對(duì) B2B 企業(yè)而言，雖然機(jī)會(huì)是多，但它們采用數(shù)字化營(yíng)銷的速度很慢。從消費(fèi)者購(gòu)買行為到營(yíng)銷活動(dòng)有效性和投資回報(bào)率的統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)，已經(jīng)可以從 B2B 企業(yè)營(yíng)銷人員使用的各種營(yíng)銷技術(shù)平臺(tái)中獲取，或者可以通過(guò)改變與公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)收集和整合工作進(jìn)行獲取。

然而，大多數(shù) B2B 企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有利用這些數(shù) 據(jù)信息?？晌覀円?，量化營(yíng)銷是要企業(yè)從戰(zhàn)略的角度來(lái)思考數(shù)據(jù)并將其納入營(yíng)銷日常事項(xiàng)中的一種轉(zhuǎn)變。

這首先需要市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)層(市場(chǎng)總監(jiān)和市場(chǎng)主管)向企業(yè)解釋這種新的思維方式可以實(shí)現(xiàn)什么，讓關(guān)鍵的利益相關(guān)者(如 CEO 和其 他高層管理人員以及銷售團(tuán)隊(duì))參與進(jìn)來(lái)，重新設(shè)定對(duì)營(yíng)銷目標(biāo)、 價(jià)值和可視化的投資回報(bào)率期望，從而撥付量化營(yíng)銷的費(fèi)用。同時(shí)， 這也要求營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)層重新培訓(xùn)或招聘具有相應(yīng)技能的營(yíng)銷人員，這 些人員能夠采用量化的思維方式，調(diào)整營(yíng)銷流程，以便能夠支持量 化的目標(biāo)和交付成果。

根據(jù)各行業(yè)公司的實(shí)際經(jīng)歷，我們對(duì)數(shù)字化營(yíng)銷的期望和市場(chǎng)部人員的實(shí)踐在組織中的差距存在很多想法。歸根結(jié)底，大多數(shù)市場(chǎng)人員其實(shí)并不知道從哪里開(kāi)始著手，也不知道如何以從 A 到 Z 這樣 的順序去明晰路徑。

我們通過(guò)采用量化營(yíng)銷原則，探討了彌補(bǔ)營(yíng)銷現(xiàn)狀與企業(yè)期望的營(yíng)銷情況之間差距的必要性。更具體地說(shuō)，我們提供了一個(gè)量化營(yíng)銷活動(dòng)框架：一個(gè)可訪問(wèn)、可重復(fù)的，被整個(gè)組織采 用的流程，這個(gè)流程是以企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，以活動(dòng)和資產(chǎn)數(shù)據(jù)分析為終點(diǎn)，其中活動(dòng)和資產(chǎn)數(shù)據(jù)分析能夠反饋到下一次活動(dòng)迭代中，從而創(chuàng)造出持續(xù)改進(jìn)的文化。

我們將列出使用量化營(yíng)銷改造 組織所涉及的步驟，以及如何根據(jù)組織的自身特點(diǎn)來(lái)調(diào)整并優(yōu)化這些步驟。當(dāng)然，營(yíng)銷的基本原理并沒(méi)有改變(如 4P 營(yíng)銷理論依然包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷)，但我們需要思考如何結(jié)合或運(yùn)用這些基本原理來(lái)抓住數(shù)字化營(yíng)銷、營(yíng)銷技術(shù)和數(shù)據(jù)給我們帶來(lái)的機(jī)會(huì)。