貨款。

森大通過與上市公司科達(dá)制造合資，通過其注資合資工廠，充分利用其作為上市公司的融資優(yōu)勢，為非洲合資陶瓷企業(yè)提供資金支持。

此外還通過南非標(biāo)準(zhǔn)銀行和世界銀行集團(tuán)旗下的國際金融公司（IFC）等其他銀行的支持，有效解決了資金難題。

世界銀行旗下金融機(jī)構(gòu)IFC于2020年與公司簽訂了長期貸款協(xié)議，為非洲項目提供7年期低息貸款。

2023年公司與IFC再度合作，其再為公司提供5年期貸款，相較于非洲地區(qū)高利率的銀行貸款，具備較好的資金及財務(wù)成本優(yōu)勢。

在資金使用上森大通過快速建廠、快速投產(chǎn)、快速流入成熟渠道加強(qiáng)了資金的使用效率。

在產(chǎn)品上：

非洲當(dāng)?shù)亟ㄖ沾傻闹饕牧稀魍疗毡槠肺徊桓撸焚|(zhì)穩(wěn)定性不如國內(nèi)，對設(shè)備和生產(chǎn)工藝提出了更高要求。森大充分發(fā)揮科達(dá)“陶機(jī)大王”的技術(shù)優(yōu)勢破解在非洲的生產(chǎn)難題。

非洲市場主要的一個特征就是各個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、語言、文化差異化、碎片化明顯，在非洲市場生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，必須走差異化路線。

不能再試圖用一個標(biāo)準(zhǔn)或一個產(chǎn)品包打天下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同國別，不同地區(qū)的實際情況生產(chǎn)和銷售相應(yīng)產(chǎn)品。

森大選擇了陶瓷、衛(wèi)生巾、洗衣粉等當(dāng)?shù)厥袌隹瞻?、市場亟需的產(chǎn)品切入市場，迅速形成對原有強(qiáng)勢的印度、歐美產(chǎn)品的替代。

比如歐美知名日化品牌生產(chǎn)的衛(wèi)生巾，在當(dāng)?shù)劁N售的價格非常高昂。

而森大本地化生產(chǎn)的衛(wèi)生巾，價格只有歐美產(chǎn)品的三分之一左右；在森大之前很多非洲國家陶瓷衛(wèi)浴產(chǎn)品依賴進(jìn)口，價格昂貴、款式少，森大建廠之后不僅產(chǎn)品款式花樣眾多，還大大拉低了市場價格，搶占了市場。

在渠道營銷上：

在非洲大陸，印度企業(yè)耕耘已久，是中國企業(yè)的強(qiáng)勁對手，以肯尼亞為例，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)命脈一度被印度企業(yè)把控，印度企業(yè)還掌握了當(dāng)?shù)氐慕ú姆咒N渠道。

森大集團(tuán)采用渠道下沉的方法，繞開被印度企業(yè)所掌控的一級代理商，去社區(qū)、村居尋找二級代理商，直接向他們供貨。

森大集團(tuán)還為經(jīng)銷商提供更好的服務(wù)，例如按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)矩，供貨商負(fù)責(zé)送貨，卸貨時難免出現(xiàn)破損，如果破損超過5箱，森大集團(tuán)會為經(jīng)銷商承擔(dān)成本，此外還會與客戶共享匯率波動等信息。

森大與科達(dá)合資設(shè)立工廠并運(yùn)營陶瓷、潔具及建筑玻璃業(yè)務(wù)，通過合資公司營銷網(wǎng)絡(luò)的廣泛鋪開，逐步替代非洲各國原有進(jìn)口瓷磚、潔具及建筑玻璃的市場份額，規(guī)劃形成對撒哈拉沙漠以南地區(qū)建材市場的廣泛覆蓋，并將在非洲的成功經(jīng)驗逐步復(fù)制于南美及亞洲等新興市場。

在品牌營銷上：

中國企業(yè)的海外公司要建立自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，培育自有品牌。其創(chuàng)始人沈延昌曾說：“率先引進(jìn)就是創(chuàng)新，我們就是把中國的經(jīng)營理念搬到非洲去?！?/p>

森大還在2018年對特福（Twyford）的子品牌：“BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA”，并對四個品牌進(jìn)行了產(chǎn)品細(xì)分，對各品牌的風(fēng)格進(jìn)行了清晰的闡述，以此來滿足終端市場的不同需求，得到經(jīng)銷商的高度認(rèn)可。

森大還引導(dǎo)廣大經(jīng)銷商抓住機(jī)遇從提高店面效果、服務(wù)質(zhì)量、品牌和渠道推廣等方面讓經(jīng)銷商成為品牌建設(shè)的參與者，使內(nèi)容傳播走向精細(xì)化經(jīng)營，以實現(xiàn)品牌價值的最大化。

森大之所以能一次次轉(zhuǎn)型成功，從只能做外貿(mào)到能做深度銷售網(wǎng)絡(luò)，能做制造業(yè)，能做品牌，核心在于森大在做制造業(yè)之前，已經(jīng)在非洲的陶瓷銷售市場長期深耕多年，其在非洲各國的銷售渠道歷經(jīng)多年的打造和完善，已經(jīng)非常成熟。

對消費(fèi)者需求的理解和把握非常到位，有成熟渠道和較為人知的品牌，從價值鏈條“微笑曲線”的銷售前端打到生產(chǎn)的中后端提升產(chǎn)品力，又反過來助力企業(yè)的品牌力和市場控制力建設(shè)。

在經(jīng)營管理上：

森大通過參與當(dāng)?shù)氐淖闱蛸悺⒅С之?dāng)?shù)氐尼t(yī)療、教育事業(yè)加深與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)關(guān)系，樹立良好的企業(yè)公民形象。

森大還深度參與當(dāng)?shù)氐闹袊虝母鞣N活動，通過組織當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商參加企業(yè)年會介紹公司產(chǎn)品、加強(qiáng)相互了解，共同解決問題。

森大還建立與員工加強(qiáng)溝通的正式機(jī)制。

很多中國出海企業(yè)問題就出在中外文化不同，很多企業(yè)一開始的運(yùn)營并不順利，其中一個重要原因出在中外員工的溝通上，很多企業(yè)投產(chǎn)后前期都因此而出現(xiàn)了一個比較高的員工離職率。森大通過專門安排當(dāng)?shù)厝藫?dān)當(dāng)調(diào)解員，負(fù)責(zé)調(diào)和雙方問題，實現(xiàn)了本地員工較為穩(wěn)定和職業(yè)化的工作。

在鍛造管理者、員工隊伍上：

公司整體國際化首先是企業(yè)國際化文化的形成。

只有公司高管的認(rèn)可國際化、文化上的包容和資源投入，兼收并蓄才能走國際化。

國際化對人才（特別是管理者）在計劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作、控制工作等管理的方方面面都提出了新的更高的要求。

外派的干部和員工在非洲要成為“六邊形戰(zhàn)士”，要懂得外語、懂得技術(shù)、懂得市場營銷，懂得當(dāng)?shù)厣缜槊褚夂蜏贤ㄖ?，不僅要格外忠誠可靠，還要承受遠(yuǎn)離家人的孤獨。

他們與企業(yè)高層的溝通也不可能像國內(nèi)那樣面對面，很多時候都要靠“自我驅(qū)動、自我激勵”進(jìn)行自我管理，以補(bǔ)漏不完善的管理體系，同時還要適合建設(shè)本地化員工的管理體系。

森大在2015年調(diào)整組織架構(gòu)，成立了人力資源管理中心，通過組織國內(nèi)外新員工培訓(xùn)、軍訓(xùn)營等形式為本地員工提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和對企業(yè)的認(rèn)同感。

還通過組織國內(nèi)外高管、經(jīng)理層參加提EMBA等本地項目提升管理能力；并支持管理、技術(shù)人員進(jìn)一步深造，比如支持進(jìn)修、讀研究生、博士的非洲當(dāng)?shù)毓芾韺?0%的學(xué)費(fèi)。

還在國內(nèi)高校比如廣外、江西財大、南昌大學(xué)等、國外高校如加納海岸角大學(xué)、阿克拉加納大學(xué)等建立助學(xué)金、校外實習(xí)點等方式定向招聘所需人才。

生產(chǎn)體系還經(jīng)常舉辦“安全月”等培訓(xùn)課程和活動。營銷和管理體系還組織商務(wù)英語培訓(xùn)班培養(yǎng)管理層的英文溝通能力。

森大一貫堅持人才本地化策略，一個工廠從建立投產(chǎn)后的1-2年內(nèi)，生產(chǎn)系統(tǒng)預(yù)計就會有1/3的管理層由肯尼亞本地人擔(dān)當(dāng)。

森大還與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的孔子學(xué)院建立漢語教學(xué)點，培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工取得中文證書，不僅對其在森大的工作有利，而且有利于其職業(yè)發(fā)展。還通過參加當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的校園招聘，招聘本地應(yīng)屆大學(xué)生。

3.本地化投資的核心：相關(guān)者利益者“多贏”

森大通過本地化生產(chǎn)、本地化渠道和品牌、整合中國先進(jìn)的制造技術(shù)。幫助本地政府創(chuàng)造就業(yè)，推動當(dāng)?shù)氐墓I(yè)化進(jìn)程。

很多中資企業(yè)在非洲項目合作不成功，就是沒有實現(xiàn)利益相關(guān)者多贏，只是“單贏”或者“假多贏”。如果投資的項目符合當(dāng)?shù)卣腿嗣袼?，能夠提高?dāng)?shù)毓I(yè)化水平，帶動當(dāng)?shù)孛癖娋蜆I(yè)和收入增長，也不破壞環(huán)境，這樣的項目就會得到大力支持。

相反那些只為了獲取當(dāng)?shù)刈匀毁Y源，破壞環(huán)境的項目，非洲國家的精英階層普遍受過歐美或中國的良好教育，對此心知肚明，就不會真心的推動項目成功。

此外，也要幫助當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、當(dāng)?shù)亟逃歪t(yī)療機(jī)構(gòu)甚至幫助培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐拿褡骞ど虡I(yè)，比如通過供應(yīng)鏈的方式促進(jìn)當(dāng)?shù)嘏涮讖S商的發(fā)展，這樣扎根非洲才會獲得政府和民眾的真心支持。

04

案例企業(yè)的成功之道

1.成功之道1：因時而變，整合全球最佳資源

森大出海成功最主要的原因就是因時而變，通過整合制造資源、銷售渠道資源、資金資源、國內(nèi)國外人才資源，構(gòu)建了自身相對當(dāng)?shù)卦械母偁帉κ趾蛧鴥?nèi)后來加入的競爭對手顯著的競爭優(yōu)勢。

從企業(yè)層面森大外貿(mào)起家，對當(dāng)?shù)厥袌龇浅Ｊ煜ぃ罡?dāng)時市場20年，銷售網(wǎng)絡(luò)更是遍布非洲地區(qū)的3000多個網(wǎng)點，這是一筆寶貴的經(jīng)驗財富，而中國很多制造企業(yè)很發(fā)達(dá)，甚至淘汰下來的產(chǎn)能在當(dāng)?shù)囟际穷I(lǐng)先產(chǎn)能。

比如森大2015年與佛山陶瓷企業(yè)科達(dá)制造合資建設(shè)肯尼亞陶瓷廠，就是整合中國產(chǎn)能和當(dāng)?shù)厝肆?、市場資源的范例。

科達(dá)制造是國內(nèi)乃至全球領(lǐng)先的陶瓷加工設(shè)備制造商，亞洲最大的陶瓷供應(yīng)商、老牌上市公司，“走出去”戰(zhàn)略為雙方企業(yè)都帶來新的增長點。

兩家公司合資在肯尼亞、加納、坦桑尼亞籌建了三家陶瓷廠，森大占股49%，科達(dá)占股51%。在合營工廠，科達(dá)制造主要提供陶瓷機(jī)械和技術(shù)支持，森大集團(tuán)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和品牌運(yùn)營。雙方合作有助于優(yōu)勢互補(bǔ)，整合優(yōu)質(zhì)資源，帶動中國優(yōu)勢陶瓷產(chǎn)業(yè)聯(lián)合“走出去”。

陶瓷是一項生產(chǎn)工藝相對復(fù)雜的產(chǎn)品，其技術(shù)門檻比較高，且屬于重資產(chǎn)項目，科達(dá)是國內(nèi)陶機(jī)生產(chǎn)的龍頭老大，其設(shè)備技術(shù)水平世界領(lǐng)先。

除了提供生產(chǎn)知識、資金支持，科達(dá)還直接外派上千名的生產(chǎn)管理和技術(shù)人才在非洲建廠、管理，手把手教會森大和當(dāng)?shù)貑T工如何用中國標(biāo)準(zhǔn)做“中國制造”。

合作也讓科達(dá)不只是賣單體設(shè)備，而是賣整套知識，整線，包括管理模式，輔助材料全部出口，對整個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行帶動。

實現(xiàn)當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)口替代，并且向周邊國家出口。解決當(dāng)?shù)厝说木蜆I(yè)問題，提供給當(dāng)?shù)匾粋€新的發(fā)展機(jī)會。實現(xiàn)管理本地化的目標(biāo)。

戰(zhàn)略、組織都要因時而變，森大從中國式外貿(mào)發(fā)展到中國式制造、中國式品牌都發(fā)揮了中國和非洲國家的比較優(yōu)勢：中國基本完成工業(yè)化，走在世界第四次技術(shù)革命的前列。

而非洲很多國家尚處于工業(yè)化之初，人口多、市場大，雙方從國家層面、行業(yè)層面資源各有所長，互補(bǔ)性強(qiáng)，相得益彰。

2.成功之道2：通過流程與IT化錘煉組織能力、提高效率

這實質(zhì)上就是我們提倡的企業(yè)走向規(guī)?；笠M(jìn)行“職業(yè)化、專業(yè)化、流程化、變革化、科學(xué)化”的五化制度化建設(shè)，以提高企業(yè)的人員和體系的專業(yè)能力和運(yùn)作效率。

比如森大通過構(gòu)建自身的ISO標(biāo)題質(zhì)量管理體系建設(shè)，為從貿(mào)易公司向全鏈條產(chǎn)供銷一體公司轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)。

為了應(yīng)對本地生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型對公司管控能力的要求，森大還在2017年引進(jìn)國際咨詢公司——光輝合益（HayGroup）進(jìn)行為期三年的組織變革項目。

自2019年開始引入IBM咨詢合作推動公司的流程和IT信息化建設(shè)；2019年引進(jìn)國際領(lǐng)先的計劃管理軟件JDA，并按照戰(zhàn)略解碼后的五大關(guān)鍵戰(zhàn)役安排每年的重點工作，比如“降本增效戰(zhàn)役”、“流程建設(shè)與固化戰(zhàn)略”。

比如森大為促使管理更科學(xué)化、民主化，成立了經(jīng)營管理委員會，強(qiáng)化了經(jīng)營班子對公司經(jīng)營過程的責(zé)任及經(jīng)營結(jié)果的承擔(dān)。

其早在2012年就引入預(yù)算管理，建立起較科學(xué)的預(yù)算體系、經(jīng)營分析體系及預(yù)算跟蹤模型、預(yù)測分析模型，2013年就著手進(jìn)行集團(tuán)信息化建設(shè)，并通過持續(xù)變革，遵循“先動員，再僵化，再優(yōu)化，再固化，再變革”的變革原則進(jìn)行企業(yè)文化、機(jī)制、體系的不斷變革。

3.成功之道3：解決為誰而戰(zhàn)問題，有恒產(chǎn)者有恒心

“革命”首先要解決干部和員工的激勵問題，解決為誰而戰(zhàn)的問題。

非洲環(huán)境艱苦，即便是如華為等高薪高激勵，強(qiáng)勢執(zhí)行力文化的企業(yè)的很多干部員工也因此離職。

森大通過發(fā)展長期股權(quán)激勵、基于績效管理的獎金制度等方式，讓外派干部、當(dāng)?shù)馗刹繂T工能參與ESOP（Employee Stock Ownership Plans員工持股計劃）。

比如早在2004年開始，森大集團(tuán)開始將股權(quán)分配給骨干團(tuán)隊，并將股權(quán)與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤。此舉將員工變成了股東。

激勵的前提是要做科學(xué)的績效評價，森大在2008年就開始著手運(yùn)用BSC（平衡記分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）構(gòu)建企業(yè)績效管理體系，進(jìn)行績效激勵體系改革，制定了績效管理制度。

這也是在企業(yè)上了規(guī)模之后避免官僚化，也能保持團(tuán)隊的創(chuàng)造力和優(yōu)秀管理團(tuán)隊的穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。

此外員工福利也是要企業(yè)需要著重考慮的，比如如果本地員工努力工作，達(dá)到要求的分?jǐn)?shù)，森大會有足夠的激勵和獎勵，對管理層和核心骨干提供獎學(xué)金、醫(yī)療保險、住宿等。

4.成功之道4：人才本地化：向下扎到底、向上捅破天

所謂向下扎到底，即要建立本地化的生產(chǎn)、運(yùn)營和管理干部和員工隊伍，實現(xiàn)真正的扎根本土，很多跨國企業(yè)在中國成功就是因為本地化做得好，失敗也源自于此。

所謂向上捅破天，即人才要具備多種能力，要像“八爪魚”一樣，深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領(lǐng)域要博眾家之所長。

出海企業(yè)的公司治理和集團(tuán)管控要升級換代，實現(xiàn)“八爪魚組織”：每個神經(jīng)末梢都能自主角色，有中央管控，也有末端的快速反應(yīng)。

森大的人才本地化初見成效，雖然也面臨諸多挑戰(zhàn)，人才隊伍的多面手能力建設(shè)也正在進(jìn)行也頗有心得，但是目前仍是國內(nèi)主控，分公司制，核心管理人員國內(nèi)外派，這適合當(dāng)下發(fā)展。

未來將可能會像華為一樣實現(xiàn)“一線指揮炮火”，成立國家級的經(jīng)營中心，這尚需因時而變，且任重道遠(yuǎn)。

05

非洲投資的之路：機(jī)遇與挑戰(zhàn)

中非合作有很好的歷史基礎(chǔ)，老一代的國家領(lǐng)導(dǎo)人在非洲做了很多感情、資源投入，很多非洲國家對華友好，民眾對華也比較友好，這也是中資企業(yè)走向非洲的機(jī)會。

非洲處于工業(yè)化初期，基礎(chǔ)薄弱，但是市場大，人口多，和中國形成了發(fā)展的代差，也形成了互補(bǔ)效應(yīng)，對中國來說投資機(jī)會特別多。

很多領(lǐng)域毋需中國的先進(jìn)產(chǎn)能，很多二三線的技術(shù)、產(chǎn)能、設(shè)備到非洲仍然是非常先進(jìn)的，當(dāng)然非洲也在不斷發(fā)展，可能多年后非洲也會像當(dāng)年的中國一年發(fā)展起來，不過這不能成為投資者擔(dān)心的理由，因為那個時候中國企業(yè)也在持續(xù)發(fā)展，可以和非洲企業(yè)尋找新的更多地合作點。

1.在非洲經(jīng)營的挑戰(zhàn)

當(dāng)下不少國內(nèi)企業(yè)家躊躇滿志準(zhǔn)備闖蕩非洲。

但是非洲發(fā)展不均衡、不同國家營商環(huán)境存在較大差異，也存在諸多投資、經(jīng)營風(fēng)險和挑戰(zhàn)。非洲五十多個國家，營商環(huán)境和消費(fèi)者特點都有所不同，差異化非常明顯，比如加納和肯尼亞相對來說開放程度更高，對中資更為歡迎。

由于歐美不遺余力的破壞中國對外投資、中國的一帶一路建設(shè)，最快走出去的建筑、礦山等資源型、基礎(chǔ)建設(shè)類型的企業(yè)往往由于外部的非政府組織、環(huán)保問題遭到當(dāng)?shù)孛癖姷姆磳?，所以出海非洲選擇國家、行業(yè)和產(chǎn)品賽道也非常關(guān)鍵。

根據(jù)MECS-Acimac預(yù)測，2022-2026年，非洲將是世界瓷磚消費(fèi)市場增長最快的地區(qū)，復(fù)合年增長率達(dá)到6.6%，森大選擇陶瓷建材行業(yè)和快消品行業(yè)就是經(jīng)過多年摸索、嘗試后迅速擴(kuò)大規(guī)模的。

除了選擇賽道，還存在企業(yè)如何堅持主航道，構(gòu)建核心能力的問題。

有些出海企業(yè)看非洲當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)也如火如荼建設(shè)，也覺得自身能做（森大也于2018年嘗試在加納開發(fā)一個地產(chǎn)項目），胡亂多元化的結(jié)果必然造成組織能力和資源的拉扯，無法構(gòu)建企業(yè)的核心控制力。

這方面華為30年如一日堅持ICT行業(yè)（ICT，information and communications technology信息與通信技術(shù)），方能走向輕舟已過萬重山的勝利之路。

在非洲當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)工廠往往面臨整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游配套產(chǎn)業(yè)鏈的問題，非洲普遍工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)業(yè)配套不成熟，比如森大生產(chǎn)陶瓷的原料制備、開礦、取土再加工等這些在國內(nèi)都有完善產(chǎn)業(yè)鏈，但在非洲都需要自己去做，而且還需要嚴(yán)格把關(guān)品質(zhì)。

非洲當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施建設(shè)也很不完善，包括企業(yè)用電問題，工廠建設(shè)時的“三通一平”問題大多需要企業(yè)自己完成，企業(yè)要做好篳路藍(lán)縷、開疆拓土的心理和能力準(zhǔn)備。

長期從國內(nèi)外派技術(shù)、管理人員常駐非洲也不現(xiàn)實，很多派駐非洲的中資企業(yè)員工都會在小孩上小學(xué)或者初中的時間節(jié)點，被迫選擇家庭而放棄事業(yè)。

所以切實解決非洲工作人員兩地分居問題、小孩教育問題，以及發(fā)展本地化的員工團(tuán)隊是解決此問題的兩個方法，但是實現(xiàn)起來也很困難。

中國員工外派還存在法律問題，以及休假、加班等勞動爭議解決的問題，這在森大也已經(jīng)多次出現(xiàn)類似勞動爭議的問題。海外員工還容易出現(xiàn)采購等舞弊問題，也需要進(jìn)行企業(yè)風(fēng)控能力建設(shè)。

此外出海企業(yè)的國內(nèi)總部在“遙控指揮”下如何克服利潤降低、決策緩慢、銷售人員能力不到位等一系列問題？需要國內(nèi)總部適時進(jìn)行一系列變革。

比如需要熟悉國際管理的干部人才體系建設(shè)、企業(yè)文化的升級、企業(yè)績效評價和激勵體系的變革等。

又比如本地化的人力資源管理仍然存在諸多問題：比如技能培訓(xùn)，價值觀導(dǎo)入，職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，更高的福利待遇，政府要求之外的醫(yī)療支出和教育培訓(xùn)機(jī)會，員工持股等等都是本地員工的主要關(guān)注點。

此外本地員工普遍要求本地化進(jìn)一步深入，為本地人提供高層職位以及讓他們充分參與決策，中國高管加強(qiáng)英語的學(xué)習(xí)，以消除溝通誤差等等。

在海外組建分銷網(wǎng)絡(luò)并非易事，有效管理、有效國際化運(yùn)營也面臨諸多困難和不熟悉的情況?！蔼毿锌臁⒈娦羞h(yuǎn)”，海外出海需要像森大一樣“報團(tuán)取暖、組團(tuán)出海，合作共贏”。

2.本地化需要進(jìn)一步深入：在路上

從森大的經(jīng)驗來看，在非企業(yè)的管理人員的子女教育是企業(yè)經(jīng)營中所面臨的一個巨大痛點，此外還有薪酬、醫(yī)療、安全等問題。對于很多在非企業(yè)管理人員而言，30-35 歲是一道坎，也是離職的高峰，其中90% 是因為子女教育和夫妻兩地分居問題。

而中方員工和本地員工的溝通問題，本地化員工要求更多的教育和職業(yè)發(fā)展進(jìn)階的問題.

薪酬福利待遇成本的不斷提高問題，深入融入本地社會要解決國內(nèi)國外員工合作中相互不理解、不支持、中外員工各玩各的“兩張皮”問題，這都需要中資企業(yè)本地化的進(jìn)一步深入方可解決。

要善用國內(nèi)國外兩種資源，就必然要加強(qiáng)國內(nèi)指揮機(jī)構(gòu)的建設(shè)，目前森大等類似企業(yè)總部還在國內(nèi)，主要采用強(qiáng)管控模式，與真正的類似華為本地化運(yùn)營董事會制度的獨立法人公司還相距較遠(yuǎn).

當(dāng)然這和企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)，森大未來的公司治理和組織架構(gòu)也要做進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，以適應(yīng)本地化運(yùn)營和全球化布局對組織決策效率、人員激勵、組織能力等的挑戰(zhàn)。

3.學(xué)習(xí)標(biāo)桿，真正成為全球化公司

華為早在1995年就開始了出海國際化進(jìn)程，但是直到2005年任正非才飽含熱淚的對身邊高管說華為國際化終于走出來了.

時至今日，在被美國打壓前，華為已經(jīng)多年保持海外銷售收入占總收入75%以上，成為名副其實的國際化、全球化財富500強(qiáng)公司（2022年在44位）。

森大目標(biāo)也是全球布局，目前尚在深耕非洲、布局南美洲階段，也面臨著本地化運(yùn)營，內(nèi)部核心組織能力提升，掌握核心技術(shù)，構(gòu)建新商業(yè)模式等諸多問題，其成為真正全球化的領(lǐng)先公司尚需時日，仍在路上。

不過對于眾多中國的生產(chǎn)制造類、外貿(mào)類中小企業(yè)來說，學(xué)習(xí)華為的出海之路似乎有些過于遙遠(yuǎn)，過于夢幻；學(xué)習(xí)森大這類起家“不起眼”、“無技術(shù)”的外貿(mào)公司、逐步構(gòu)建自身品牌、營銷、制造等全價值鏈條優(yōu)勢的企業(yè)似乎更加觸手可及，更值得研讀與學(xué)習(xí)。

轉(zhuǎn)自《銷售與市場》雜志，經(jīng)作者有所修改

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