2022年巴黎車展期間，Stellantis集團(tuán)CEO唐唯實(shí)一句：“如果我們推進(jìn)現(xiàn)在采取的戰(zhàn)略，那么我們就不需要在中國設(shè)廠?！痹谥形幕ヂ?lián)網(wǎng)掀起了軒然大波。

彼時(shí)，旗下?lián)碛?4個(gè)知名汽車品牌的Stellantis集團(tuán)，在中國市場的日子并不好過，特別是隨著廣汽菲克的退出，其在中國僅剩下標(biāo)致、雪鐵龍以及DS這幾個(gè)獨(dú)苗，加之其糟糕的市場表現(xiàn)，這個(gè)暫無官方中文名的巨無霸車企集團(tuán)，被中國車迷冠以了“失意者聯(lián)盟”的稱號。

但，離開中國這一世界最大單一汽車市場之后，Stellantis集團(tuán)的經(jīng)營狀況，真就如我們預(yù)想的那般，急轉(zhuǎn)直下了嗎？真相，恐怕沒大家想得那么簡單。

前些日子，隨著世界各大型汽車集團(tuán)相繼公布2023年上半年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，我們能夠清楚的看到，Stellantis以半年332.7萬輛的新車銷量，實(shí)現(xiàn)了984億歐元凈營收和109億歐元凈利潤的驚人數(shù)據(jù)。

作為對比，大眾集團(tuán)盡管多賣了100萬輛新車，和實(shí)現(xiàn)總營收1563億歐元，但稅后凈利潤僅為85.2億歐元；豐田因?yàn)椴捎锰厥獾呢?cái)年統(tǒng)計(jì)法（每年4月-第二年3月為完整財(cái)年），所以這里僅統(tǒng)計(jì)豐田今年1-6月的數(shù)據(jù)，其包括大發(fā)和日野在內(nèi)的集團(tuán)全球銷量為541.98萬輛，總營收約為1348.32億歐元，歸母凈利潤則約為117.78億歐元。

也就是說，Stellantis集團(tuán)上半年雖然賣的車不及大眾、豐田，但論起“賺錢”這事，它是名副其實(shí)的全球車企第一。如此看來，Stellantis集團(tuán)似乎不是我們所說的“失意者聯(lián)盟”而是穩(wěn)穩(wěn)的“成功者聯(lián)盟”，就好比如下圖中的法國總統(tǒng)馬克龍，也都要聽聽唐唯實(shí)講的“致富經(jīng)”。

那問題來了，Stellantis集團(tuán)到底有啥“獨(dú)門秘技”，能在放棄中國這個(gè)超級市場之后，依舊成為世界最賺錢的車企之一，以及它的經(jīng)營策略對中國汽車品牌出海有無借鑒意義？

多就是好，好就是多

提起全球化車企，我們的理解一般是梅賽德斯-奔馳、寶馬、大眾、豐田這樣通過單一或少數(shù)品牌實(shí)現(xiàn)全球市場覆蓋。

但是Stellantis則是在現(xiàn)階段全球汽車產(chǎn)業(yè)的競爭激烈格局中給出了一個(gè)新的解題思路，即通過集結(jié)一系列有限跨地域的汽車品牌，構(gòu)建了一個(gè)能夠覆蓋全球市場的“松散聯(lián)邦”，就像在每一個(gè)主流市場（除中國）上，Stellantis都有著自己的主流品牌來應(yīng)對市場競爭，展現(xiàn)了一種獨(dú)特的區(qū)域化全球戰(zhàn)略。

以2022年的銷量數(shù)據(jù)為例，Stellantis集團(tuán)在北美市場，依靠克萊斯勒的強(qiáng)勢，全年銷量達(dá)到200.5萬臺，占據(jù)市場份額11.1%；而在歐洲市場，憑借標(biāo)致、雪鐵龍、歐寶和菲亞特等品牌的優(yōu)勢，全年銷量高達(dá)309.8萬臺，市場份額更是高達(dá)19.3%；中東和非洲市場上，依賴標(biāo)致的品牌影響力，實(shí)現(xiàn)了41.1萬臺的銷量，占據(jù)市場份額11.8%；而在南美洲，通過標(biāo)致和菲亞特兩大品牌的合力，實(shí)現(xiàn)了81.2萬臺的銷量，市場份額高達(dá)22.9%。

這種將不同地區(qū)的優(yōu)勢品牌集合、整合資源、共享平臺和技術(shù)的方式，使得Stellantis能夠更好地適應(yīng)各地區(qū)市場的特性和消費(fèi)者需求，進(jìn)而讓集團(tuán)能夠在全球多個(gè)市場上都取得了不俗的銷量和市場份額。

通過這種區(qū)域化全球戰(zhàn)略，我們可以看出，Stellantis在全球汽車市場上有著獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。它不僅拓寬了集團(tuán)的市場覆蓋范圍，還通過各地區(qū)品牌的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了資源的最大化利用和市場的深度開發(fā)。這種獨(dú)具特色的全球戰(zhàn)略布局，不僅驗(yàn)證了多品牌、區(qū)域化運(yùn)營模式的有效性，同時(shí)也為Stellantis在未來全球汽車市場的競爭中，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

降本增效，開源節(jié)流

除了獨(dú)一檔的全球化經(jīng)營思路之外，Stellantis集團(tuán)能夠在各大車企拿錢卷技術(shù)的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)利潤的大幅增長，所依靠的則是自己的家傳技能——成本控制。

將時(shí)間撥回Stellantis集團(tuán)成立之前，其前身為菲亞特-克萊斯勒（FCA）與標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)（PSA），而這兩個(gè)汽車集團(tuán)都以卓越的成本管理而聞名，特別是在遭受金融危機(jī)和疫情沖擊的時(shí)期，Stellantis集團(tuán)仍能保持良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，顯示出其在成本控制方面的出色能力。

菲亞特-克萊斯勒的前任CEO Sergio Marchionne在2004年上任后，僅用1年半的時(shí)間就使公司扭虧為盈，他大膽的機(jī)構(gòu)精簡和成本控制措施，為后來克萊斯勒與菲亞特的合并奠定了基礎(chǔ)。尤其在2008年金融危機(jī)后，菲亞特成功的并購了破產(chǎn)保護(hù)下的克萊斯勒，并在此后不斷擴(kuò)大克萊斯勒旗下RAM和JEEP品牌的市場份額，使得菲亞特-克萊斯勒成為盈利的企業(yè)。

另一方面，標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)（PSA）的舵手，同時(shí)也是合并成立Stellantis后的集團(tuán)CEO唐唯實(shí)Carlos Tavares，同樣以其卓越的成本管理能力而著稱。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，即使在PSA銷量和市場規(guī)模不斷收縮的情況下，仍能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的利潤收益。特別是在接管幾乎瀕臨破產(chǎn)的PSA集團(tuán)和收購了每年虧損數(shù)十億美元的歐寶/沃克斯豪爾后，成功地將這些公司扭虧為盈，更是展現(xiàn)了其超群成本管理能力。

而正是有著這樣基因的Stellantis集團(tuán)，其利潤率表現(xiàn)自然超越了大多數(shù)競爭對手，上半年，Stellantis的利潤率表現(xiàn)僅次于超豪華品牌保時(shí)捷，甚至高于豪華汽車制造商梅賽德斯-奔馳，而且唐唯實(shí)的野心明顯不止于此，其計(jì)劃在未來通過重塑供應(yīng)鏈、尋找更優(yōu)的零部件交易和敦促供應(yīng)商采取成本削減措施，來進(jìn)一步降低成本，以保持Stellantis集團(tuán)在全球汽車市場上的競爭優(yōu)勢，特別是在轉(zhuǎn)向電動汽車市場的重大轉(zhuǎn)型中。

不過從現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來看，Stellantis在實(shí)施成本控制策略時(shí)碰到了難題。

最近，美國汽車工人聯(lián)合會的罷工展現(xiàn)了勞資關(guān)系的緊張，可能對生產(chǎn)造成干擾，影響財(cái)務(wù)表現(xiàn)。因此在尋求降低運(yùn)營成本和提高效率的同時(shí)，Stellantis需要平衡員工的利益和保持生產(chǎn)穩(wěn)定，以確保在全球汽車市場的競爭力，這次罷工事件是對Stellantis成本控制策略的一次重大考驗(yàn)，也為其在全球市場上的運(yùn)營帶來了新的挑戰(zhàn)。

Stellantis集團(tuán)在成本控制方面的優(yōu)勢是顯而易見的，它使得集團(tuán)能夠在全球汽車市場上實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)營和高額的利潤，同時(shí)也為集團(tuán)未來的電動化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的資金支持。

然而，成本控制策略也不是沒有風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的，Stellantis集團(tuán)需要在降低成本和保證質(zhì)量之間找到平衡點(diǎn)，在提高效率和維護(hù)員工關(guān)系之間找到合理點(diǎn)，在追求利潤和履行社會責(zé)任之間找到切入點(diǎn)。

緊抓機(jī)遇，力爭上游

除了以上兩個(gè)最直觀的優(yōu)勢，Stellantis集團(tuán)對于未來的發(fā)展，明顯是十分清晰的，今年上半年，該集團(tuán)在全球純電動汽車市場取得了不錯(cuò)的成績，銷量達(dá)16.9萬輛，同比增長24%。而在低排放車輛方面，銷量更是達(dá)到了31.5萬輛，同比增長28%。在歐洲的30國市場中，其純電動汽車銷量位列第三；而在美國市場，其低排放車輛銷量更是榮獲第二名的好成績。

同時(shí)為進(jìn)一步夯實(shí)其在新能源汽車領(lǐng)域發(fā)展，明年上半年，位于中國的神龍汽車將推出面向C端客戶的首款智能電動SUV。未來五年的規(guī)劃也已明確，神龍汽車將集中推出9款全新車型和多款改款車型，其中8款為新能源車型，給出了集團(tuán)在中國市場新能源汽車領(lǐng)域的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

不止在中國市場，Stellantis集團(tuán)正努力推動其旗下14個(gè)標(biāo)志性汽車品牌向電動化轉(zhuǎn)型，并加速在電動化領(lǐng)域的投資。目前，集團(tuán)已擁有25款純電動車型，在未來三年內(nèi)，將再新增23款純電動車型，以豐富其電動汽車產(chǎn)品線。尤其值得關(guān)注的是，Stellantis集團(tuán)推出了為C級和D級車型量身定制的STLA Medium平臺，則是表明了集團(tuán)戰(zhàn)未來的決心。

至于相關(guān)的配套方面，Stellantis也是有所布局，例如在電池制造方面，除了在法國已落成的ACC電池超級工廠外，集團(tuán)最近還宣布計(jì)劃與三星SDI合作，在美國建設(shè)第二個(gè)StarPlus能源電池超級工廠，為其電動汽車產(chǎn)品提供強(qiáng)有力的電池支持。

更加前瞻的是，Stellantis集團(tuán)已聯(lián)手通用、現(xiàn)代、起亞、本田、梅賽德斯-奔馳和寶馬等7家車企，共同組建合資企業(yè)，旨在為新能源汽車提供充電服務(wù)。這一合資企業(yè)計(jì)劃在北美市場構(gòu)建大型充電網(wǎng)絡(luò)，推動整個(gè)汽車市場從燃油車向新能源汽車的轉(zhuǎn)變。

中國車企，能學(xué)到什么？

看完Stellantis集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們把視線轉(zhuǎn)回國內(nèi)車企，看看我們能從Stellantis集團(tuán)身上學(xué)到什么？

這里先給大家展示一組數(shù)據(jù)，2022年，中國汽車產(chǎn)量高達(dá)2718萬輛，其中九成為乘用車，但同年國內(nèi)市場的乘用車銷量僅為2054萬輛，一來一去便存在400萬輛的產(chǎn)銷差距，那這些過剩產(chǎn)能又該何去何從？

與此同時(shí)，汽車經(jīng)銷商的庫存壓力也在增加，根據(jù)2022年數(shù)據(jù)顯示，只有11.2%的經(jīng)銷商能完成全年銷量任務(wù)指標(biāo)。這種情況為中國汽車企業(yè)提供了一個(gè)不可回避的選擇，那就是借助國外市場來消化過剩的產(chǎn)能，所以中國車企出海既是大勢所趨，也是迫不得已。

因此觀察Stellantis集團(tuán)的戰(zhàn)略，中國汽車企業(yè)或許能找到一些啟示。

首先，Stellantis集團(tuán)通過多品牌、區(qū)域化的運(yùn)營模式，成功應(yīng)對了全球不同市場的競爭，這為中國汽車企業(yè)提供了一個(gè)新的解題思路，通過整合不同地區(qū)的優(yōu)勢品牌和資源，中國汽車企業(yè)也許能更好地適應(yīng)各地區(qū)市場的特性和消費(fèi)者需求。

而在這方面，中國車企們自然也是門兒清，好比如說歐洲銷量比國內(nèi)還高的上汽名爵；占據(jù)俄羅斯汽車市場半壁江山的奇瑞和長城，站穩(wěn)東南亞市場的比亞迪、長城等等。值得一提的是，大洋彼岸的美洲大陸，正成為中國車企的下一個(gè)淘金熱土，而這里正是Stellantis集團(tuán)的第二大市場。

另外，借鑒Stellantis在海外市場的本地化生產(chǎn)策略，通過在目標(biāo)市場建設(shè)工廠、進(jìn)行零部件產(chǎn)出和組裝，能有效降低運(yùn)輸成本，從而在成本控制方面取得優(yōu)勢。然而，這條路徑充滿挑戰(zhàn)，尤其在當(dāng)前的國際政治經(jīng)濟(jì)形勢下，當(dāng)?shù)卣咭蛩氐挠绊懖蝗莺鲆暋?/p>

認(rèn)真來說，中國車企的出海已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成果，不少中國車能夠在國外引起不錯(cuò)的反響，就比如最近在慕尼黑車展上大放異彩的比亞迪、阿維塔等等，不過在我方局勢大好的情況下，對方就不那么高興了，比如這幾天歐盟對于中國汽車的調(diào)查、美國禁止寧德建廠等等，都是屬于中國企業(yè)出海在政策層面存在的阻礙。

因此，中國車企在“出?！钡恼麄€(gè)過程中，深度理解目標(biāo)市場的消費(fèi)需求和政策環(huán)境，以及做好全面的風(fēng)險(xiǎn)評估和應(yīng)對準(zhǔn)備，顯得至關(guān)重要。

如曾毓群所言，“參與國際競爭，還要搞好統(tǒng)籌規(guī)劃。市場有多大？風(fēng)險(xiǎn)在哪里？要防止一路所向披靡、孤軍深入，最后卻被人兜了底?！边@不僅僅是為了短期解決國內(nèi)產(chǎn)能過剩的問題，更是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球市場布局和品牌建設(shè)的長期戰(zhàn)略。

通過吸取Stellantis集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，我們的汽車企業(yè)在國際市場上或許能找到更為明確和可行的戰(zhàn)略路徑，進(jìn)而在全球汽車產(chǎn)業(yè)中占得一席之地。

寫在最后

在全球汽車產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)向新能源和電動化的大背景下，中國汽車企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過研究并吸取Stellantis集團(tuán)等國際汽車制造巨頭的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，我們的車企能夠更好地理解如何在全球多元化的市場環(huán)境中找到自身的立足點(diǎn)。

然而，每個(gè)成功的案例都是獨(dú)一無二的，模仿雖然可以為我們提供一些短期的便利，但真正的長遠(yuǎn)發(fā)展還需依賴于我們自身的創(chuàng)新和實(shí)力積累。無論是技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)還是市場拓展，都需要我們本著實(shí)事求是、開放創(chuàng)新的精神，勇于探索、不斷前進(jìn)。

每一個(gè)挑戰(zhàn)都是一個(gè)機(jī)會，只有通過不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我們的汽車企業(yè)才能在激烈的國際競爭中找到屬于自己的道路，實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的歷史性跨越，為國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的繁榮和全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出我們獨(dú)特的力量。