愛因斯坦說：“”如果我有60分鐘去拯救世界，我會(huì)花55分鐘來尋找和定義問題，用5分鐘構(gòu)思解決方案”。同樣的道理，面對(duì)挑戰(zhàn)性的OKR，花時(shí)間尋找和定義影響其達(dá)成的至關(guān)重要的問題，就成了OKR設(shè)定的關(guān)鍵。這一步挑戰(zhàn)分析的產(chǎn)出就是精準(zhǔn)定義亟待解決問題的核心問題，如果這個(gè)問題解決了，那么OKR的達(dá)成也就八九不離十了；

那么，這一步如何達(dá)成呢，我們會(huì)把挑戰(zhàn)分析分成3個(gè)步驟：1梳理挑戰(zhàn)，2 分析挑戰(zhàn)，3 定義問題。我們這里有一個(gè)假設(shè)，解決問題時(shí)，任何時(shí)候所找到的問題都是表象，我們需要把問題解構(gòu)再向下挖掘，然后才能發(fā)現(xiàn)問題解決的根本癥結(jié)。所以這樣三個(gè)步驟的目的在于：

? 1梳理挑戰(zhàn)：目的是解構(gòu)挑戰(zhàn)，找到相關(guān)影響因素，然后聚焦到關(guān)鍵問題點(diǎn)。

? 2分析挑戰(zhàn)：目的是就關(guān)鍵問題進(jìn)行縱深分析和挖掘，找到解決這個(gè)問題的核心要素

? 3定義問題：也就是就我們找到的這個(gè)要素提煉出一個(gè)有力量的亟待解決的焦點(diǎn)問題。留待行動(dòng)計(jì)劃中予以回答即可。這樣我們就完成了挑戰(zhàn)分析的三個(gè)步驟。

需要說明的是，不是所有的挑戰(zhàn)都要經(jīng)過這樣的三步，因?yàn)檫@三個(gè)步驟還是蠻花時(shí)間的，如果團(tuán)隊(duì)中有個(gè)超級(jí)智慧者，其很有可能憑借其經(jīng)驗(yàn)和直覺，一下就能提煉出那個(gè)關(guān)鍵問題，即直擊問題的本質(zhì)，這樣也很好，但可能這往往不可多得，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)當(dāng)中這樣的人不太多，另外這樣的人在當(dāng)下人能夠快速把這個(gè)問題找到也不一定，所以說是不可多得。但從學(xué)習(xí)的角度，如果團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每次都是有超級(jí)智慧者，那么大部分人不能得到有效的參與、研討和學(xué)習(xí)，那么團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)速度可能會(huì)放緩。在情況并不緊急時(shí)，如何能讓團(tuán)隊(duì)彼此學(xué)習(xí)、共同成長(zhǎng)，是團(tuán)隊(duì)管理者思考的一個(gè)重要課題。共創(chuàng)則是非常好的場(chǎng)域，提供了這樣彼此可以學(xué)習(xí)的契機(jī)和可能性。

1 梳理挑戰(zhàn)

當(dāng)我們有了ME-WE-ALL的操作基礎(chǔ)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同梳理挑戰(zhàn)，則不是一個(gè)那么困難或是是相當(dāng)比較容易的任務(wù)了。這一部分可以分為5個(gè)步驟：就是MEWEALL再結(jié)合兩個(gè)點(diǎn)：

??1ME個(gè)人思考：這里會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)焦點(diǎn)問題，是這樣的：“為達(dá)成OKR，你認(rèn)為至關(guān)重要的困難和挑戰(zhàn)是什么”，然后請(qǐng)每人獨(dú)立思考并寫下至少3個(gè)困難和挑戰(zhàn)，如果目標(biāo)復(fù)雜、項(xiàng)目比較大，則有必要按照每一個(gè)KR來逐項(xiàng)分析，這是我們的第一個(gè)步驟

??2WE小組產(chǎn)出：我們把成員分成小組，然后讓大家溝通和交流，然后每個(gè)小組產(chǎn)生3條他們認(rèn)為至關(guān)重要的困難和挑戰(zhàn)；

??3ALL大組整理：我們把所有的挑戰(zhàn)上墻，然后主持人帶大家將類似的挑戰(zhàn)進(jìn)行歸類并整合；

??4選擇聚焦：我們按照每一個(gè)挑戰(zhàn)對(duì)OKR達(dá)成影響大小，最終選擇2-4個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)；如果比較復(fù)雜的可能會(huì)有4、5個(gè)，簡(jiǎn)單的OKR有可能是一個(gè)；

??5描述挑戰(zhàn)：將挑戰(zhàn)具體而明確地描述，這里面的挑戰(zhàn)是一個(gè)句子，而不是一個(gè)詞或者詞組。例如銷售能力不行，似乎是可以了，但是如果說要更加具體的話，就會(huì)寫成“1年內(nèi)的新銷售客戶拜訪能力不達(dá)標(biāo)，或是老銷售拿下大客戶的能力不夠成熟”。大家想一想，后面的描述比銷售能力不行更加具體更加言之有物，而且解決起來更加有針對(duì)性；還要補(bǔ)充一個(gè)點(diǎn)：剛才我們是說的是共同梳理挑戰(zhàn)困難，如果做的是產(chǎn)品和市場(chǎng)，關(guān)于一些創(chuàng)新或者面對(duì)一些重點(diǎn)的OKR的時(shí)候，那么外部環(huán)境的機(jī)會(huì)分析同樣重要，可能就更加重要。

2 分析挑戰(zhàn)

剛剛的例子

1年內(nèi)的新銷售客戶拜訪能力不達(dá)標(biāo)，老銷售拿下大客戶的能力不夠成熟，怎么辦，如果這時(shí)我們立刻著手解決這兩個(gè)問題，可能得到答案或者措施就是培養(yǎng)新銷售客戶拜訪能力，培訓(xùn)老銷售大客戶銷售能力。但是實(shí)際中進(jìn)行的就是兩次培訓(xùn)，那么最終結(jié)果呢，結(jié)果就是銷售參加了培訓(xùn)課程，但實(shí)際銷售業(yè)績(jī)可能沒有什么顯著改善。得出的結(jié)論就是培訓(xùn)沒有效。

以上是我們解決問題的常規(guī)做法。那么時(shí)間上，我們應(yīng)該怎么做呢？正確的姿勢(shì)是應(yīng)該先分析問題，再解決問題。

那么如何分析呢？分析問題的方法和工具有很多，我們這里只簡(jiǎn)單介紹一個(gè)5why法，因?yàn)楸阌谝纛l解釋說明。實(shí)際在線下公開課中，我們通常會(huì)使用另外一種方法——關(guān)聯(lián)圖法，這個(gè)方法更加適合共創(chuàng)的場(chǎng)景。

5why法的精髓就是認(rèn)為“問題總是有更加深入的原因”值得探索，它把問題想象成一座冰山，從上至下不斷問“為什么”，來進(jìn)行不斷挖掘，直至找到根本問題為止。

比如“新銷售客戶拜訪能力不達(dá)標(biāo)”，我們需要向下進(jìn)行分析。新銷售為什么拜訪能力不達(dá)標(biāo)？分析下來可能的原因?yàn)椤鞍菰L話術(shù)不合適，產(chǎn)品介紹PPT沒有針對(duì)性，新銷售演講能力有限，銷售對(duì)于客戶痛點(diǎn)挖掘不足，老師傅帶銷售不能盡心盡力，新銷售的激勵(lì)機(jī)制有問題等等”，這些因素都會(huì)對(duì)新銷售的當(dāng)下的拜訪能力有影響。如果繼續(xù)挖掘，甚至?xí)l(fā)現(xiàn)新銷售沒有成熟的培養(yǎng)體系，銷售招聘沒有面試到關(guān)鍵點(diǎn)，銷售管理者對(duì)于新銷售的培養(yǎng)不溝通重視等等。這些問題看起來錯(cuò)綜復(fù)雜，那我們?nèi)绾斡?why法，同時(shí)結(jié)合me-we-alL，進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓矂?chuàng)找到根本原因呢，那么我會(huì)給兩個(gè)基本原則：

一是橫向窮盡，二是聚焦深挖。橫向窮盡要運(yùn)用MECE的原則，即尋找到的因素橫向要相互獨(dú)立，完全窮盡。橫向窮盡時(shí)下，暫時(shí)不要下判斷，哪個(gè)重要，哪個(gè)不是收集完整后在做判斷，那些是或不是，那些要或不要，那些重要或不重要，然后聚焦到1-2關(guān)鍵因素，之后在縱向挖掘，沿著重要的因素向下不斷追問why。復(fù)雜的問題可能挖到6-7WHY，簡(jiǎn)單的可能2-3個(gè)WHY就OK了，所以說5WHY中的5是個(gè)虛數(shù)。

這一步如果完成，我們就找到了影響OKR達(dá)成的關(guān)鍵挑戰(zhàn)的核心因素。接下來就是把這個(gè)核心定義成需要解決的問題即可。

3 定義問題

定義問題就是將前面挖掘得到的影響OKR達(dá)成的核心因素，以HOW開頭提出一個(gè)問句，一個(gè)問句要做到問精準(zhǔn)而有力量。后續(xù)的TODO，實(shí)際上就是這核心問題的解決方案。

舉例說明：繼續(xù)上面新銷售的話題，我們假設(shè) “新銷售沒有成熟的培養(yǎng)體系”是一個(gè)關(guān)鍵要素的話。那么把它定成問題就可以為：“如何制定新銷售的培養(yǎng)體系？”這個(gè)定義就是立刻可以想到的定義，但并不一定是最合適的，最接近于問題本質(zhì)的。接下來我們可以嘗試將這個(gè)問題進(jìn)行一定的修改，看看哪一個(gè)更為精準(zhǔn)和有力量。

? 如何在1月之內(nèi)制定出新銷售的培養(yǎng)體系？

? 如果在1月之內(nèi)制定出快速培養(yǎng)新銷售的培養(yǎng)體系？

? 如何在1月之內(nèi)制定出一個(gè)能在一個(gè)季度內(nèi)將新銷售培養(yǎng)成為合格銷售的培養(yǎng)體系？

? 如何在1月之內(nèi)制定出一個(gè)能在一個(gè)季度內(nèi)將新銷售培養(yǎng)成為合格銷售的培養(yǎng)體系？同時(shí)利用此體系在2個(gè)月之內(nèi)解決目前銷售的能力問題。

請(qǐng)感覺一下，哪個(gè)是你作為銷售管理者目前想要的？無論哪一個(gè)，很顯然最初我們給出的問題，是比較草率的一個(gè)問題，是就事論事做個(gè)提問，而沒有仔細(xì)思考我們的目的是什么，要達(dá)成什么。如果這樣，在后面的行動(dòng)計(jì)劃也就沒有針對(duì)性。這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員覺得這個(gè)研討沒有太多意義，浮于表面。得到的行動(dòng)計(jì)劃也就太平常了。

所以，這個(gè)第三步，是挑戰(zhàn)分析最為畫龍點(diǎn)睛的一步。到這里，我們?cè)倩仡櫼幌聬垡蛩固沟脑?。如果我?0分鐘去拯救世界，我會(huì)花55分鐘來尋找和定義問題，用5分鐘構(gòu)思解決方案。

這里同樣，我們也要做一次反饋閉環(huán)的思考。待所有的關(guān)鍵問題都提出以后，我們要問團(tuán)隊(duì)，是不是這幾個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)問題得到有效的解決，我們的OKR就基本達(dá)成了？答案如果是YES。那么我們進(jìn)行下一個(gè)步驟。如果不是，請(qǐng)大家說出自己的擔(dān)憂，進(jìn)行補(bǔ)充，如有必要，可以補(bǔ)做一次ME-WE-ALL，以保證這一個(gè)步驟將所有至關(guān)重要的挑戰(zhàn)都能夠找到。

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這一講，我們分享了如何進(jìn)行挑戰(zhàn)分析，并將其轉(zhuǎn)化為精準(zhǔn)、有力量的問題。做個(gè)比喻，OKR設(shè)定好，相當(dāng)于為我們的航行明確了目的地。那么挑戰(zhàn)分析這一步，就相當(dāng)于做了一次航行模擬，分析可能遇到的困難和挑戰(zhàn)，并且將其中的關(guān)鍵點(diǎn)以燈塔的形式標(biāo)示了出來。那好，目的地有了，中間的困難點(diǎn)有了，那么接下來的步驟就是制定航行計(jì)劃。所謂，預(yù)則立，不預(yù)則廢就是這樣一個(gè)道理，請(qǐng)聽第十五講——擬定行動(dòng)計(jì)劃——難者易相承。