我們每個人都是制度的產(chǎn)物，管理方法會承認(rèn)和接受這個現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔(dān)責(zé)任。

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團(tuán)隊(duì)合作能完成世界上的所有工作，大家都知道這個道理。但是在一家公司，即便優(yōu)秀產(chǎn)品是集體努力的結(jié)果，管理者們卻常常憑借自己的直覺，過于關(guān)注“優(yōu)秀員工”的個人表現(xiàn)。這種方法看起來是對的，卻會導(dǎo)致一個團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益。

那么，“敏捷管理”能幫助團(tuán)隊(duì)提高工作效率嗎?

聚焦團(tuán)隊(duì)，而非個人
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在耶魯大學(xué)，斯坦利·艾森斯塔特教授教的一門編號是CS323的計算機(jī)編程課是出了名的難學(xué)。學(xué)生抱怨做一次作業(yè)要花很久，于是他跟蹤了解每個學(xué)生完成作業(yè)所需的時間，他想知道學(xué)生的成績和完成作業(yè)所需的時間是否有關(guān)系。

有趣的是，對比結(jié)果顯示，兩者并無關(guān)系。有些同學(xué)速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學(xué)生和其他同學(xué)的速度比為10∶1。

10 倍的差異很驚人，不是嗎?如果你是一位經(jīng)理，你會希望雇用那些能得A，而且花費(fèi)時間最短的員工。
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但如果從團(tuán)隊(duì)而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。一項(xiàng)研究涉及3800個不同的項(xiàng)目，分析師沒有關(guān)注個人表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而只關(guān)注團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的數(shù)據(jù)時，有了驚人的發(fā)現(xiàn)。

最好的團(tuán)隊(duì)可以在1周內(nèi)完成任務(wù)，你猜最差的團(tuán)隊(duì)需要多長時間?你可能會猜和耶魯學(xué)生課上的表現(xiàn)一樣，10∶1(這意味著，同一項(xiàng)工作，最差的團(tuán)隊(duì)需要2個多月來完成，最快的團(tuán)隊(duì)只要1周就能搞定)。真正的答案卻是，團(tuán)隊(duì)之間的差別比個人之間的差別大得多。

最慢的團(tuán)隊(duì)不是花費(fèi)10周，而是花了2000周。

這就是最差團(tuán)隊(duì)和最好團(tuán)隊(duì)的差別。所以，你的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢?從個人的角度看，如果你能把所有的雇員變成天才，效率可能提升10倍。要是從團(tuán)隊(duì)的角度看，即便你能讓最差的團(tuán)隊(duì)達(dá)到中等水準(zhǔn)，效率也會有驚人的提升。

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)
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怎么努力讓整個團(tuán)隊(duì)都變出色呢?優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)是什么?美國“Scrum之父”杰夫?薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了世界優(yōu)秀公司最卓越團(tuán)隊(duì)具備的特質(zhì)：

1.超越尋常

他們具有希望超越尋常的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的動力促使他們超越尋常，達(dá)到卓越。他們下決心拒絕平庸，出類拔萃，這種決定改變了他們看待自己的方式，擴(kuò)大了他們的能力范圍。
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2.自主性

這種團(tuán)隊(duì)自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權(quán)。

3.多功能

這些團(tuán)隊(duì)具備完成項(xiàng)目的所有技能：計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、分銷。具有這些技能的成員相互學(xué)習(xí)，相互提高。

一個團(tuán)隊(duì)就能做好所有工作
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那么如何建立一個具有遠(yuǎn)大目標(biāo)、善于自我組織的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)呢?

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須掌握所有必要技能，能夠獨(dú)立完成所有工作。在一個按照傳統(tǒng)方式組建起來的團(tuán)隊(duì)中，你可能會安排專門的人負(fù)責(zé)規(guī)劃，然后還有人專門負(fù)責(zé)建造、測試、生產(chǎn)和運(yùn)輸。只有每一個團(tuán)隊(duì)做完自己那個環(huán)節(jié)的分內(nèi)之事以后，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)，沒有任何一個團(tuán)隊(duì)能獨(dú)立做出一件完整的產(chǎn)品。

事實(shí)上，那些最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，比如谷歌或亞馬遜內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，他們不會區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的角色，相反，每個團(tuán)隊(duì)成員都具備完成工作所需的各種技能，一個都不會落下。公司要求團(tuán)隊(duì)成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝，一個團(tuán)隊(duì)就能把所有工作做完。
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多功能團(tuán)隊(duì)最明顯的例子存在于軍事領(lǐng)域。其中，美國特種部隊(duì)就值得一提。這支部隊(duì)一般以“A 類特遣分隊(duì)”獨(dú)自作戰(zhàn)，每支特遣分隊(duì)都擁有徹底完成一項(xiàng)任務(wù)所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業(yè)的交叉訓(xùn)練。比如，他們希望確保當(dāng)兩名負(fù)責(zé)醫(yī)務(wù)的成員都犧牲時，負(fù)責(zé)通信事務(wù)的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模在7人左右
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雖然組建多功能團(tuán)隊(duì)非常重要，但你不能像挪亞建成方舟之后那樣把任何部門的人都挑選兩個塞到團(tuán)隊(duì)里面。

團(tuán)隊(duì)只有在維持小規(guī)模時，才會煥發(fā)出活力。雖然小到只有3個人的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)高水平的運(yùn)作，但一個團(tuán)隊(duì)一般是由7個人組成的，可以多兩個人，也可以少兩個人。

有數(shù)據(jù)顯示，如果你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過9人，那么運(yùn)作速度其實(shí)會放緩。
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為什么會這樣呢?因?yàn)椋覀兊拇竽X一次記住的內(nèi)容是存在上限的：

第一，要培養(yǎng)一個新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費(fèi)一定的時間。你也可以想象得到，帶領(lǐng)一個新成員步入正軌會拖累其他成員的速度。

第二，團(tuán)隊(duì)成員增加之后，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應(yīng)付這么多的溝通渠道。

如果你想算一算團(tuán)隊(duì)規(guī)模的影響，也就是團(tuán)隊(duì)人數(shù)對于溝通渠道的影響，那么只要把團(tuán)隊(duì)人數(shù)乘以“團(tuán)隊(duì)人數(shù)減1”，然后再除以2就行了。用n表示團(tuán)隊(duì)人數(shù)，那么溝通渠道數(shù)量=n(n-1)/2 。比如，如果你的團(tuán)隊(duì)有5個人，那么你們的溝通渠道就有10條;如果有7個人，溝通渠道就有21條;如果有9個人，溝通渠道就有36條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什么，而當(dāng)我們試圖尋找答案時，工作進(jìn)度就會放緩。

找出“壞制度”，而非”壞人”
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如果一個團(tuán)隊(duì)的士氣、凝聚力和效率偏低，那么問題往往是這個團(tuán)隊(duì)的工作方式存在問題。

我們每個人都是制度的產(chǎn)物，敏捷管理方法會承認(rèn)和接受這個現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔(dān)責(zé)任。
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就企業(yè)而言，這種指責(zé)個人而不指責(zé)制度的錯誤會怎么表現(xiàn)出來呢?有一個不錯的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯(lián)合投資的新聯(lián)合汽車制造公司。這個工廠早在1982 年就被通用汽車關(guān)閉了，因?yàn)楫?dāng)時通用汽車的管理層認(rèn)為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人。他們上班時飲酒，或者壓根兒不去上班。

1984年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優(yōu)秀，豐田應(yīng)該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進(jìn)修，讓他們學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。結(jié)果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達(dá)到了日本工廠的水平。工人還是那群工人，不同的是制度。
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