- 什么是“先人后事”的原則？

- 對企業(yè)來說，什么是“正確的人”，如何識別？

- 什么又是“窗子和鏡子”的成熟度？

- 對關鍵崗位不勝任的人，是耐心發(fā)展還是立馬換掉？

- 空降兵和老高管的矛盾本質在哪里？

以上問題，我們都將在本篇探討。在《你愿意發(fā)展五級領導力嗎》、《詳解五級領導力：五個層級、關鍵詞和發(fā)展路徑》中，我們詮釋了一家企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”，必須遵循的12項原則中的第一個，我們稱之為“吉姆12問”第一個關鍵問題：“你愿意發(fā)展五級領導力嗎？”

本篇，泰普洛領導力高級合伙人劉露教練，將繼續(xù)解讀“吉姆12問”的第二個問題，這條原則被廣泛歸結為4個字—— 先人后事?First Who Then What?。

Part 1什么是“先人后事”原則？People Before Performance

我們是否實踐了“首先選擇正確的人上車，并坐在正確的座位上”這一原則？

這個原則，不能簡單理解成“合適的人，擔任合適的職位”，也不僅僅是建立一個偉大的團隊，或是尋找天才員工。這里的關鍵詞是“首先”：首先保證正確的人上車，坐到正確的座位上；同時讓錯誤的人下車，然后才決定車往哪里開。

1. 富國銀行前CEO：人，優(yōu)先于戰(zhàn)略

理查.庫利是富國銀行前CEO，幾十年來在太平洋西北部的銀行業(yè)中，享有盛譽。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，稱他為“五級領導力”的領導者。

任職期間，該銀行的貸款組合和利潤穩(wěn)步上升，因為該銀行擴大了業(yè)務范圍，成為美國西部銀行業(yè)的一股主要力量。

上世紀70年代末，庫利剛接任富國銀行CEO時，正值美國銀行業(yè)取消管制的風暴期，他知道整個銀行業(yè)將被顛覆。董事會憂心地問他：

你的愿景是什么？你的戰(zhàn)略是什么？你將帶領我們走向何方？你將如何帶領我們度過取消管制的風暴？

庫利給出了一個很好的回答：

我不知道，不僅因為這是個錯誤的問題。我不會先弄清楚車往哪里開，然后再讓人們上車。不，我要做的是完全相反的事！

在正確的人上車坐到關鍵座位上，以及錯誤的人下車之前，我將不會去計劃，車該往哪里開。只有當正確的人坐到關鍵座位，錯誤的人下了車之后，我才會將注意力轉移到車行的方向這個問題上。

“先人后事”意味著“人優(yōu)先于戰(zhàn)略”。上世紀初，老牌的著名人力資源公司Hay，提出了“People Before Performance”的口號。

②我親身經歷的先正達并購案

2000年，我在“先正達”任“臨時高管”。當時，公司剛成立，是由兩家百年以上跨國企業(yè)“諾華農業(yè)”和“捷利康農化”，合并而成。

在為期一年半的整合期內，新公司高管的人事任命沒有決定，整合領導小組由兩家公司高管聯(lián)合組成。來自捷利康的我，也屬于先正達的“臨時高管”，最后的任命會基于“二選一”的原則。

盡管高管需要“競爭上崗”，但我感受到的是“對手”之間的真誠合作。大家似乎都被愿景和藍圖鼓舞，心無旁騖地努力建設一家嶄新的全球最大農業(yè)生化企業(yè)！

當時，整合領導小組的首要工作，不是去制定“先正達”的業(yè)務戰(zhàn)略和財務測算，而是用了近一年時間，制定人才管理和企業(yè)文化的體系，包括組織的核心能力及落地機制、人力資源架構、回報和激勵等等。

舉例來說，當時的組織核心能力中，有一項是“創(chuàng)新”能力。它之所以重要，是因為公司處于行業(yè)平均增長率只有2%的傳統(tǒng)行業(yè)，要保持領先和突破，沒有創(chuàng)新能力不行。

毫無疑問，創(chuàng)新最終是落實到產品和業(yè)務上的，是業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略。然而，我們首先必須聚焦在“人”，“人優(yōu)先于戰(zhàn)略”；創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和落地，首先要有具備創(chuàng)新素質的人和激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。

于是，我們首先成立了創(chuàng)新文化建設跨部門小組，由我負責。我們設計了一個logo“Synovation”，logo本身就具備創(chuàng)新，它是由“先正達Syngenta”和“創(chuàng)新Innovation”兩個詞的前面幾個字母組合而成。

Synovation領導小組設計了系列活動，鼓勵員工創(chuàng)新思維和行為，包括通過“黃金解決方案制造流程”，向全體員工征集創(chuàng)新的點子和解決方案。為此，我們專門設計了一個創(chuàng)新方案征集箱，置于辦公室入口處，它本身就是一個創(chuàng)新的產品，形似先正達的Logo，并被命名為“Think Out of Box”。領導小組定期對員工的創(chuàng)新議案作認真評估，合適的建議由專人負責落地實施，同時建立創(chuàng)新積分制，設計并向所有員工發(fā)放創(chuàng)新護照。“護照”包含“創(chuàng)新簽證頁”，用于記錄員工自己的創(chuàng)新積分，根據員工的積分，公司給予物質和非物質的嘉獎。

Synovation領導小組還負責創(chuàng)新核心能力的宣導，針對該核心能力項下的各個行為標準，組織研討會和工作坊，組織“創(chuàng)新之星”分享經驗，邀請總部高層在“創(chuàng)新護照”上簽章并頒獎等等。Synovation項目獲得了先正達亞太區(qū)最佳實踐獎，被美國“Market Edge”公司譽為行業(yè)最佳實踐。更重要的是，它為之后的先正達中國的戰(zhàn)略，奠定了扎實的基礎。

通過整合期，我們完成了組織人事的任命、人才管理和激勵的各項制度和體系，核心能力和企業(yè)文化的基礎建設。之后，新的管理層團隊才坐下來討論和制定企業(yè)的戰(zhàn)略，重點產品組合和目標細分市場，內部系統(tǒng)、平衡記分卡的考量機制，以及創(chuàng)新和組織能力的匹配等等事宜。

從2001年起，先正達中國以每年20%以上的業(yè)績增長領先整個行業(yè)（10倍于行業(yè)平均增長率）。2016年，先正達集團被中國中化集團以480億美金的價格收購，創(chuàng)造了國內海外并購的最高價格紀錄。

Part 2為何“先人后事，人優(yōu)先于戰(zhàn)略”的原則，是如此重要？

其實，任何行業(yè)任何企業(yè)，所面臨的都是高度不確定性。如今的商業(yè)環(huán)境，更是不可預測和愈發(fā)混沌。吉姆·柯林斯團隊，對6000年商業(yè)歷史的研究揭示：

在預測未來方面，卓越的企業(yè)并不比平庸的企業(yè)做得更好，卓越企業(yè)擁有的是“為無法預測的事情做好準備的能力”。

如果你要登上一座又高又危險的山，可能會面臨各種風暴和你無法預測的事情。所以，你要做的最重要的決策，不是制定你的登山策略，而是選擇你的登山伙伴。無論如何，在關鍵時刻，伙伴們都會想方設法救你的命。

1. “誰來做” ＞ “做什么”or“怎么做”

企業(yè)若要長期生存和發(fā)展，那么改變和轉型必將是一種常態(tài)。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須將每一個關于“做什么”和“怎么做”的問題，轉化為“誰來做”的問題：

如果你選人上車，是因為你要走這條路；接著發(fā)現事實上，你應該走另外一條路，這時你會把所有人從車上趕下去嗎？如果按照我說的做法，會怎么樣呢？先找到人上車，然后我們再一起決定去哪里，這樣就可以根據實際情況做調整。
你先決定“誰”，再決定“什么”，這就是這兩個首要原則的含義。
我們發(fā)現管理者被告知“人，是公司最重要的資產”，其實并不是那么正確的。正確的人，才是最重要的資產。偉大的愿景，如果沒有輔以偉大的人才，就會變得毫無意義。
Via吉姆·柯林斯

2. 偉事達068私董會小組給我的啟示

我?guī)ьI的偉事達068私董會小組，組員企業(yè)的規(guī)模都屬于中小企業(yè)，年銷售額都在3-8億之間。但是，絕大多數都存活了10年以上，最長的成立于90年代。眾所周知，企業(yè)最難得的不是做得大，而是做得久。中國企業(yè)的平均壽命是2年，集團化企業(yè)平均壽命也只有7.8年，這還是疫情前的統(tǒng)計數據。

我私董會小組的企業(yè)，為什么活得比較久？和其他企業(yè)一樣，他們在十幾年的發(fā)展歷程中，經歷了多次改變和業(yè)務轉型。

維家實業(yè)，從家裝DIY塑膠件出口加工業(yè)，轉到家用護理產品的生產銷售，又轉到醫(yī)學檢測試劑個人防護用品的研發(fā)生產，還增加了汽車內飾零部件的加工制造。如今，又成為新冠病毒唾液診斷試劑最大的研發(fā)制造出口商。

另一家廣東凱通科技，自2001年成立以來，從原先單一的電信網管業(yè)務，經歷了從3G到5G的改變。隨著電信運營商業(yè)務外包預算的不斷削減，以及三大運營商的外包自營趨勢，公司不得不拓展其它領域，包括智慧城市綜合軟件服務、電網、水利等行業(yè)的運營設施管理服務。如今，公司又拓展到注塑行業(yè)的智能制造領域。

我回頭看這兩家企業(yè)，盡管規(guī)模依舊不大，也沒有上市。但他們的核心骨干管理人員，竟然十幾年都沒怎么變過。

這是否也印證了“正確的人上車，坐在關鍵的座位上第一，車行方向第二”這一原則呢？

Part 3什么是“正確的人”？“正確的人”有六大標準

也許每個人都認可的是：能夠帶來持續(xù)優(yōu)秀績效的人，就是正確的人。接下來的問題是：什么樣的人，會帶來持續(xù)優(yōu)秀的績效呢？

很多人想到的是“能力”、“技能”、“知識”、“經驗”等，這些“能做”（Can Do）的因素。其實，這些東西都是可以通過學習、培訓和實踐，來改善和提高的；他們往往忽略了“愿意做”（Will Do），這一底層的動力因素。

1. “愿意做”（Will Do）＞“能做”（Can Do）

一個人，如果沒有足夠的動力和激情來把事情做好，就算有再好的技能，也都無濟于事！

那么，動力又是什么來決定的呢？

我認為，動力的背后，是一個人的行為標準；而行為標準，又取決于價值觀。價值觀是決定一個人決定采取行為的優(yōu)先次序，也就是認為什么對他重要，什么對他相對次要，應該做什么，不該做什么。

我們評判一個人是否“正確”，主要不是看這個人的“能做”因素，應該衡量的是他/她的行為標準和價值觀。

前面例舉的兩家企業(yè)的核心管理骨干，維家實業(yè)的骨干們不會既懂塑料件制造又會生物科技，凱通科技的骨干也不會既懂通信又懂注塑工業(yè)物聯(lián)網。但是，他們卻是“無比正確的人”！

2. “正確的人”有六大標準

吉姆·柯林斯對“正確的人”有六大標準，這六大標準都和能力無關，都是行為標準.

“正確的人”有六大標準：

標準1：個人價值觀和企業(yè)價值觀吻合

人們經常問：你如何讓員工接受和踐行企業(yè)的核心價值觀？答案是：你不能，你不能給人們灌輸新的核心價值觀。相反，你要做的是找到那些已經傾向于擁有共同價值觀的人，你創(chuàng)造一種企業(yè)文化來系統(tǒng)地強化這些價值觀。

標準2：不是工作，而是責任

正確的人明白，他們不是在工作，他們在履行責任，他們對結果負責。一名空中交通管制員，所做的不只是一份工作，而是保證飛行安全的責任；一名外科醫(yī)生，不應是在做切除和縫合之類的工作，而是履行對病人的安全和健康的責任。所以，正確的人會接受：我不是在工作，我是在承擔責任。

標準3：履行承諾，說到做到

正確的人說到做到，沒有例外。這意味著他們非常小心他們所承諾的事情。他們不只是嘗試履行自己的承諾，而是要么在履行承諾上100%達成，要么100%地被豁免，他們絕對不會說這樣的話：“我嘗試了，只是沒有成功”。他們遵守這樣一條紀律：永遠不承諾那些他們知道自己做不到的事情！

標準4：不需要被嚴格管理

正確的人，不需要被嚴格管理。正確的人是自律的，自我激勵的，自我管理的，自我驅動地去取得優(yōu)秀的業(yè)績，他們是自我學習者。當你開始覺得需要嚴格管理某人時，你可能犯了一個招聘的錯誤。他們可以被引導，被教導，被激勵，但是不需要被管理。

標準5：充滿激情

正確的人，對于企業(yè)以及他們所從事的工作充滿著激情，理由很簡單，他們明白，沒有激情永遠不能達成卓越。

標準6：展現“窗子和鏡子”的成熟度

所謂“窗子和鏡子”的成熟度是指：當取得成功時，他們會看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是將成功歸于外界條件，環(huán)境和他人；當事情搞砸時，他們很樂意看著鏡子里的自己，說我有責任，我才是最終的責任人，我是用這種方式承擔責任的，我從中學到了什么。

那些沒有這種“窗子和鏡子”責任感的人，就不應該有機會長期地坐在關鍵座位上。

Part 4成為一家卓越公司，最重要的能力：“讓正確的人上車，并坐在正確的座位上”

如果要我站起來發(fā)問，在這濃縮6000年記錄的歷史資料中，哪種能力對建立一個卓越公司是最重要的？

我認為能夠做出絕佳人事決策的能力，是最重要的，尤其是針對關鍵崗位的人員安排。如果你的企業(yè)90%以上關鍵崗位上，有正確人選，并能使他們保持留任。沒有其他任何技能，比這點更重要了。
-吉姆·柯林斯-

1. “耐心發(fā)展人”or“立馬換人”？

對于關鍵崗位上，任用正確的人，企業(yè)領導者有兩種傾向：一種態(tài)度是發(fā)展他們，給他們機會，幫助他們成長；第二種態(tài)度是不勝任就立馬換人，別“浪費時間”。

吉姆·柯林斯對持有這兩種態(tài)度的企業(yè)領導者的比例做了調研，結果是5:5。這個比例，不但適用于卓越型的企業(yè)領導者，在其它人群中的調研結果也基本一致。

施樂公司的安妮·穆卡西和華盛頓郵報的凱瑟琳·格雷厄姆，是兩位最杰出的CEO，兩人都拯救了各自的公司，都是五級領導力領袖，都在各自公司困難時做出了極其艱難的抉擇，并最終將公司帶向卓越。

但當涉及到發(fā)展人還是換人的問題時，他們持完全不同的態(tài)度：

安妮傾向于發(fā)展人而不是換人，她的第一直覺是“我會通過發(fā)展人，達成關鍵崗位的90%正確率，幫助他們變得更出眾，這就是我的理念”。

凱瑟琳，作為一位女性CEO，是在丈夫自殺后接管了公司。當時很多人都不看好她，甚至不配合她的領導。她說：“我必須學習成為一名偉大的CEO?，F在，我要確保我周圍的人都很出色，如果有人真的做不到的話，我就直接換掉他”。

兩位偉大的CEO，都具有五級領導力，一位傾向于發(fā)展人，而另一位傾向于換人。兩者有什么共同之處呢？他們同樣優(yōu)秀！

所以，吉姆·柯林斯說：

無論通過哪種途徑，那90%的關鍵崗位上匹配到了合適的人選，這才是最重要的。不管你是如何到達的，你必須到達那里，留在那里，沒有什么比完成這件事來得更重要的！沒有什么比完成這件事更重要的。偉大的愿景，沒有偉大的人來實踐，都是毫無意義的。

2. 空降兵VS老高管

存在一個悖論，在中國的很多民企中有一個現象：

空降兵高管的存活時間和存活率，遠遠低于老高管，似乎企業(yè)應用了兩套不同的標準：空降兵必須及時替換，老高管需要耐心發(fā)展。

這是怎么回事呢？

仔細分析一下我們就會明白，老高管被看重的是他們的忠誠、可靠、行為標準匹配企業(yè)的文化，屬于價值觀范疇；但他們的能力和見識，不適應企業(yè)的發(fā)展和擴張，所以需要引進空降兵來補短板。

在招聘空降兵時，老板往往只注重他們的能力和經驗，而忽略了價值觀的契合；當老板和空降高管的蜜月期過了之后，價值觀的沖突便不可調和，結果只能是分手。

前面講過，正確的人，最根本的標準，就是行為標準和價值觀。不是說能力不重要，而是說行為標準和價值觀如果不契合，能力越強就“走得越快”，老板和老員工會越覺得這個外來和尚“牛逼轟轟”，“我請回來一個大爺”……

所以，空降兵和民營企業(yè)的沖突本質上，是價值觀契合的問題，不是能力問題，更不是薪水問題。

3. 結論是：個人行為標準/價值觀與企業(yè)的契合度是關鍵

回到是發(fā)展人還是換人的問題，我的結論是：

關鍵崗位上的人，首先必須保證行為標準和價值觀，契合企業(yè)的標準，如果這一標準不符合，必須立馬換掉，而不是“耐心發(fā)展”；其次需要考察任職者的現有能力和潛力，確定是否可以培養(yǎng)和發(fā)展。

一個價值觀吻合，能力不足的員工，企業(yè)通過調崗、培訓、輔導等多種手段予以發(fā)展，等于保留了企業(yè)文化的生生不息的火種和關鍵人群，這是企業(yè)基業(yè)長青的保障，也是體現五級領導力的重要指標。

如果我們的民企，在引進外部優(yōu)秀人才時，除了考察他們的技能之外，將動力和價值觀契合度作為首要考量，那么對待這樣招進來的空降兵為何不能給他們充分的發(fā)展機會呢？任用新老高管的“雙重標準”就沒有存在的必要了…

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。