學(xué)術(shù)研究表明，我們的日程排得越來越滿。例如一項(xiàng)對節(jié)假日信件的分析表明，自20世紀(jì)60年代以來，信中提到“忙瘋了”的次數(shù)大幅度增加。而哈佛商學(xué)院的阿什利·維蘭斯（Ashley Whillans）對蓋洛普數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，有工作的美國人里說自己“時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用”的比例從2011年的70%上升到2018年的80%。

造成“時(shí)間貧困”（這是社會(huì)科學(xué)家用于形容這個(gè)現(xiàn)象的術(shù)語）的原因很多，也很微妙。簡言之，忙碌已經(jīng)成為一種身份的象征。哥倫比亞大學(xué)營銷學(xué)教授西爾維婭·貝萊扎（Silvia Bellezza）主導(dǎo)的研究表明，人們認(rèn)為忙碌的人——以及用產(chǎn)品表明自己忙碌（比如用于多任務(wù)處理的藍(lán)牙耳機(jī)）——重要且優(yōu)秀。電影《華爾街》里戈登·蓋柯（Gordon Gekko）說得更直白，“窩囊廢才吃午飯?！?/p>

可是在企業(yè)生活中，忙碌并非美德，而且各個(gè)組織早就應(yīng)該停止贊美忙碌了。根據(jù)員工的忙碌程度來評價(jià)他們，很難識(shí)別出最具創(chuàng)意和生產(chǎn)力的人才。然而許多公司卻只獎(jiǎng)勵(lì)和提升那些展示自己工作有多么“努力”的人。這種傾向會(huì)對公司及其員工產(chǎn)生重大影響。研究表明，組織讓員工超負(fù)荷工作，主要根據(jù)工作時(shí)間提供激勵(lì)，并且過度監(jiān)視員工行為，其實(shí)會(huì)讓員工生產(chǎn)力和效率下降。員工疲憊導(dǎo)致離職率上升，令公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)蒙受相當(dāng)大的損失。即使員工不離開，忙碌也會(huì)降低員工參與度、提升缺勤率，從而影響利潤。

我通過自己和其他人的學(xué)術(shù)研究，發(fā)現(xiàn)了對忙碌的迷戀之所以會(huì)在如今的知識(shí)型經(jīng)濟(jì)中依然存在的幾個(gè)原因，并找到了實(shí)用解決方案，為嘗試打破這種普遍存在卻有破壞性的模式的企業(yè)提供協(xié)助。

忙碌為什么被推崇

社會(huì)心理學(xué)有一個(gè)經(jīng)典發(fā)現(xiàn)：人們越是努力去實(shí)現(xiàn)某個(gè)成果，就會(huì)越重視這件事。這種傾向叫做“心血辯護(hù)”（effort justification），即使在毫無意義的任務(wù)中也會(huì)出現(xiàn)。而且被要求付出得越多，人們就越投入。比如新員工被迫長時(shí)間上夜班，就會(huì)說服自己：我工作這么努力，我一定是真心想在這里工作。問題在于，我們不斷為自己的埋頭苦干辯護(hù)，卻沒有注意到職業(yè)倦怠悄然而至。

忙碌文化一旦建立，往往會(huì)持續(xù)下去，不受質(zhì)疑。布萊克·阿什福思（Blake Ashforth）和伊扎克·弗里德（Yitzhak Fried）兩位管理學(xué)者在1988年的一篇很有影響力的文章里寫道，很多組織行為是無意識(shí)的。生產(chǎn)工人“自動(dòng)行動(dòng)”，員工遵循既定的規(guī)則和程序、不質(zhì)疑是否有效，管理者根據(jù)表面現(xiàn)象和第一印象進(jìn)行招聘和提拔。管理者認(rèn)為是制度性的很多知識(shí)和文化，其實(shí)只是壞習(xí)慣而已。

組織鼓勵(lì)忙碌的時(shí)候，員工很少會(huì)抵制。這是因?yàn)?，即使員工能夠認(rèn)識(shí)到長期低效努力的弊端，也還是討厭當(dāng)下的閑散。心理學(xué)家蒂莫西·威爾遜（Timothy Wilson）和同事在另一項(xiàng)著名的實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，比起靜靜坐在實(shí)驗(yàn)室里想自己的事，67%的男性和25%的女性會(huì)選擇按下一個(gè)按鈕讓自己受到電擊。進(jìn)入房間之前，參與者曾表示自己會(huì)花錢免遭電擊，然而一旦被獨(dú)自留在房間里，什么都不做就變得難以忍受，人們會(huì)尋求填補(bǔ)空虛。

即使是一場改變時(shí)代的大流行病，也無法動(dòng)搖這種對閑散的厭惡。管理者擔(dān)心新冠疫情造成的新的居家辦公形式會(huì)讓員工偷懶，但事實(shí)上，在新冠大流行的最初幾個(gè)月，美國遠(yuǎn)程員工的工作時(shí)間反而更長了，就連經(jīng)濟(jì)放緩也沒有影響這一趨勢。不幸的是，員工保持忙碌的渴望可能使得他們制造出不必要的工作，拖延完成現(xiàn)有任務(wù)的時(shí)間，加重了職業(yè)倦怠。

五種方法改變組織對忙碌的迷戀

組織如何擊退這種災(zāi)禍？我認(rèn)為有五種方法可以幫助組織克服對忙碌的迷戀。

獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)出，而非行動(dòng)。俗話說，付錢給什么就會(huì)得到什么。所以理所當(dāng)然，為員工的努力付錢，就會(huì)導(dǎo)向更多的努力，而不是更高的效率。轉(zhuǎn)為基于表現(xiàn)的薪酬制度，可以提升員工效率，但也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛德華·拉齊爾（Edward Lazear）發(fā)現(xiàn)，汽車玻璃維修公司Safelite從按工時(shí)計(jì)費(fèi)轉(zhuǎn)為按安裝擋風(fēng)玻璃的數(shù)量計(jì)費(fèi)，工人的平均效率提升了44%。當(dāng)然，員工不應(yīng)該只根據(jù)產(chǎn)出這一個(gè)指標(biāo)就獲得獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槿绻麄冞^分沉迷于追逐獎(jiǎng)勵(lì)，這種制度可能會(huì)加重過勞和倦怠。只關(guān)注產(chǎn)出的激勵(lì)制度還會(huì)阻礙創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新通常需要“低效”的錯(cuò)誤和失敗。理想狀態(tài)下，薪酬方案會(huì)把基于投入（鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新）和產(chǎn)出（最大化整體生產(chǎn)力）兩方面的激勵(lì)結(jié)合在一起。同時(shí)，要至少在一定程度上根據(jù)產(chǎn)出質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)員工，這樣可以傳達(dá)出一個(gè)信息：公司并不是只重視忙碌。

評估你的組織是否在構(gòu)建深度工作、消除低價(jià)值工作。計(jì)算機(jī)科學(xué)家卡爾·紐波特（Cal Newport）詳細(xì)介紹過公司促成他所說的“深度工作”（即集中精力關(guān)注對認(rèn)知要求高的任務(wù)）的重要意義?？上Ш芏喙ぷ鲌鏊脺\層工作（數(shù)據(jù)錄入、不必要的會(huì)議、提交支出報(bào)告等）轟炸員工，影響他們深度工作的能力。事實(shí)上，大量研究表明，多任務(wù)處理會(huì)讓效率降低40%。因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理讓人覺得比只做一件事效率更高，人們很容易忽視積累下來的“轉(zhuǎn)換成本”（在不同任務(wù)間切換）。要想真正克服忙碌這種流行病，組織應(yīng)當(dāng)對工作是否真的吸引員工進(jìn)行審計(jì)，而不是單純監(jiān)督員工按時(shí)上班。

強(qiáng)制下班。管理者錯(cuò)誤地?fù)?dān)心員工在新冠疫情大流行期間利用遠(yuǎn)程工作偷懶，許多公司也擔(dān)心員工濫用慷慨的休假政策。我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講休假的激勵(lì)作用，提到一些公司提供無限假期，一位高管說，如果自己的公司這樣做，員工放個(gè)假就再也不會(huì)來上班了。其實(shí)最慷慨的公司（以及在這些公司工作過的人）知道，擁有無限假期的員工最終往往會(huì)減少休假。調(diào)查一再表明，美國一半以上的員工沒有用完自己的帶薪假，而且大部分人會(huì)在休假時(shí)工作。研究還表明，有相當(dāng)多的員工在非工作時(shí)間查看工作郵件，這一事實(shí)促使法國、西班牙和葡萄牙政府立法要求組織允許員工下班后斷開與工作聯(lián)絡(luò)的連接。

示范正確的行為。員工看到老板也在休假，才會(huì)真正接收到公司重視員工福祉而非忙碌這個(gè)信息。最大膽的領(lǐng)導(dǎo)者不是工作到半夜的人，而是通過暫停工作來樹立規(guī)范的人。事實(shí)上，管理者表明忙碌并非成功的前提條件——當(dāng)然，注意不要只是把負(fù)擔(dān)丟給下屬，自己去休息——員工才更容易相信。

關(guān)于CEO行為的規(guī)范正在改變。例如馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）決定在運(yùn)營Meta時(shí)休兩個(gè)月陪產(chǎn)假。軟件公司Okta CEO托德·麥金農(nóng)（Todd McKinnon）以身作則，讓員工分享休假計(jì)劃，也把自己前往納帕谷度假的計(jì)劃告訴他們。一千多名員工發(fā)電子郵件跟他講了自己的休假計(jì)劃。

在系統(tǒng)中留出空余。除去心理因素，忙碌的主要原因是時(shí)間和資源上的限制。醫(yī)院面臨預(yù)算削減時(shí)，新冠大流行等急性事件會(huì)讓醫(yī)務(wù)人員過度疲勞，增加等待時(shí)間，甚至因?yàn)闊o法及時(shí)提供緊急救護(hù)而導(dǎo)致不必要的死亡。供應(yīng)鏈斷裂時(shí)，公司就會(huì)陷入困境，要處理客戶投訴、管理價(jià)格波動(dòng)，并且找到其他方法交付產(chǎn)品。

正如連續(xù)創(chuàng)業(yè)者賽思·戈丹（Seth Godin）所說，“有空余的系統(tǒng)更有彈性?！?/p>

空余是什么樣子？工程學(xué)教授里卡爾多·帕特里亞爾卡（Riccardo Patriarca）等人在文章里描述了各種類型的空余：一、增加資源，即更多時(shí)間、資金、空間、人員和設(shè)備；二、重新分配現(xiàn)有資源，例如在新冠大流行期間將會(huì)議中心改為醫(yī)院；三、回轉(zhuǎn)的余地——培養(yǎng)偏離標(biāo)準(zhǔn)操作流程的能力，比如消防隊(duì)的指揮官臨時(shí)部署新方法；四、人力空余——讓人們互相重復(fù)對方的工作，通常要有一個(gè)人檢查其他人的成果（比如讓一名輪班技術(shù)顧問與核電站的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起工作）。

很多人可能覺得這些策略成本昂貴，甚至純屬浪費(fèi)（為什么要雇一個(gè)人去做跟其他人一樣的工作？）。但如果要管理危機(jī)，甚至只是嘗試保持每位員工的日常工作負(fù)擔(dān)可控，這種空余是不可或缺的。積累資源總是會(huì)有高昂的成本，但由于工作繁重、過度忙碌的工作環(huán)境失去優(yōu)秀的員工，或是由于緩慢的服務(wù)而失去忠誠的客戶，最終代價(jià)更為高昂。

研究表明，20世紀(jì)90年代以來，員工越來越勤奮工作，期限越來越緊，壓力越來越大，因?yàn)樗麄儑L試掌握更多技能以超越與自己爭奪工作的機(jī)器人，而且數(shù)字設(shè)備將他們困在7天24小時(shí)待命的工作場所。這對員工的精神和身體健康造成了很大的損害。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須站出來擺明立場，對抗忙碌這種流行病，如此一來，我們就可以開始建立更可持續(xù)的組織和更可持續(xù)的工作。

關(guān)鍵詞：職場

亞當(dāng)·韋茨（Adam Waytz）| 文??

亞當(dāng)·韋茨是一名心理學(xué)家，也是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院道德與決策管理莫里斯和艾麗絲·卡普蘭教席主席，著有《人性的力量：我們共有的人性如何幫助我們創(chuàng)造更好的世界》（The Power of Human: How Our Shared Humanity Can Help Us Create a Better World，W.W. Norton & Company 出版社，2019年出版）。

蔣薈蓉 | 譯?? 時(shí)青靖 | 校?? 李全偉 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2023年4月刊。