世界各地的企業(yè)和政府領導者，現(xiàn)在都面臨著重大的挑戰(zhàn)：引導人們度過一場致死的傳染病。這場流行疾病已經殺死了成千上萬的人，并且徹底擾亂了幾十億人的生活。在這樣不確定的時期，領導者如何鼓勵焦慮的同事和支持者？在這個過程中又如何管理自己的焦慮？? ?

歷史可以提供參考。哈佛商學院工商管理學詹姆斯·羅比森（James E. Robison）教席教授、《在危機中努力前進》（Forged in Crisis）一書的作者南希·克恩，為我們講解亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）、歐內斯特·沙克爾頓（Ernest Shackleton）和富蘭克林·德拉諾·羅斯福（Franklin Delano Roosevelt）等等這些歷史上的杰出領袖如何在前途未卜時提供安定感和希望。他們坦誠對待自己的追隨者，并為自己的焦慮找到出口。哪怕遭遇重大損失，他們也會為小小的勝利而慶祝。

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現(xiàn)在這場危機似乎前所未有。但我們也見證過其他高度焦慮的時期。你研究過的領導者如何幫助其追隨者度過高度不確定、壓力很大的危機時期？

他們憑借的是直面現(xiàn)實的坦誠和切實的希望。

首先，讓人們了解真相，幫助他們理解這場危機，并建立信賴。然后告訴他們，你在以怎樣的措施應對關鍵性的難題，你和他們手中有什么資源派得上用場，以及為了度過危機他們可以做些什么。

有些資源是有形的，比如錢、人力或者軍事力量；有些是無形的，比如勇氣、韌性、團結、憐憫和想象力。展現(xiàn)這兩種資源，都有助于緩和恐懼。你該做的不是忽視恐懼，或消除恐懼，而是讓人們理解自己也能協(xié)助解決問題。

比如說，南北戰(zhàn)爭時期的林肯要鼓勵北方的支持者堅持這場戰(zhàn)爭的兩個目標：保護共和國，結束奴隸制。第二次世界大戰(zhàn)時的溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）要鼓勵人們保持抗擊納粹德國的決心和韌性——即使是在1940年和1941年，英國幾乎孤軍奮戰(zhàn)阻擋阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）的時候也不例外。1940年6月，丘吉爾在下議院的著名演講中宣告，“我們要堅持到底……我們要在海邊、在陸地、在田野和街道上、在山上戰(zhàn)斗；我們決不投降?！蹦氵@樣做的時候，人們會想，“好吧，我害怕了，而且領導者知道了，但無論如何我們一定會挺過去，我們每個人都要發(fā)揮自己的作用。”

公司CEO或政治領袖在這種時候應該是一種怎樣的存在？

危機時期的領導者要用自己的行動平息人們的焦慮。必須讓人們在理性和直覺上都覺得領導者及其下屬真正了解當前形勢，知道自己在做什么且有計劃，而且領導者真的關心問題。1982年強生公司的泰諾膠囊被氰化物污染致人死亡，公司不得不召回3100萬瓶泰諾膠囊，時任強生負責人的詹姆斯·伯克（James Burke）表現(xiàn)出這樣的能力和關心，帶領公司克服了危機。伯克讓公司迅速做出回應，人們就會想，“可能有很多泰諾膠囊被污染了，但他迅速采取了行動。他真正關心這個問題?！?/p>

身為領導者，是否應該表露出自己的擔憂或焦慮？

我們現(xiàn)在討論的這種危機涉及范圍很廣，風險很高，這種時候人們需要相信領導者能把事情做好。這意味著，謹慎地表露出自己與普通人一樣的一面沒問題，但不要在大庭廣眾之下宣泄感情。在自己的追隨者面前袒露自己的焦慮，會讓他們分心，破壞穩(wěn)定，造成非常危險的影響。假如人們知道你心中充滿了疑慮和恐懼，他們不會樂意跟隨你的。

因此你必須高調亮相，好好表現(xiàn)，不要讓公眾或組織察覺你心里的恐懼。納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）曾經說過，作為國家的敵人、南非種族隔離時代的囚犯，他“明白了勇氣不是沒有恐懼，而是克服了恐懼”。之所以能戰(zhàn)勝恐懼，根源在于自律。林肯可以在南北戰(zhàn)爭白熱化時期對著國會說“我根本不知道如何擺脫困境”。但他沒有膽怯，而是運用自律，告訴他們現(xiàn)在正面臨著“戰(zhàn)火的考驗”，所以必須“以全新的方式思考和行動”。

真正的領導者知道人們會注意自己的一舉一動，所以會帶著奔赴戰(zhàn)場一般的氣勢工作。這不是說領導者要忽視或否認自己的恐懼。領導者必須設法消解自己的焦慮——向可信賴的同事傾訴，或者其他安全的方式——不要表現(xiàn)出自己是由于焦慮而行動的。

但如果你并不確定一切都會順利解決平安無事呢？

在牽涉甚廣的危機中，你很可能無法確定一切都會順利解決。這種情況本來就很混亂，不確定性很高。因此領導者必須堅信自己的努力能夠一步一步取得成效，車到山前必有路，看不到太遠的地方也沒關系，甚至這樣才比較好。你不知道該如何從整場風暴中脫身，但你知道可能有條路的波浪沒有那么高、風也沒有那么急。

紐約州暴發(fā)疫情時，州長安德魯·科莫（Andrew Cuomo）就是這樣做的。他會說，“接下來兩個星期會發(fā)生這些事”“可能的范圍是這樣”“我們目前的準備是這樣”。在危機中，你要以目前手頭的所有信息為基礎，一步一步走，同時明確地列出要完成的任務。

探索南極的歐內斯特·沙克爾頓，1914年至1916年間帶領的探險隊被困南極冰蓋。他的任務是帶領隊員們活著回家。對于20世紀30年代初大蕭條期間的富蘭克林·德拉諾·羅斯福而言，任務是不僅要拯救美國的經濟，還要拯救美國的民主，因為他看到西班牙、意大利和德國等其他經濟受到沉重打擊的國家不知不覺間陷入法西斯主義。這些領導者的任務始終十分清晰，但他們都不知道具體該如何完成任務。他們只是踏出一步，再走一步，再走一步。

所以說要在幕后進行實驗？

談到1862年一個特別困難的時期，林肯這樣解釋，“當時我們已經打出了最后一張牌，必須改變策略，否則就會輸！”當然，他在南北戰(zhàn)爭開始的前兩年里想盡辦法保護這個國家——從任命新的將軍到頒布《解放宣言》。羅斯福在大蕭條期間嘗試了各種各樣的政策，用來支撐整體經濟，改善美國人的生活。1962年古巴導彈危機時，約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）總統(tǒng)也采用了相似的戰(zhàn)略：組建專家團隊，為他們提供空間，嘗試在不升級為核戰(zhàn)爭的前提下解決問題。當然，面臨重大難題的時候，你往往會發(fā)現(xiàn)自己采取的措施大多數沒有用。沙克爾頓數次讓隊員拉著船在冰面上尋找未封凍的開放水域，沒有一次成功。

追隨者看到你嘗試各種不同的計劃，有時還會失敗，不是會更焦慮嗎？

必須改變人們對危機的思考方式。別再讓他們覺得會有一條清晰得好像有GPS導航一樣的出路。要解釋清楚，解決問題的過程會有曲折反復，你在一步一步向前走。與此同時，要不斷給他們布置工作——指示他們去做有助于完成最終任務的事情。保持日常慣例，對于緩解恐懼也非常重要，從兒童發(fā)展到戰(zhàn)俘相關的各種研究都說明了這一點。最后，想一想羅斯福的爐邊閑話，或者科莫的每日新聞發(fā)布會。在不安定的時期，定期溝通有助于營造安定感。

焦慮分為即刻的和長期的。隨著困難時期的延續(xù)，領導者的方法是否會有變化？

一旦知道了危機無法迅速解決，就要立刻讓人們知道。對于新冠疫情，一定要解釋清楚，這是一本分為很多個章節(jié)的書?？梢哉f，這本書不像托爾斯泰的《戰(zhàn)爭與和平》或者狄更斯的《荒涼山莊》那么長，但也是一部長篇小說，不是雜志上的小故事。然后要向大家保證，到了第三章一定會比第一章更好，因為我們的韌勁只會越來越強。還要強調目前取得的進展和勝利。偉大的領導者總會找到勝利來慶祝，無論多么微小的勝利都可以。沙克爾頓即使沒有好消息，也會找別的方法鼓勵隊員，比如食物或者充分交流。

對于不同的利益相關者，比如一線人員和其他領導者，處理他們焦慮的方式是否應有所不同？

好的領導者都會仔細考慮自己分享信息的方式，針對不同人群采取不同的方式。比如沙克爾頓經常跟副隊長弗蘭克·懷爾德（Frank Wild）討論最壞的情況，預先設想所有的可能性，吐露自己的恐懼，彼此提供支持。這類討論都是私下進行的，因為兩人都知道，這種憂慮傳播出去會損害隊員士氣。

林肯一直有自己的專業(yè)顧問，但有時會依賴兩個可信的秘書、幾個老朋友，偶爾還有一兩個內閣成員，作為自己的顧問?？夏岬蟿t有一整個委員會處理古巴導彈危機，但只有弟弟博比（Bobby Kennedy）知道他深藏的恐懼。不過，建立這種內部圈子也要注意一點：即使你覺得某些重要信息會損害這些人對你的信任，也不能對他們隱瞞這部分信息。信任是共渡難關的一大要素。這個平衡要把握好。

有沒有你覺得處理危機特別高效的領導者？

強生的伯克是一個。還有大蕭條時期亨氏公司（H. J. Heinz Company）的領導者。亨氏是一家食品公司，位于匹茲堡。大蕭條時美國約有1/4的勞動者失業(yè)，亨氏用了各種方法保留員工，讓員工拿到足以糊口的工資，如投資開發(fā)面向受失業(yè)問題打擊最嚴重的消費者的速溶湯、嬰兒奶粉等產品。這種事情就很厲害，沒有順從美國苛刻的資本主義制度，而是為員工緩解焦慮。后來事實證明，亨氏的措施對未來發(fā)展起到了重大的作用。整個大蕭條時期，亨氏的員工人數增加了，而且那十年接近尾聲的時候美國掀起工會化浪潮，員工獲得了更高的工資、加班費、資深員工的權利和帶薪假期。40年代經濟恢復，亨氏的員工忠誠度非常高，亨氏也被視為優(yōu)秀雇主。

重點在于，危機過后人們會記得公司做過什么、重點放在哪里。如今的企業(yè)領導者必須意識到，全世界都在關注他們在這個關頭如何運營企業(yè)，關注企業(yè)為受疫情影響更大的普通員工做了什么，為其他人做了什么。

你研究過的領導者是如何應對自己的焦慮？

肯尼迪在有條件的時候會去游泳，以及跟弟弟交談。林肯會深夜在白宮走來走去、唱歌，還會講粗俗的笑話。沙克爾頓會在冰上散步、讀詩。高效領導者會找各種方法緩解自己的恐懼，定期用這些方法保持情緒穩(wěn)定。

你覺得對于當下的新冠疫情，哪些人緩解民眾焦慮的方法最有效？

前面我提到的科莫。他向大家傳達事實，給紐約的人們分配工作，并且極力主張留在家里避免傳染的重要性。他一直強調雙重任務：保證人民安全、不要壓垮醫(yī)療系統(tǒng)，同時還要讓人們抱有希望。他傳達出的信息是：我們紐約人，堅強、聰明、團結、友愛。我們曾經經過考驗，獲得了勝利，這一次也將如此。

美國其他州長，比如華盛頓州的杰伊·英斯利（Jay Inslee）、馬薩諸塞州的查利·貝克（CharlieBaker）、密歇根州的格蕾琴·惠特默（Gretchen Whitmer），還有德國總理安格拉·默克爾（Angela Merkel）、新西蘭總理杰辛達·阿德恩（Jacinda Ardern），都是強有力的領導者。還有所有果斷決定讓工廠轉而生產個人防護用品、調整公司業(yè)務為有需要的人服務、調整薪資結構盡量保留員工的企業(yè)領導者，他們?yōu)閱T工、為社會做出了杰出的貢獻。

艾莉森·比爾德（Alison Beard） | 文

艾莉森·比爾德是《哈佛商業(yè)評論》高級編輯。

領導者究竟是天生的，還是習得的？帶著這個提問，哈佛商學院知名歷史學家、資深領導力培訓師南希?科恩以《危機鑄就領袖》一書為載體，以五位偉大的歷史先驅——亞伯拉罕?林肯、雷切爾?卡森、歐內斯特?沙克爾頓、迪特里希?潘霍華、弗雷德里克?道格拉斯——為主角，將歷史與商管完美融合，為讀者帶來了一次觀古及今的管理學“充電”之旅。