組織管理學(xué)包含了三個部分的內(nèi)容；第一個是組織文化，第二部分是組織架構(gòu)分析，第三個部分是組織能力提升。

下面我們一起看下怎么能夠凸顯我們管理干部在領(lǐng)導(dǎo)能力上面的一些提升。我們管理干部在日常工作中做哪些事情對我們的工作是有幫助的，能夠幫助我們達(dá)成預(yù)期的管理的目標(biāo)和結(jié)果。

第一、我們需要分析一下組織管理架構(gòu)，以及我們管理干部在管理中使用的方法是否還符合我我們現(xiàn)在一些員工的需求。

比如我是 70 后，我小時候接觸的教育觀叫集體利益要高于個人利益，大目標(biāo)要涵蓋小目標(biāo)。但是現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)越來越多的 95 后、 00 后走到工作崗位，在他們的價值觀里叫做大目標(biāo)里如果沒有我的小目標(biāo)，我就放棄大目標(biāo)。我們會發(fā)現(xiàn)在日常工作中他們在發(fā)生變化，所以在這個時候我們要有一個定位，原來我們的管理是管控，現(xiàn)在我們就要去想如何能夠站在被管理者的角度來審視我們的管理工作是否合格。

在這個課程思路中，我們首先要做一個定位的調(diào)整，也就是原來我是領(lǐng)導(dǎo)，怎么去管員工。現(xiàn)在是員工希望接受領(lǐng)導(dǎo)以什么樣的方式管理才能更好地服從，更好地去達(dá)成我們的結(jié)果。

第二、我們來分析一下我們員工的內(nèi)在需求的一些激勵方法。我們知道往常我們都有很多的激勵，比如物質(zhì)激勵呀，精神激勵呀，但是無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要以管理為導(dǎo)向。

那管理究竟是管什么？是制度？是流程？是規(guī)則？是產(chǎn)品？是渠道？不，管理管的是人。但是，當(dāng)人進(jìn)入工作崗位時，他就一定能干嗎？所以這時候產(chǎn)生了第一個圈，員工入職后不一定能干。這時候就產(chǎn)生了培訓(xùn)，產(chǎn)生了制度、產(chǎn)生了流程，著就形成了第二個圈。有了制度培訓(xùn)流程之后，員工不一定能夠遵守制度，這個時候形成了第三個圈。KPI就這樣形成了。

這個時候我們會遇到另一個問題，我們會希望員工發(fā)生改變，我們開始有了外界的手段干涉，比如說我們有了大量的方案，有制度、有流程、有要求、有方案、有激勵。這個時候越來越多的管理手法出現(xiàn)了，這個方法叫outside in，叫從外到內(nèi)，我們外部的制度，外部的流程，外部的激勵，外部的方案，當(dāng)這些都出現(xiàn)的時候，我們的員工也未必能夠很好地去執(zhí)行。所以這個時候我們先去想一件事，就是員工自己的內(nèi)在動力是否發(fā)生改變，所以真正的管理不是outside in，而是inside out，叫做從內(nèi)到外，我們需要員工由內(nèi)而外的改變。

所以，我們需要了解員工內(nèi)驅(qū)力的模型是什樣？除了這些物質(zhì)基地之外，有哪些部分是刺激員工動力的核心點？

第三、在設(shè)計思路的時候，我們先去想一下，哪一個部分叫管理動作，哪一個部分叫管理導(dǎo)向。舉個例子，你給員工安排一件事，員工做錯了，你幫他指出來了，要求員工修改了。員工修改完之后，你進(jìn)行了檢查，他做得更好了。這個部分的流程就叫管理動作。

再舉個管理導(dǎo)向的例子，你給員工安排了一個寫報告的工作，員工寫完提交上來報告，你發(fā)現(xiàn)了錯別字，但是你不幫他圈出來，你只做整體報告的批示，批示末尾提示員工報告內(nèi)容中有錯別字。這個就是管理導(dǎo)向。

所以管理動作是解決個體問題，管理導(dǎo)向是避免這件事發(fā)生。

再舉個例子，是給家里孩子檢查作業(yè)，發(fā)現(xiàn)作文里邊有錯別字。同樣不具體指出孩子錯的是哪個字，這樣孩子就會拿著作文自己認(rèn)真的檢查。這個也是管理導(dǎo)向。同時檢查作業(yè)這項責(zé)任就由家長轉(zhuǎn)移回孩子自己身上。