什么是第二增長曲線？ 增長，是企業(yè)永恒的命題。當(dāng)我們的主體業(yè)務(wù)、主力產(chǎn)品、主航道出現(xiàn)增長乏力時(shí)，我們就必須要開辟新業(yè)態(tài)、新戰(zhàn)場、新業(yè)績。 第二增長曲線有七大策略，其中戰(zhàn)術(shù)型3個(gè)、戰(zhàn)略型4個(gè)：

戰(zhàn)術(shù)型

第二增長曲線包括：以終為始、以隱為顯、以曲為直；

戰(zhàn)略型

第二增長曲線包括：以小為大、以低為高、以輕為重、以非為是。 二、戰(zhàn)術(shù)型第二增長曲線

（一）以終為始

不管品牌口號有多么響亮，我們絕大多數(shù)商家，都是以產(chǎn)品為核心，以客戶為輔助的。當(dāng)增長乏力時(shí)，我們需要做好三個(gè)轉(zhuǎn)變： 從產(chǎn)品價(jià)值到客戶價(jià)值轉(zhuǎn)變； 從產(chǎn)品賣點(diǎn)到客戶買點(diǎn)轉(zhuǎn)變； 從行業(yè)分類到大眾品類轉(zhuǎn)變。 為什么這么說呢？ 站在資本市場角度，最終企業(yè)有沒有投資價(jià)值，重點(diǎn)不在于單次交易的轉(zhuǎn)化率和GMV，而在于客戶旅程地圖、客戶生命周期和客戶終身價(jià)值。當(dāng)我們有100個(gè)SKU，拼命地找流量、找渠道、做轉(zhuǎn)化、搞品宣、抓促銷時(shí)，我們可能就陷入了雷軍所說的“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。 因?yàn)?，客戶并不需要我們的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。換句話說：我們不要勤奮地用產(chǎn)品價(jià)值，來掩蓋客戶最需要的客戶價(jià)值。我們的產(chǎn)品價(jià)值是多少并不重要，而客戶價(jià)值是多少，這個(gè)才是問題的關(guān)鍵。 我們有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)： 當(dāng)我們能夠站在客戶視角提煉出產(chǎn)品賣點(diǎn)時(shí)，我們的銷量比沒有核心賣點(diǎn)，大約會增長2倍以上； 當(dāng)我們能夠站在客戶視角提煉出客戶買點(diǎn)時(shí)，我們的銷量比只介紹產(chǎn)品賣點(diǎn)，大約會增長4倍以上； 當(dāng)我們能夠站在客戶視角提煉出大眾品類，我們的銷量比不具備大眾話題性、自傳播和談資屬性的行業(yè)分類，大約會增長10倍以上。 （二）以隱為顯

程序員有個(gè)行業(yè)術(shù)語叫“容錯(cuò)處理”。不是我們把軟件寫好就行，客戶怎么使用？客戶在手機(jī)號一欄里輸入了字母，系統(tǒng)會不會出錯(cuò)呢？客戶把人民幣金額寫成了美元，計(jì)算會不會出錯(cuò)呢？ 同理，我們在做產(chǎn)品時(shí)，都是正向思維，不太關(guān)注客戶的隱性需求。舉個(gè)真實(shí)的例子：海爾洗衣機(jī)在四川投訴率極高。經(jīng)過實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是當(dāng)?shù)鼐用裼孟匆聶C(jī)洗土豆。這個(gè)非常奇葩，因?yàn)檫@不是產(chǎn)品功能，屬于客戶教育范疇。而海爾并不這么認(rèn)為，他們開發(fā)出了適合洗土豆的洗衣機(jī)。 創(chuàng)新，就是典型的開發(fā)客戶隱性需求。

客戶顯性需求，是產(chǎn)品同質(zhì)化根源；

客戶隱性需求，是企業(yè)創(chuàng)新力之源。

要實(shí)現(xiàn)從顯性需求往隱性需求，需要做好三個(gè)轉(zhuǎn)變： 從抓流量轉(zhuǎn)化，到抓客戶流失； 從抓客戶關(guān)心，到抓客戶擔(dān)心； 從抓同業(yè)客戶，到抓異業(yè)客戶。 開發(fā)一個(gè)新客戶的成本，相當(dāng)維護(hù)7個(gè)老客戶的成本。為什么老客戶會流失？主要還是在隱性需求。 那隱性需求在哪呢？首先就在流失率。流失率，又分正分流失、零分流失、負(fù)分流失三種。

正

分流失，是客戶對商家印象不錯(cuò)。但是后來不買了。這是什么原因？最主要的還是找不到記憶了。類似我們在機(jī)場、商場找車時(shí)的場景，如果現(xiàn)場沒有標(biāo)識和記憶點(diǎn)（缺少一個(gè)心智媒介），根本找不到車。

零

分流失是什么呢？就是客戶完全沒有印象。想一想洗照片就知道了，當(dāng)同一畫面多次曝光時(shí)，照片就模糊了。如果商家講的是行業(yè)賣點(diǎn)，同行都在講，那肯定是沒有印象了。

負(fù)

分流失是什么呢？顯然就是客戶有不滿意。商家為了成交，只講客戶關(guān)心的，回避客戶擔(dān)心的。 還有很多的時(shí)候，我們對客戶的定義太窄，認(rèn)為就是直接付費(fèi)的才是客戶。其實(shí)，不買我們產(chǎn)品但幫我們宣傳的，也是客戶；在一個(gè)大解決方案里，我們可以實(shí)現(xiàn)部分交付的，也是客戶；不買我們的產(chǎn)品但我們的技術(shù)有用武之地的，也是客戶。 （三）以曲為直

對于有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家來說，不可能一步沿著一條直線登上珠峰之頂，根據(jù)野心與能力的匹配，往往要建立大本營和迂回地建立若干個(gè)營地，才能獲得。 以曲為直的核心，也是要實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變： 從抓市場份額，到抓場景份額； 從抓功能需求，到抓行為體感； 從抓專業(yè)高度，到抓大眾寬度。 市場份額是一個(gè)競爭結(jié)果，它本質(zhì)是來自于場景份額：品牌方在產(chǎn)品市場、內(nèi)容市場、心智市場的滲透率。 比如：在某商場銷量占比15%（產(chǎn)品市場），在關(guān)鍵詞搜索權(quán)重占比23%（內(nèi)容市場），在無提示時(shí)第一提及率占比30%（心智市場）；還比如：提到老人鞋、醬香拿鐵、零糖零脂，你分別會聯(lián)想到哪個(gè)品牌？ 很多產(chǎn)品，并不是剛需、痛點(diǎn)，那為什么客戶還要買？以及為什么要買我們的產(chǎn)品呢？換句話說，客戶在功能需求層面，購買我們產(chǎn)品的決策動機(jī)，不一定那么強(qiáng)。那我們反過來問，針對這些中低欲望需求型產(chǎn)品，我們要從哪里下手提升轉(zhuǎn)化率呢？ 答案是行為體感。 行為體感舉例：波士頓交響樂團(tuán)發(fā)現(xiàn)很多客戶只來聽了一次就流失了，最后發(fā)現(xiàn)原因不是產(chǎn)品不好，而是不好停車。 很多專業(yè)產(chǎn)品賣得不夠快，很多大眾產(chǎn)品賣得不夠貴，這似乎是一個(gè)典型的悖論?，F(xiàn)在不同了，都是雙向奔赴。專業(yè)產(chǎn)品拉高品牌勢能和專業(yè)地位，大眾產(chǎn)品是降維打擊和提高毛利。這兩個(gè)是同時(shí)發(fā)力的。就像藥食同源、醫(yī)學(xué)護(hù)膚、功能性食品等，都是這個(gè)原理。 三、戰(zhàn)術(shù)型第二增長曲線小結(jié)

當(dāng)正面進(jìn)攻受阻、主航道過于擁擠、主產(chǎn)品同質(zhì)化、主業(yè)進(jìn)入平臺期、增長遇到天花板時(shí)，我們需要轉(zhuǎn)化視角，需要優(yōu)化運(yùn)營，需要找到業(yè)績突破口。 我們這里介紹了戰(zhàn)術(shù)型第二增長曲線的三大策略： 以終為始，就是做大客戶價(jià)值，給出社會傳播型的自購買理由。 以隱為顯，就是客戶滿意做大單品，沿著客戶不滿意去擴(kuò)品類。 以曲為直，就是針對中低欲望需求，做大產(chǎn)品外的杠桿和體感。