- 前 言 -

企業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既不是來(lái)自資本實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略，也不是來(lái)自技術(shù)，而是來(lái)自團(tuán)隊(duì)協(xié)作。如果你能讓一個(gè)組織當(dāng)中的所有成員齊心協(xié)力，你就可以在任何時(shí)候，任何市場(chǎng)環(huán)境下，任何行業(yè)中縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。

利用理想團(tuán)隊(duì)成員的三大美德，挑選和培養(yǎng)正確的人；利用六大工作天賦，把正確的人安排在正確的角色中；通過克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大功能障礙，就能創(chuàng)造一個(gè)正確或良好的工作環(huán)境。

- 組織成功的條件是什么？

- 高價(jià)值團(tuán)隊(duì)的三大法寶又是什么？

- 理想團(tuán)隊(duì)成員有哪些美德？

- 六大工作天賦具體對(duì)我們工作的意義是什么？

- 為什么說(shuō)企業(yè)文化，就是管理者每天的行為表現(xiàn)？

以上問題，都將在本篇呈現(xiàn)。內(nèi)容豐富，層次清晰，濃縮了帕特里克·蘭西奧尼的主要理論精髓。敬請(qǐng)enjoy...

| 全文共計(jì)5931字，預(yù)計(jì)5-8分鐘 |

Part 1

組織成功的條件與打造健康組織的障礙

01. 組織成功的兩個(gè)并行條件：IQ聰慧+EQ健康

第一個(gè)條件是組織的IQ——聰慧，聰慧就是我們每天工作的大部分內(nèi)容，談企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)。

除了IQ，還有EQ——健康。優(yōu)秀健康的組織，很少有辦公室之間的勾心斗角，方向是非常明確的，大家清楚地知道，方向在哪里，怎么走到那邊。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)士氣非常高，工作效率非常高；優(yōu)秀的員工能留住，做得不好的員工能被請(qǐng)走。

很多公司，把大量的時(shí)間與精力都花在了IQ上。目前，全世界絕大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)，很少關(guān)心組織健康。

第一個(gè)因素，很多領(lǐng)導(dǎo)者覺得組織健康太簡(jiǎn)單

他們認(rèn)為只有非常復(fù)雜的程序或方法才有價(jià)值，才是最終極的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，像組織健康只有四大原則太簡(jiǎn)單了！

第二個(gè)因素，是腎上腺因素偏見

往往認(rèn)為組織健康來(lái)得太慢，不如買一套軟件系統(tǒng)或者學(xué)習(xí)一套新的營(yíng)銷方法。每一位同事、領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該非常忙，應(yīng)該馬上取得結(jié)果；覺得如果不忙，那就有問題了，是工作做得不好。其實(shí)要想成功，通常都要先靜靜地想好，然后再采取行動(dòng)。

第三個(gè)因素，是大家覺得組織健康是不能衡量的，跟業(yè)務(wù)沒有關(guān)系的

如果一個(gè)企業(yè)的IQ聰慧做得不好，通過拼命努力做，也許能改進(jìn)，但往往收效甚微，因?yàn)槲覀兊慕M織是不健康的。

所以，聰慧和健康是企業(yè)成功的兩個(gè)并行的、同樣重要的條件。甚至某種意義上，企業(yè)健康比聰慧還更重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都忽視了組織健康！

02. 組織健康的定義

組織健康，是企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。它幾乎是免費(fèi)的，任何想獲得它的領(lǐng)導(dǎo)者都可以獲得。但在大多數(shù)組織中，很大程度上仍未得到開發(fā)！

大部分組織只利用了他們擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)資本的一小部分，而健康的組織幾乎利用了所有這些資源！

健康的組織，往往是聰慧的！

健康的組織，往往做出的決策也是正確的，因?yàn)榇蠹矣幸粋€(gè)非常好的做決定的土壤和環(huán)境；當(dāng)健康的組織做出決定是錯(cuò)誤時(shí)，往往也會(huì)及時(shí)糾正。這就是組織健康。

組織健康到底有多重要？我們提到的高價(jià)值團(tuán)隊(duì)，我們?cè)跀?shù)字化時(shí)代要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為組織創(chuàng)造價(jià)值，我們認(rèn)為技術(shù)轉(zhuǎn)型都是在組織聰慧，而要想做好轉(zhuǎn)型，最重要的還是人與團(tuán)隊(duì)以及組織的轉(zhuǎn)型。也就是說(shuō)我們整個(gè)健康組織為我們的技術(shù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了一個(gè)良好的環(huán)境。

組織的健康，就像盛菜的盤子一樣，沒有盤子就無(wú)法上菜。

03. 組織健康的四大原則

2012年，帕特里克·蘭西奧尼寫了一本書叫做《優(yōu)勢(shì)：組織健康勝于一切》。這一年，麥肯錫也出了一本書，叫做《超越績(jī)效》。

《超越績(jī)效》這本書的一個(gè)宗旨，就是告訴大家：所有在全球成功的公司，除了戰(zhàn)略上成功之外，都是健康的組織。

在《優(yōu)勢(shì)：組織健康勝于一切》中，蘭西奧尼用四個(gè)象限，把組織健康用四大簡(jiǎn)單的原則總結(jié)出來(lái)了。

第一，打造高凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。另外三個(gè)原則都是關(guān)于明確性的，有三個(gè)步驟，第一步叫做建立明確性，第二步叫做不斷反復(fù)宣傳明確性，第三步叫做強(qiáng)化明確性。就是說(shuō)在做決定的過程當(dāng)中，要遵照對(duì)明確性的回答，不斷地貫徹落實(shí)，不論是我們?cè)谡衅?、培養(yǎng)還是在提升的過程中，要不斷把這些明確性的答案，作為我們做決定的標(biāo)準(zhǔn)。

04. 推行健康組織的最大障礙在——最高領(lǐng)導(dǎo)者

推行組織健康，建立高凝聚領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最大的障礙在最高領(lǐng)導(dǎo)者身上，主要體現(xiàn)在三方面的挑戰(zhàn)：

首先，最高領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，是做一個(gè)回報(bào)型的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想做一個(gè)負(fù)責(zé)型的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果你想做一個(gè)負(fù)責(zé)型的領(lǐng)導(dǎo)者，就要去面對(duì)很多艱巨的挑戰(zhàn)。需要培養(yǎng)、管理自己的團(tuán)隊(duì)，并且要求自己的團(tuán)隊(duì)去管理他下一級(jí)的團(tuán)隊(duì)，要敢于進(jìn)行非常艱難的對(duì)話。要把會(huì)開好，要不斷地宣傳組織的明確性。

其次，最高領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則

最高領(lǐng)導(dǎo)者，你自己首先是一個(gè)謙遜、渴求和人際敏銳的人；是一個(gè)真正的人，而不是一個(gè)偽裝的人；不是一個(gè)完人，不是一個(gè)全人，是一個(gè)坦誠(chéng)、真實(shí)的、敢于說(shuō)，愿意聽建議、承認(rèn)錯(cuò)誤的人。

第三個(gè)挑戰(zhàn)，就在于展示自己的脆弱性

當(dāng)你不展示自己脆弱性的時(shí)候，一定不可能得到真正情感上的信任，只能得到能力上的信任。

05. 高價(jià)值團(tuán)隊(duì)的三大法寶

高價(jià)值團(tuán)隊(duì)的三大法寶分別是《理想團(tuán)隊(duì)成員》、《六大工作天賦》以及《團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大障礙》。

很多人看過吉姆·柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》。有一條非常重要的原則是，優(yōu)秀的卓越的公司會(huì)讓正確的人上車。然后，再把正確的人安排在正確的位置上。

三大法寶剛好也是這樣的一個(gè)流程，接下來(lái)我們將逐一作介紹：

Part 2

高價(jià)值團(tuán)隊(duì)第一個(gè)法寶

——理想團(tuán)隊(duì)成員的三大美德

第一個(gè)流程，我們叫理想團(tuán)隊(duì)成員的三大美德。

01. 理想團(tuán)隊(duì)成員有三大美德：謙遜、渴求、人際敏銳

?謙遜

具有謙遜美德的人，往往不會(huì)突出自我，也不會(huì)擔(dān)心顧慮自己的行業(yè)地位，而瞻前顧后。通常他能很快指出別人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而且是慢慢尋找他人對(duì)自己的關(guān)注。他特別愿意分享榮譽(yù)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。他關(guān)注的是整個(gè)集體，而非是個(gè)人成功。

用一個(gè)簡(jiǎn)單的話來(lái)概述就是，謙遜不是把自己看低一些，而是少想到自己一些。

謙遜是三大美德當(dāng)中最重要，也是最不可或缺的美德。

我經(jīng)常會(huì)跟客戶有些討論，說(shuō)哪個(gè)更重要,哪個(gè)是最基礎(chǔ),大家可能會(huì)有不同的答案。但多數(shù)情況下，最后我們會(huì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)——謙遜是最重要，最不可或缺的。

渴求

具有渴求美德的人，總是追求得更多，做更多的事情，學(xué)更多的東西，承擔(dān)更多的責(zé)任。他們的自我激勵(lì)是比較強(qiáng)的，而且特別的勤奮和努力。

所以，具有渴求美德的人，幾乎不用別人來(lái)推動(dòng)，總是自己能夠努力地工作。他們總是在持續(xù)思考，說(shuō)下一步我怎么能夠做得更好？下一個(gè)機(jī)會(huì)在哪？他們最討厭被別人看作是懶惰的人。

人際敏銳

人際敏感的人，往往會(huì)知道團(tuán)隊(duì)當(dāng)中發(fā)生了什么，如何用最有效，最簡(jiǎn)單的方法，處理和別人之間的關(guān)系；他們往往都能夠提出特別好的問題，能夠傾聽他人；而且專注地參與到團(tuán)隊(duì)的討論當(dāng)中。

人際敏感很接近EQ，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比EQ要簡(jiǎn)單。人際關(guān)系敏感，能夠?qū)F(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)發(fā)生的細(xì)微變化，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員行為所產(chǎn)生的影響，有一個(gè)非常敏銳的判斷和直覺。

在不了解同伴的想法之前，他知道該做什么，該說(shuō)什么。甚至是不該做什么，不該說(shuō)什么。

團(tuán)隊(duì)理想團(tuán)隊(duì)成員三大美德之所以這么的強(qiáng)大和獨(dú)特，并不是因?yàn)樗鼈冏置娴囊馑迹且驗(yàn)楫?dāng)它們結(jié)合在一起。尤其是要一直把這三個(gè)美德都做好，是非常非常不容易的。

02. 三大美德是用來(lái)挑選和培養(yǎng)正確的人

在企業(yè)里，三大美德通常有四個(gè)不同的用處：

第一，在招聘時(shí)，我們考驗(yàn)的不止是專業(yè)能力，還有天賦，會(huì)考慮到應(yīng)聘者的行為，以及具有的美德，是否與我們的團(tuán)隊(duì)一致。

第二，評(píng)估我們現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員，是不是時(shí)刻都在努力做到謙遜，渴求和人際敏銳；我通常會(huì)讓我們的管理者自評(píng)，然后讓其他同事進(jìn)行他評(píng)。

第三，制定一個(gè)計(jì)劃，去提高和改進(jìn)美德方面的行為。每一個(gè)美德下邊通常都有六個(gè)行為的具體描述。把美德變成非常簡(jiǎn)單的、可以聽得見、可以看得到的行為。

第四，利用這三大美德來(lái)，去培養(yǎng)公司的文化。

所以，首先利用理想團(tuán)隊(duì)成員的三大美德，挑選和培養(yǎng)正確的人，讓正確的人上車。

Part 3

高價(jià)值團(tuán)隊(duì)第二個(gè)法寶：六大工作天賦

01. 任何工作都可劃分出六大步驟

任何一個(gè)工作，都有六個(gè)不同的階段；每個(gè)人在不同的階段，都有他不同的天賦。

第1階段：好奇

所謂好奇，具有好奇天賦的人，往往會(huì)不斷地思考環(huán)境當(dāng)中不同的情形，思考能不能做得更好，有沒有被開發(fā)的潛力，有沒有更好的方法，潛力能不能更好的發(fā)揮，我們是不是能夠做得更好……

具有好奇天賦的人善于發(fā)現(xiàn)問題，挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。他們經(jīng)常說(shuō)的是”為什么”。好奇的人總是奇思妙想，這是他們的一種天賦。

第2階段：發(fā)明

好奇，將接力棒給了具有發(fā)明天賦的人。

具有發(fā)明天賦的人，能夠在好奇基礎(chǔ)上，從無(wú)到有地創(chuàng)造一些好的主意?！拔疫@兒有兩三個(gè)好主意”、“我這兒有幾個(gè)很好的解決方案，你們看這兒行不行？”往往我們認(rèn)為這就是發(fā)明創(chuàng)造。

但事實(shí)上并不是，發(fā)明只是發(fā)明創(chuàng)造的天賦。沒有好奇，往往也很難發(fā)明。即使有了發(fā)明，我們也會(huì)因?yàn)榘l(fā)明出了問題而走錯(cuò)了路。所以，我們很需要具有洞察或者我們叫判斷天賦的人。

有具有這種天賦的人，他有非常好的覺察力，能夠從錯(cuò)綜復(fù)雜當(dāng)中找到模型或者是規(guī)律，從發(fā)明者的主意中，去看哪些主意是可行的，哪些主意是給我們的團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)價(jià)值的。

所以，具有發(fā)明天賦的人，更多的是發(fā)明了什么。

第3階段：洞察

具有洞察天賦的人，代表性的詞是“假如”?！凹偃鏏方案會(huì)怎么樣，假如B方案是怎么樣，假如C方案是怎么樣，那C方案是最好的”。當(dāng)我們確定了這個(gè)方案或好主意時(shí)，我們就可以開始進(jìn)入實(shí)施階段。

第4階段：激發(fā)

實(shí)施的時(shí)候，我們一定需要有激發(fā)天賦的人，激發(fā)天賦的人，會(huì)把大家召集在一起，號(hào)召鼓勁。跟大家一起討論說(shuō)，如果我們把這件事情做好了，有什么樣的愿景、價(jià)值，對(duì)我們每個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，有什么樣的好處，讓大家激情澎湃。

第5階段：支持

干著干著，大家可能就資源也少了，熱情也少了。這個(gè)時(shí)候需要具有支持天賦的人，來(lái)提供幫助，保證項(xiàng)目一直在往前推。

第6階段：堅(jiān)韌

在項(xiàng)目的中后階段，需要具有堅(jiān)韌天賦的人，幫助大家制定制度流程，監(jiān)督大家最后完成任務(wù)。

具有發(fā)明天賦的代表人物，有喬布斯、馬斯克；具有洞察天賦的人，有愛因斯坦；激發(fā)天賦比較強(qiáng)的人，有莎士比亞、丘吉爾；具備支持天賦的人，有周恩來(lái)；具備堅(jiān)韌天賦的角色，有馬拉松補(bǔ)給站、醫(yī)護(hù)等等。

做任何一件工作，都需要這六個(gè)步驟，這六種天賦。

我們把天賦分成三個(gè)不同的階段：

第一個(gè)階段叫構(gòu)思，它包括了好奇和發(fā)明；

第二個(gè)階段往往是我們?nèi)菀缀雎缘碾A段，它由洞察和激發(fā)組成，我們把這個(gè)階段叫做激活。

往往我們會(huì)會(huì)直接從構(gòu)思階段直接跳入到了執(zhí)行階段，執(zhí)行階段——支持和堅(jiān)韌。

任何一個(gè)工作都是六個(gè)步驟組成的。有了發(fā)明，但可能有的是能實(shí)現(xiàn)的，有的是不能實(shí)現(xiàn)。在發(fā)明之前沒有人去奇思妙想，也不會(huì)創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)。更何況發(fā)明需要后邊三個(gè)天賦去執(zhí)行下去。

在研發(fā)的團(tuán)隊(duì)，前三個(gè)天賦更重要一點(diǎn)，銷售團(tuán)隊(duì)可能后三個(gè)更重要一點(diǎn)。但是，如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)沒有好奇、發(fā)明和洞察天賦的人，總是在拼命地干，總是在走老路，很快可能變得精疲力盡，同時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

02. 六大天賦的三種表現(xiàn)和對(duì)我們工作的意義

我們利用六大天賦，把正確的人放在正確的角色當(dāng)中。六大天賦，放在工作中，有三種表現(xiàn)，即天賦、勝任、受挫：

天賦，就是越干越有熱情，越干越進(jìn)入心流階段，越干越有能量；

勝任，更多的是指我們可以做的事情，但是我們不會(huì)從這當(dāng)中得到大量的能量/熱情和創(chuàng)造力，做得時(shí)間長(zhǎng)了，我們就會(huì)很煩很累；

受挫，是指不喜歡，不愿意做，或者是能力天賦很差；做起來(lái)很煩的，很不情愿做的。

六大工作天賦，最不一樣的地方在于20%是性格測(cè)試與80%是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率的工具，而且是唯一一個(gè)跟工作非常緊密相關(guān)的天賦工具。

它非常簡(jiǎn)潔，可完全應(yīng)用于工作，會(huì)議和項(xiàng)目管理；它還可以改變我們?yōu)轫?xiàng)目和團(tuán)隊(duì)配備人員的方式，充分利用彼此的才能，帶來(lái)工作的滿足感，幸福感和成就，避免過度疲勞；同時(shí)減少內(nèi)疚和主觀判斷，建立彼此之間的信任。

充分利用好六大天賦的不同高度，還可以提高會(huì)議/項(xiàng)目效率，積極掌控沖突并達(dá)成共識(shí)；并為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種共同的語(yǔ)言，為創(chuàng)新和工作提供框架，提高生產(chǎn)力，士氣，敬業(yè)度，團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)新。

當(dāng)我們能夠利用我們每一個(gè)人的天賦和才能的時(shí)候，我們的工作就會(huì)效率越來(lái)越高。工作的滿足感、幸福感越來(lái)越強(qiáng)，工作成就越大。

Part 4

高價(jià)值團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)法寶：

——團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大功能障礙

團(tuán)隊(duì)五大功能障礙，第一個(gè)是缺乏信任。大家不愿意袒露自己不愿意，害怕自己成為別人的攻擊對(duì)象，不愿意講真話。

如果由于缺乏信任，給第二個(gè)懼怕沖突創(chuàng)造了土壤。在我們每次討論問題時(shí)，我們往往是就事論事，不會(huì)進(jìn)行激烈的思想沖突，也不會(huì)對(duì)問題進(jìn)行更深層次的討論。

每個(gè)人都想發(fā)表自己的觀點(diǎn)，也對(duì)別人的觀點(diǎn)不去提出任何問題。所以，就變成了一種白開水一樣的會(huì)議，甚至很多公司都不愿意開會(huì)。如果我們懼怕沖突，那就為我們達(dá)成良好承諾，造成了一個(gè)非常大的障礙。

在這個(gè)過程當(dāng)中，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人沒有積極地參與到這個(gè)討論和做決定的過程當(dāng)中。所以我們做出的決定要不就是模棱兩可，要不就是遲遲不做決定。做出的決定，大家也往往不會(huì)真正投入。

第三個(gè)欠缺承諾，又為我們?nèi)笔?dān)當(dāng)打下了一個(gè)不好的基礎(chǔ)，如果我們沒有很好的承諾，即使是對(duì)自己要求最嚴(yán)格的同事，在看到同事出現(xiàn)了有損工作的行為或語(yǔ)言時(shí)，他也不會(huì)站出來(lái)指出。

這樣就造成我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)，要不就是低標(biāo)準(zhǔn)，要不就是每件事情都要請(qǐng)最高管理者來(lái)提出他的觀點(diǎn)，因?yàn)?strong>擔(dān)心我們對(duì)別人的行為，指出有錯(cuò)誤或者是擔(dān)心傷了別人的自尊心，不愿意去做這種擔(dān)當(dāng)。

第四個(gè)逃避擔(dān)當(dāng)，就為我們無(wú)視結(jié)果打下了不好的基礎(chǔ)，因?yàn)槲覀兺P(guān)注的是個(gè)人或部門自己的結(jié)果，而忽略了公司的目標(biāo)。

缺乏信任，就讓我們大家在一起互相戒備。懼怕沖突就讓我們的會(huì)議和討論往往是一團(tuán)和氣，或者是吵半天，最后沒有結(jié)果。欠缺承諾就讓我們做出的決定往往是模棱兩可。逃避擔(dān)當(dāng)，我們就會(huì)變成一個(gè)低標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，無(wú)視結(jié)果，那我們每個(gè)人想到的就是自我與個(gè)人地位。

當(dāng)我們克服了團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大功能障礙時(shí)，我們就為我們的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一個(gè)良好的工作環(huán)境。

總結(jié)一下：利用理想團(tuán)隊(duì)成員的三大美德，挑選和培養(yǎng)正確的人；利用六大工作天賦，把正確的人安排在正確的角色中；通過克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大障礙，創(chuàng)造一個(gè)正確的工作環(huán)境。

企業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既不是來(lái)自資本實(shí)力，發(fā)展戰(zhàn)略，也不是來(lái)自技術(shù)，而是來(lái)自團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，是非常強(qiáng)大而且彌足珍貴的。如果你能讓一個(gè)組織當(dāng)中的所有成員齊心協(xié)力，你就可以在任何時(shí)候，任何市場(chǎng)環(huán)境下，任何行業(yè)中縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。

如果沒有行為的改變，任何的改變都不會(huì)真正發(fā)生。所以，最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既不是戰(zhàn)略，也不是流程，也不是技術(shù)和創(chuàng)新。即使把這三個(gè)都放在一起，也會(huì)在很短的一段時(shí)間內(nèi)，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

所以，企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)的文化。

所謂的企業(yè)文化，就是管理者的行為。每天管理者所說(shuō)、所做，才是我們每一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。帕特里克·蘭西奧尼的理論和實(shí)踐，剛好也是在整個(gè)企業(yè)文化的框架之下，更強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和組織明確性，即組織健康的優(yōu)勢(shì)。

- 作者簡(jiǎn)介 -

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。