2023年6月12日，今井正明在日本東京去世，享年92歲。
對(duì)于那些有幸在他92年的生命中認(rèn)識(shí)他的人來說，他是真正的KAIZEN?（持續(xù)改善）之父。全球數(shù)百萬人通過他的書籍、講座、文章和全球改善咨詢集團(tuán)（Kaizen Institute）接觸并認(rèn)識(shí)了他，大家將永遠(yuǎn)記住他的智慧和幽默。?今井正明于1930年9月1日出生在日本東京。從童年時(shí)代起，他就一直有反思如何做得更好的習(xí)慣，后來他考取東京大學(xué)，最終前往美國(guó)，在日本生產(chǎn)力中心擔(dān)任翻譯。他還與世界著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明、豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一以及豐田章一郎等共事，研究精益方法與管理技術(shù)。

KAIZEN（持續(xù)改善）/圖源網(wǎng)絡(luò)1985年6月，54歲的今井正明創(chuàng)立了全球改善咨詢集團(tuán)，并在1962年創(chuàng)立了日本領(lǐng)先的高管招聘公司劍橋研究所。此后很長(zhǎng)一段時(shí)間，他一直致力于將KAIZEN（持續(xù)改善）這種方法和精神傳播到世界各地。90歲時(shí)，他完成了“改善三部曲”的最后一本《戰(zhàn)略改善》，出版于2021年。這本書的意義深遠(yuǎn)，它包含過去40年間今井正明積累的實(shí)現(xiàn)改善轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，向管理層發(fā)出挑戰(zhàn)，拋棄傳統(tǒng)的數(shù)量和速度的方法，把流動(dòng)、同步和均衡的改善哲學(xué)作為他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

《戰(zhàn)略改善》
[日]今井正明（Masaaki Imai）ISBN：978-7-300-30606-3出版時(shí)間：2022-06-16中國(guó)人民大學(xué)出版社

精彩看點(diǎn)

前言

《戰(zhàn)略改善》這本書提出使用流動(dòng)、同步和均衡（FSL?）工具來測(cè)量和提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，其中，流動(dòng)概念是精益生產(chǎn)方式最主要的支柱之一。在依據(jù)流動(dòng)概念設(shè)計(jì)的作業(yè)順序中，每個(gè)工件在工序間流動(dòng)，不會(huì)出現(xiàn)中斷和停滯。

本書的最后一章以改善、現(xiàn)場(chǎng)、顧客和高層管理者的堅(jiān)定決策為主題，探討了如何拋棄傳統(tǒng)的管理體系，最終實(shí)現(xiàn)精益企業(yè)的最高使命。
書中指出，在高層管理者的堅(jiān)定決策下，如果所有的努力都聚焦于實(shí)現(xiàn)改善和精益企業(yè)的管理戰(zhàn)略，每個(gè)人都會(huì)為這個(gè)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

“改善三部曲”表明：任何企業(yè)的高層管理者只有拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)施讓所有現(xiàn)場(chǎng)員工和顧客參與進(jìn)來的改善和精益的戰(zhàn)略，才能讓企業(yè)在成為世界級(jí)精益企業(yè)的道路上取得顯著進(jìn)展。

日本企業(yè)管理的顯著特點(diǎn)是采用循序漸進(jìn)的“自下而上的方法”，但是，大多數(shù)西方企業(yè)青睞于一種激進(jìn)的“自上而下的方法”，這顯然拉大了管理人員、現(xiàn)場(chǎng)員工和顧客之間的心理距離。

西方傳統(tǒng)的高層管理者通常認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)員工的工作過于乏味和無聊，并會(huì)對(duì)他們說:“不要用那些雞毛蒜皮的事來煩我，我有更重要的事情要做?！?br>我在第一本書中第一次介紹了日本單詞——改善，在第二本書中介紹了另一個(gè)日本單詞——現(xiàn)場(chǎng)，并寫道：“今天的管理者經(jīng)常使用復(fù)雜的工具和技術(shù)處理問題，但是這些問題通過常識(shí)和低成本的方法就可以解決。”
另外，我想補(bǔ)充以下見解：首席執(zhí)行官們需要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)場(chǎng)員工的力量，培養(yǎng)他們最高水平的技能，并以發(fā)揮員工和顧客的現(xiàn)場(chǎng)精神為工作準(zhǔn)則。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給我的導(dǎo)師大野耐一（Taiichi Ohno）先生。在我們的交談中，他偶然提到的一句話讓我印象深刻:“讓流動(dòng)管理工序，不要讓管理干擾流動(dòng)。”我花了許多年的時(shí)間才理解運(yùn)營(yíng)中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)是豐田生產(chǎn)方式（TPS）、改善和精益戰(zhàn)略的核心。

我還意識(shí)到流動(dòng)是由顧客訂單觸發(fā)的，從收到訂單到產(chǎn)品和服務(wù)交付，生產(chǎn)必須保持平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)。任何擾亂生產(chǎn)順暢流動(dòng)的事物都被稱為muda（日語中的“浪費(fèi)”），而改善的意思是在流程中找到浪費(fèi)并當(dāng)場(chǎng)處理。

這是我第三本關(guān)于改善的書。第一本書《改善》第一次向全世界介紹了改善的概念。第二本書《現(xiàn)場(chǎng)改善》介紹了改善和精益在現(xiàn)場(chǎng)中的應(yīng)用，并提供了具體的實(shí)踐方法。
第三本書《戰(zhàn)略改善》涉及基于改善和精益概念的企業(yè)戰(zhàn)略，主要寫給首席執(zhí)行官、董事會(huì)和其他可以決定企業(yè)命運(yùn)的高層管理者。這本書也適合希望緊跟企業(yè)戰(zhàn)略變化的讀者。
幾年前，在一次關(guān)于改善的公開演講中，一位教授拿著我的書走到講臺(tái)上對(duì)我說，“這是我的教科書。”我把它看作對(duì)我最高的贊揚(yáng)。我真誠希望讀者，特別是那些能夠改變他們公司命運(yùn)的讀者，讀完本書會(huì)有所收獲。如本書所建議的，嘗試做一天的FSL評(píng)估和審核，了解企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)狀況，開始FSL的旅程。

建設(shè)持久的陣地，精益戰(zhàn)略

精益方法的優(yōu)點(diǎn)半個(gè)多世紀(jì)前人們就知道了，但很少有企業(yè)成功地將其確定為企業(yè)戰(zhàn)略。是時(shí)候讓高管和董事會(huì)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)戰(zhàn)略和精益戰(zhàn)略之間的基本區(qū)別了。精益戰(zhàn)略既是一種自上而下的戰(zhàn)略，也是一種自下而上的戰(zhàn)略。隨之而來的是，所有業(yè)務(wù)步驟都被連接在從開始到結(jié)束的漫長(zhǎng)而連續(xù)的運(yùn)營(yíng)過程中。員工需要根據(jù)顧客的期望，通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，保持全部生產(chǎn)過程平穩(wěn)和快速的流動(dòng)。

對(duì)比??

兩種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之間的對(duì)比可概括如下：

1.顧客至上vs.股東至上

2.使用較少的資源vs.使用過剩的資源

3.較短的生產(chǎn)周期vs.較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期

4.最少或零庫存vs.高庫存

5.很少質(zhì)量問題vs.很多質(zhì)量問題

6.最低的生產(chǎn)成本vs.高生產(chǎn)成本

7.滿足多樣化市場(chǎng)需求方面的高靈活性vs.低靈活性

8.關(guān)注人和機(jī)器效率的價(jià)值vs.僅關(guān)注機(jī)器效率

引入精益戰(zhàn)略失敗的原因??

精益的引入從最接近顧客的車間開始。流動(dòng)在車間實(shí)現(xiàn)之后，將延伸到上游職能（開發(fā)和設(shè)計(jì)）和下游職能（生產(chǎn)、銷售和營(yíng)銷）以及供應(yīng)商、分銷商和經(jīng)銷商。
當(dāng)流動(dòng)作為一種企業(yè)戰(zhàn)略延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈管理時(shí)，流動(dòng)管理的好處才能體現(xiàn)。

引入精益戰(zhàn)略失敗的原因有以下幾點(diǎn)：

1.在傳統(tǒng)企業(yè)中，精益實(shí)踐是零零碎碎引入的，而不是作為一種企業(yè)范圍內(nèi)的組織戰(zhàn)略而引入的。

2.引入精益戰(zhàn)略通常由中層管理者自發(fā)進(jìn)行，而沒有得到高層管理者的支持。因此，無論取得了什么改進(jìn)，都是局部的和孤立的。

3.精益是一個(gè)短期項(xiàng)目。精益的引入是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。正如商業(yè)環(huán)境每天都在變化一樣，企業(yè)運(yùn)營(yíng)也在不斷變化。管理的任務(wù)是以天為單位保持運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，這意味著引入精簡(jiǎn)是一個(gè)涉及組織中每個(gè)人的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

因此，如果精益與高層管理者的承諾相結(jié)合，則從車間角落開始的項(xiàng)目可以發(fā)展成為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。如果管理層沒有認(rèn)識(shí)到引入精益是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而將它視為一種時(shí)髦，它永遠(yuǎn)不會(huì)被提升到企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的高度。這是精益在許多企業(yè)失敗的另一個(gè)原因。
如果精益是一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，那么沒有高層管理者的支持和承諾，它的目標(biāo)將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)聲稱它們已經(jīng)引入了精益方法，但如果缺乏高層管理者的全面支持和承諾，則僅僅是皮毛而已。

引入精益的缺點(diǎn)之一??

精益引入很長(zhǎng)時(shí)間后，它的優(yōu)點(diǎn)才會(huì)表現(xiàn)出來。對(duì)于任何企業(yè)來說，要看到引入精益的真正好處，需要很多年的時(shí)間，這就是為什么高管們不希望引入精益，因?yàn)樵谌纹趦?nèi)可能不會(huì)立即產(chǎn)生效果。

豐田生產(chǎn)方式是由豐田章男和豐田喜一郎等先行者發(fā)起的，后來，豐田汽車公司的高層管理者也在追隨豐田生產(chǎn)方式，如大野耐一。

從20世紀(jì)中期開始追趕美國(guó)汽車工業(yè)的運(yùn)營(yíng)改善，到后來延伸為在流動(dòng)概念下讓供應(yīng)商和經(jīng)銷商共同參與的獨(dú)特管理策略，大野耐一將它從車間的一角逐步延伸到全球物流和運(yùn)營(yíng)中心，它的影響一直持續(xù)到今天。

缺乏評(píng)估運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)??

管理層未能接受精益的原因之一是缺乏標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)狀況。

編制財(cái)務(wù)報(bào)告是為了評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。首先由內(nèi)部會(huì)計(jì)人員編制，然后由注冊(cè)會(huì)計(jì)師為公眾審計(jì)其真實(shí)性。管理層的業(yè)績(jī)是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告來評(píng)估的，包括稅收和股息的確定、利潤(rùn)的分配、股價(jià)的漲跌。

當(dāng)前，財(cái)務(wù)報(bào)告制度是評(píng)價(jià)和審計(jì)企業(yè)業(yè)績(jī)的唯一手段，這驅(qū)使企業(yè)高層管理者追求短期利益，盡最大努力美化短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

遺憾的是，迄今為止還沒有被全球認(rèn)可的審計(jì)體系來評(píng)估和審計(jì)每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況。

精益系統(tǒng)的長(zhǎng)期好處是眾所周知的。然而,即使CEO沒有接受精益而是繼續(xù)堅(jiān)持傳統(tǒng)系統(tǒng),與企業(yè)績(jī)效有切身利益關(guān)系的相關(guān)方,甚至董事會(huì)成員和金融機(jī)構(gòu)也不會(huì)向CEO或董事會(huì)指出他們不接受精益戰(zhàn)略是一種過失。為什么？因?yàn)闆]有什么公開手段可以指責(zé)高層管理者對(duì)建立精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺乏興趣。

我的答案是，建立全球認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，以與企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告編制過程基本相同的方式，評(píng)估和審計(jì)每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系。我們必須揭示傳統(tǒng)企業(yè)的魔咒，因?yàn)樗鼈兒鲆暳俗非缶娴姆椒?，只追求產(chǎn)出的數(shù)量和速度，完全忽視了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)、持續(xù)和快速流動(dòng)的好處。在全世界接受這種審計(jì)之前，評(píng)估一家企業(yè)的FSL狀態(tài)會(huì)提供一個(gè)準(zhǔn)確的視角，據(jù)以了解該企業(yè)在精益實(shí)踐方面所處的位置。

精益戰(zhàn)略的重要性??

下面的例子說明了精益戰(zhàn)略的重要性。

庫存管理：聯(lián)合碳化物公司案例

1984年，聯(lián)合碳化物公司在印度博帕爾市的工廠發(fā)生氣體泄漏，導(dǎo)致3787人死亡，附近城鎮(zhèn)的50多萬人暴露在有毒化學(xué)物質(zhì)中。后來的一項(xiàng)研究顯示，20世紀(jì)80年代早期，該工廠生產(chǎn)的殺蟲劑的需求已經(jīng)大大減少，但生產(chǎn)仍在繼續(xù)，并積累了有毒MIC（甲基異氰酸酯）的庫存，這是生產(chǎn)殺蟲劑所需要的一種副產(chǎn)品。

泄漏的是當(dāng)時(shí)不需要卻儲(chǔ)存的氣體。如果不是作為庫存，就不可能發(fā)生這樣的事故。

日本燒津隧道

1979年，位于東京和名古屋之間的主要高速公路上的日本燒津隧道發(fā)生火災(zāi)，造成7人死亡，173輛汽車被燒毀。這是日本歷史上最嚴(yán)重的隧道事故之一，需要60天才能恢復(fù)正常。

日本東部生產(chǎn)的大部分汽車零部件都是通過這條隧道運(yùn)送到豐田裝配廠的，據(jù)報(bào)道，工廠經(jīng)理們互相打電話詢問工廠何時(shí)會(huì)關(guān)閉，最快關(guān)閉工廠的經(jīng)理對(duì)此感到自豪，因?yàn)檫@意味著他的工廠擁有最少的庫存。

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三重災(zāi)難

2011年3月，地震、海嘯和核泄漏三重災(zāi)難震動(dòng)了日本。許多汽車制造商被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)數(shù)月。當(dāng)時(shí)，一篇題為《精益生產(chǎn)：日本地震的又一個(gè)犧牲品？》的文章出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上，并提出豐田是否會(huì)改變其經(jīng)營(yíng)方式的問題。

這在推特（Twitter）上引發(fā)了許多回應(yīng)，包括下面的內(nèi)容：

豐田會(huì)生存下去嗎？會(huì)的。豐田能夠生存下去，因?yàn)樗粫?huì)動(dòng)搖自己的核心信念，即持續(xù)改進(jìn)和尊重員工。當(dāng)然，它會(huì)做出改變。這是它做得比任何企業(yè)都好的地方，是它核心理念的一部分。它會(huì)生存下去，繼續(xù)努力變得更好。

——史蒂夫·馬丁

世界上沒有足夠的庫存來為任何可能的災(zāi)難做好準(zhǔn)備。這是150年來規(guī)模最大的地震。

如果一家企業(yè)有足夠的庫存來應(yīng)對(duì)一場(chǎng)150年來規(guī)模最大的災(zāi)難，誰會(huì)認(rèn)為這是正確的庫存，或者在6個(gè)月后不會(huì)成為剩余庫存？

想想看：如果豐田工廠儲(chǔ)備了繼續(xù)生產(chǎn)所需的零部件，那么這些零部件在地震中可能會(huì)破碎、混亂和報(bào)廢——這對(duì)任何企業(yè)來說都是致命的，對(duì)大型汽車制造企業(yè)來說更是如此。更不用說價(jià)值數(shù)百萬美元的材料放在倉庫里卻什么都做不了，對(duì)現(xiàn)金流造成巨大影響。

通過保持供應(yīng)鏈中的短交付時(shí)間，精益企業(yè)有能力通過阻止現(xiàn)金流出，來減少因自然災(zāi)害或其他不可預(yù)見事件造成的收入損失。正因?yàn)槿绱耍嫫髽I(yè)在災(zāi)后恢復(fù)時(shí)更加敏捷和靈活。雖然由于庫存較少，對(duì)終端市場(chǎng)的短期影響可能更為嚴(yán)重，但這種商業(yè)模式的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。

庫存??

大野耐一曾說過，哪里有庫存，哪里就有改善的機(jī)會(huì)。

在生產(chǎn)的各個(gè)層面，庫存必須最小化。特別是，產(chǎn)成品庫存代表制造產(chǎn)品的所有成本。另一方面，原材料、供應(yīng)品和在產(chǎn)品的庫存需要不同的控制方式。

在全球供應(yīng)鏈管理的時(shí)代，原材料的運(yùn)輸跨越五大洲，需要很長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)輸和清關(guān)。此外，由于許多障礙，包括進(jìn)出口行政管理程序，原料供應(yīng)商往往難以履行交付承諾。

然而，一旦原材料進(jìn)入生產(chǎn)流程，企業(yè)應(yīng)該在最短的時(shí)間內(nèi)不間斷地完成整個(gè)生產(chǎn)過程，直到產(chǎn)品完工并交付給顧客。這是FSL的理想應(yīng)用。

精益戰(zhàn)略的另一個(gè)特點(diǎn)?

精益戰(zhàn)略的另一個(gè)特點(diǎn)是信息和材料不間斷地流動(dòng)。

在精益生產(chǎn)中，將顧客訂單用均衡的方法重新安排，將波動(dòng)產(chǎn)生的不良影響降到最低，并傳遞到最后一個(gè)作業(yè)點(diǎn)，即裝配作業(yè)的最后一道工序。

在裝配作業(yè)完成后，信息依次（通過看板）到達(dá)上游工序，直至到達(dá)生產(chǎn)的起點(diǎn)。通過這種方式，顧客信息從下游移動(dòng)到上游。

邊做邊學(xué)??

精益專家經(jīng)常將他們?cè)谲囬g的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)稱為“邊做邊學(xué)”。幾乎不可能讓所有人都到車間開始精益生產(chǎn)。即使精益方法的最初引入是成功的，這也只是漫長(zhǎng)旅程的第一步，只是企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)小角落。

在現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)流行的說法：“地下有黃金?！?/strong>要想獲得黃金，必須理解，從現(xiàn)場(chǎng)開始精益會(huì)對(duì)企業(yè)的精益戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處于設(shè)計(jì)和銷售職能之間，具有獨(dú)特的作用。必須有足夠的穩(wěn)定性和靈活性來生產(chǎn)產(chǎn)品，滿足質(zhì)量、成本和交付的要求，滿足多樣化的顧客訂單。

一般來說，高層管理者的主要關(guān)注點(diǎn)集中在研發(fā)、技術(shù)、設(shè)計(jì)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能上。似乎沒有高層管理者會(huì)認(rèn)真對(duì)待現(xiàn)場(chǎng)的管理。

高層管理者關(guān)注的主題??

對(duì)于高層管理者來說，諸如金融、技術(shù)、工程、設(shè)計(jì)以及銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷等主題更加引人注目。當(dāng)涉及生產(chǎn)和現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，CEO堅(jiān)持這樣的信念：“將軍不上前線?！?/p>

許多高層管理者似乎從現(xiàn)場(chǎng)消失了。在他們看來，現(xiàn)場(chǎng)是問題和顧客投訴大量存在的地方，不應(yīng)該讓他們受到打擾。

當(dāng)今的高層管理者大多來自財(cái)務(wù)管理、工程、銷售/市場(chǎng)等領(lǐng)域，很少有人是從生產(chǎn)管理者晉升上來的。

因此，高層管理者往往忽視了生產(chǎn)管理的作用，沒有把它看作挖掘黃金的最后一塊沃土。

一般來說，高層管理者不愿意去現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)樗麄兒ε卤┞蹲约旱臒o知。一次，一位總裁對(duì)所視察企業(yè)的工廠做了如下評(píng)論。

每當(dāng)我去工廠，首先會(huì)被帶到會(huì)議室，在那里相關(guān)人員會(huì)用精心準(zhǔn)備的各種圖表告訴我正在發(fā)生什么。參觀期間，他們會(huì)向我展示一臺(tái)最近購買的昂貴機(jī)器。很快，午餐時(shí)間到了。他們會(huì)帶我去當(dāng)?shù)匾患液廊A的餐廳，談話圍繞最近一些趣事展開。很快就告別了。

我想，大多數(shù)沒有現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的高層管理者也會(huì)有同樣的感受。一旦參與精益運(yùn)營(yíng)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，與精益專家一起去現(xiàn)場(chǎng)觀察作業(yè)是了解現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)情況的最好方法之一。

高層管理者辦公桌上從現(xiàn)場(chǎng)拿到的報(bào)告上都是“偽造的數(shù)據(jù)”，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)來自事件發(fā)生時(shí)在場(chǎng)的其他人。如果高層管理者能不辭辛苦地馬上去現(xiàn)場(chǎng)看一看，就更好了。當(dāng)高層管理者在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，很可能不需要應(yīng)用魚骨圖或帕累托圖，因?yàn)樵谀抢飼?huì)發(fā)現(xiàn)真實(shí)的數(shù)據(jù)。

有一次，我從美國(guó)一家大工廠的一位新上任的廠長(zhǎng)那里聽到一個(gè)故事。在工廠的第一天，他要求副廠長(zhǎng)帶他去現(xiàn)場(chǎng)。這些工廠生產(chǎn)各種各樣的電子產(chǎn)品，每個(gè)工廠都有相互連接的潔凈室，進(jìn)入這些潔凈室之前需要復(fù)雜的程序。當(dāng)新廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)副廠長(zhǎng)不知道如何進(jìn)入潔凈室時(shí)，立即解雇了他。

改變傳統(tǒng)思維方式是漫長(zhǎng)的旅程??

將傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變?yōu)榫媸且粋€(gè)長(zhǎng)期的過程。精益的引入包括職能和運(yùn)營(yíng)上的改進(jìn)，這需要很多年甚至幾十年的時(shí)間。因此，受季度利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的高管們幾乎沒有時(shí)間考慮短期決策的長(zhǎng)期影響。

高管股權(quán)薪酬的引入，即股票期權(quán)，改變了高管的世界，驅(qū)使他們關(guān)注預(yù)期市場(chǎng)，遠(yuǎn)離顧客。此外，大多數(shù)西方高層管理者都是在金融、工程和市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)基礎(chǔ)上晉升的，很少或根本沒有參與過生產(chǎn)管理。這就是為什么他們?cè)谛蝿?shì)艱難時(shí)采取財(cái)務(wù)重組、削減成本和裁員的措施，而不是改善生產(chǎn)管理。

隨著時(shí)間的推移，財(cái)務(wù)審計(jì)不斷披露公司的財(cái)務(wù)狀況及其成敗，激勵(lì)高層管理者改進(jìn)財(cái)務(wù)狀況。迄今為止，還沒有什么標(biāo)準(zhǔn)可以用來評(píng)估每家企業(yè)的精益運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

因此，沒有人能夠像編制財(cái)務(wù)報(bào)告一樣，通過公開可接受的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)來審計(jì)企業(yè)當(dāng)前的精益狀態(tài)。高層管理者從來沒有了解過企業(yè)當(dāng)前的精益狀態(tài)，也沒有人可以指責(zé)高層管理者不實(shí)施精益戰(zhàn)略。因此，需要一套新的績(jī)效指標(biāo)來評(píng)估和審計(jì)企業(yè)的精益狀態(tài)。

陪同大野耐一??

我有幸陪同大野耐一前往美國(guó)、新西蘭和澳大利亞，甚至還和他一起打高爾夫球。

有一次他問我日語中kaizen（改善）和kairyou(變革)是如何區(qū)分的。我說，在日本，kaizen的意思是用我們的大腦來改善，kairyou的意思是用金錢來變革，這在西方是很常見的做法。他喜歡這種說法，并經(jīng)常在公開演講中引用。

反思的時(shí)刻??

對(duì)于長(zhǎng)期以來未能接受精益模式的傳統(tǒng)管理來說，是時(shí)候反思傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的缺點(diǎn)了。

這些缺點(diǎn)包括：傾向于通過犧牲長(zhǎng)期利益來實(shí)現(xiàn)短期利益，財(cái)務(wù)重組重于運(yùn)營(yíng)重組，低估了現(xiàn)場(chǎng)管理，過于死板和僵化的勞動(dòng)力管理實(shí)踐，將企業(yè)視為貨幣游戲的工具，等等。在形成企業(yè)可持續(xù)生存能力的過程中，這些問題會(huì)浮出水面等待處理。

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