企業(yè)經(jīng)?；ê芏鄷r間起草或修改愿景、使命、價值觀等陳述，但卻幾乎沒有花足夠的時間來嘗試使組織與其陳述保持一致。管理學家吉姆·柯林斯提醒管理者，這種時間分配方法頭重腳輕。重要的是在具體行動、細節(jié)意義上將組織與價值觀“對齊”。

今天的文章來自吉姆·柯林斯關(guān)于企業(yè)文化方面極富價值的一課，不僅提示了企業(yè)梳理價值觀的重點所在，也介紹了“對齊”的方法，理清價值觀、實踐、策略，幫助企業(yè)更清晰地制定愿景，走向基業(yè)長青。

以下，敬請enjoy…

| 全文共計6532字，預(yù)計8-10分鐘 |

通過近距離觀察研究那些卓越的組織，我們可以很清楚地看到，他們主要把精力集中在建設(shè)“一致性”的過程上，而不是起草完美的“聲明”。

這并不是說沒必要花時間去思考諸如“我們的核心價值觀是什么？”“我們生存的根本原因是什么？”“我們渴望實現(xiàn)什么并成為什么？“這些根本的問題。事實上，這些都是非常重要的問題，符合組織的“愿景”。愿景是表達上最不容易被理解、也是使用最多的術(shù)語之一。

愿景是三個基本要素的組合：

(1)一個組織存在的根本原因；（不僅僅是賺錢，通常稱為其使命或目的)；

(2)其永恒不變的核心價值觀；

(3)大膽的目標。

其中，對卓越而持久的組織來說，最重要的是其核心價值觀。

01 重點在于組織與價值觀“對齊”

一個有愿景聲明的組織和一個真正有愿景的組織還相去甚遠 。不同之處在于建立一致性， 以維護一個組織的核心價值觀、強化使命并推動它朝著目標持續(xù)發(fā)展。當你有出色的一致性，哪怕是來自另一個星球的訪客誤打誤撞到了你的組織，都可以推斷出你的愿景，而不用在紙上讀它。

事實上，像惠普、3M和強生這樣基業(yè)長青的組織，他們的創(chuàng)始人在早期往往沒有愿景聲明。他們通常從一套強大的個人核心價值觀和對進步的不懈追求開始，重要的是他們具有將這些價值觀轉(zhuǎn)化為具體機制的非凡能力。

例如，3M一直有自己的核心價值觀：支持創(chuàng)新、保護有創(chuàng)造力的個人、以讓人們的生活更美好的方式解決問題，這些定義了組織并賦予其靈魂。

但真正讓3M與眾不同的是其領(lǐng)導層多年來創(chuàng)建機制的能力，這些機制將這些原則付諸實踐并將其轉(zhuǎn)化為行動。

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，也不會有幸運的突變和瞬間的奇跡。

例如，3M 允許科學家將15%的時間花在他們感興趣的任何事情上，要求部門從過去四年推出的新產(chǎn)品中獲得30%的收入，擁有一支活躍的內(nèi)部風險投資基金來支持有前途的新企業(yè)，保留雙重職業(yè)軌道以鼓勵創(chuàng)新者保持創(chuàng)新而不是成為經(jīng)理，授予創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)成功的著名獎項等等。

我甚至不知道3M是否有正式的“價值觀聲明”，但由于它在組織和價值觀上的一致性，我非常清楚地知道3M的核心價值觀，相信熟悉它及其運作方式的任何人也都知道。

高瞻遠矚的公司會持續(xù)不斷追求其使命，但是，就像追逐地平線或指引方向的星星一樣，永遠不會完全達成使命。只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

02 “對齊”方法：具體、再具體

創(chuàng)建組織和價值觀的一致性分為兩個部分。首先是識別和糾正錯位。 然后是創(chuàng)建新的對齊方式，我稱之為“閉合機制”。我將討論這個過程，因為它主要適用于核心價值觀，也適用于創(chuàng)建與目標、宏偉目標的一致性。

識別和糾正失調(diào)

識別錯位意味著環(huán)顧整個組織，與人交談，獲得意見：“如果這些是我們的核心價值觀，這就是我們存在的根本原因，那么阻礙我們前進的障礙是什么？”
例如，許多組織表示他們尊重并相信員工會做正確的事情，但他們實際上通過做X、Y 和Z來破壞這一聲明。存在偏差并不是因為這些聲明是錯誤的——這些公司相信他們所說的，而是因為多年的臨時政策和做法已經(jīng)制度化并掩蓋了公司的基本價值觀。

例如，假設(shè)一個組織在沒有協(xié)調(diào)其內(nèi)部流程的情況下推出了一項新服務(wù)，這給客戶帶來了問題。為確保不再發(fā)生這種情況，管理人員為每項引入的新服務(wù)制定了一個簽核流程。在人們忘記創(chuàng)建它的原因很久之后，該制度仍然在運營中。隨后，組織中的人們不時抱怨組織精心設(shè)計的簽字流程，認識到它與尊重、信任個人的價值觀不一致。

實際上，這就是組織行為對于價值觀的滯后性。因此，領(lǐng)導者的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個環(huán)境和流程，使人們能夠安全地識別和消除這些偏差。

我建議與整個組織的人合作。動員每個人在日常工作中找出不符合組織核心價值觀的點。做法可以是將組織成員隨機分成三到六組，每一組提出三種最顯著的失調(diào)。假設(shè)有24個人，分為四組，每一人都針對核心價值提出三個失調(diào)點。看看你會發(fā)現(xiàn)什么？每一組都發(fā)現(xiàn)了相同的失調(diào)！

這個過程能夠讓你的組織快速識別出四到五種最嚴重的失調(diào)，而不是靠私下指指點點。一旦你同意皇帝沒有衣服，你就可以開始給他穿衣服了。

日久年長，文化標準必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠矚的公司，唯一不該改變的是核心理念?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

創(chuàng)造新的對齊

消除已經(jīng)存在但本不應(yīng)該存在的失調(diào)是一回事，創(chuàng)造一些還不存在但應(yīng)該存在的東西是另一回事。僅僅保持一致是不夠的，真正的對齊需要創(chuàng)造性地解決問題。例如，以一家花崗巖公司為例，作為小型建筑材料企業(yè)，它在1992年獲得了Baldrige獎。公司支持不斷提高客戶滿意度，他們告訴客戶：“如果有什么你不喜歡的訂單，就不要付錢給我們。從發(fā)票中扣除這筆款項，然后寄給我們一張余額支票?！八麄兎Q此做法為短薪，我稱之為月桂荊棘或齒輪裝置。

許多成功的組織都固步自封，但花崗巖公司卻恰恰相反。他們設(shè)計了一個系統(tǒng)，使人們很難對不斷提高客戶滿意度感到自滿。如果沒有短薪，花崗巖未必就不穩(wěn)定，但這遠遠超出了其他組織通常所做到的。同樣，3M也可以簡單地說：“我們不會妨礙創(chuàng)新者?！焙芎?。但這與創(chuàng)建機制截然不同，比如要求30%的收入來自新產(chǎn)品。通過建立這些強化機制，花崗巖和3M使它們的價值得以實現(xiàn)。

實用原則一：若無法確定，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度 實用原則二：一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當機立斷 如果你發(fā)覺某人非要嚴加看管不可，那你一定用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。實用原則三：將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題?！贰た铝炙?《從優(yōu)秀到卓越》

再舉一個例子。我們很容易說：“應(yīng)該對新進門的人進行更多培訓，讓他們了解我們的價值體系，”但這并沒有創(chuàng)造對齊。對齊將制定一個流程，在該流程中，所有新員工在入職后的48小時內(nèi)都將通過8小時的入職培訓以了解該組織的內(nèi)容。他們將研究組織的歷史和哲學，與一位高管會面。——看，這是具體的、關(guān)于細節(jié)的。

假設(shè)您的核心價值觀之一是鼓勵員工參與決策和貢獻創(chuàng)造力，因此您希望鼓勵整個組織的人們提供意見和想法，所以你創(chuàng)建了一個意見箱。那是對齊嗎？是的，它是一種對齊機制，但要使其成為一種真正有效的機制，您必須更深入地了解這個概念。

與其將意見箱單獨放在某個走廊上，不如考慮將意見箱放在每個走廊、會議室和午餐室——人們可能在任何地方產(chǎn)生想法，不要僅僅停留一處。對這種動員添加承諾，每次提交（匿名或?qū)嵜?，將?8小時內(nèi)以聲明的形式公開回應(yīng)，并說明將做什么以及由誰負責完成。除此之外，給最好的想法和建議認可、獎品或獎金，甚至可以對所有給過建議的人，隨機給予“感謝投入獎”。這就是對齊。

追求進步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動。追求進步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認識，而是一種深入內(nèi)心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

03 核心價值觀是永恒不變的

核心價值觀是被擁抱的，

不是“植入”給別人的

在描述對齊過程時，我假設(shè)您的組織已經(jīng)明確了核心價值觀——這是一個很大的假設(shè)。在此基礎(chǔ)上，我來提一些建議。
首先，你不能“設(shè)置”組織價值觀，你只能發(fā)現(xiàn)它們。你也不能將新的核心價值觀“植入”到人們身上。核心價值觀不是人們“購買”的東西。人們必須傾向于抱著他們。

高管們經(jīng)常問我，“我們?nèi)绾巫尨蠹曳窒砦覀兊暮诵膬r值觀？”

任務(wù)是發(fā)現(xiàn)已經(jīng)傾向于分享你的核心價值觀的人。你必須吸引并留住這些人，讓那些不愿意分享你的核心價值觀的人轉(zhuǎn)到別處去。
我從來沒有遇到過一個組織無法識別出一套共同的價值觀，哪怕是一個由不同文化背景的人組成的全球性組織都有共同價值觀。關(guān)鍵是從個人開始，然后進入組織。

如果你的組織有一個膽大包天的目標，或許你希望在完成目標前想一想下一個目標是什么?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

確定你組織真正的核心價值觀的一種方法是組成一個“火星小組”。想象一下，你被要求在另一個星球上重現(xiàn)你的組織最優(yōu)秀的特性，但你的火箭上只有5到7個人的座位，那么你會派誰來？他們可能對你的核心價值觀有著深刻的理解，在同齡人中最靠譜并且能力最好。我經(jīng)常要求一群50或60人提名一個5-7人的火星小組，而他們最終會選擇一個強大、可信的團隊，這些人能夠出色地表達核心價值觀，因為他們本身就是這些價值觀的典范。

請注意：高層管理人員必須有足夠的信心來信任火星小組的工作。經(jīng)驗所見，那些愿意承擔這一風險的高管會發(fā)現(xiàn)，該小組確定了行政人員試圖從上面強加的組織的價值觀，這種經(jīng)歷強化了管理者對價值觀核心本質(zhì)的信念。
火星小組應(yīng)該努力解決一些基本問題：你把什么核心價值觀帶給你的工作？你認為這些價值觀是基本的，以至于不管它們是否得到回報，你都會堅守？你如何向你所愛的人描述你在工作中所代表的核心價值觀，以及你希望他們在工作中所代表的價值觀？如果你明天早上醒來時拿著足夠的錢退休度過余生，你會繼續(xù)堅持這些核心價值觀嗎？甚至，你能想象這些價值觀100年后仍然有效嗎？您是否希望組織繼續(xù)保持這些價值觀，即使其中一個或多個在某種程度上成為競爭劣勢？如果你明天要以不同的工作方式開始一個新的組織，你會在新的組織中建立什么樣的核心價值觀而不管它的活動如何？

最后三個問題之所以關(guān)鍵，是因為它們幫助群體做出了一個至關(guān)重要的區(qū)分：核心價值觀是永恒的，不會改變，而實踐和戰(zhàn)略應(yīng)該適時而變 。

一個高瞻遠矚的公司把它們不變的核心價值觀、核心使命融入到每個國家不同的經(jīng)營做法之中，卻在實際操作和策略中迎合當?shù)氐奈幕瘶藴屎褪袌鰻顩r。

——吉姆·柯林斯 《基業(yè)長青》

區(qū)分價值觀、實踐和策略 : 變即不變

每一家機構(gòu)，無論是營利機構(gòu)還是非營利機構(gòu)都必須努力解決一個令人煩惱的問題：什么應(yīng)該改變，什么永遠不應(yīng)該改變？這是一個把永恒的核心價值觀與經(jīng)營實踐和文化規(guī)范區(qū)分開來的問題。永恒的核心價值觀永遠不應(yīng)改變；經(jīng)營慣例和文化規(guī)范不應(yīng)停止改變。

例如，學術(shù)機構(gòu)的一個永恒的核心價值觀就是知識探究的自由。支持這一核心價值的一種做法是學術(shù)任期。但有很多證據(jù)表明，保有權(quán)的做法可能需要改變或放棄，因為它不再服務(wù)于創(chuàng)建它的目的。
但如果我建議學術(shù)機構(gòu)認真考慮改變終身教職制度，一般的學者可能會說，“永遠不會！”你違反了我們的核心價值觀?！暗?，這種抗議源于未能區(qū)分價值觀和做法：核心價值是探索自由，任期是一種實踐。通常情況下，機構(gòu)固執(zhí)地堅持那些慣常做法，結(jié)果，他們沒有改變應(yīng)該改變的東西。

在核心價值觀的旗幟下捍衛(wèi)過時的做法，可能實際上是在背叛真正的核心價值觀。
你的核心價值觀和目標，如果構(gòu)思得當，仍然是固定不變的。其他的一切，實踐、策略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、政策和程序都應(yīng)該是開放的。永恒的概念和時間的概念之間的混淆出現(xiàn)在生活的各個方面。例如，在國家層面上，美國總統(tǒng)說：“我們不能觸及當前形式的醫(yī)療補助，因為這將與國家的核心價值觀不一致?！钡绻隳贸觥蔼毩⑿浴焙土挚系母鸬姿贡ぱ菡f，從這兩項偉大的聲明中去找我們的立場和存在的原因，你將不會看到任何關(guān)于醫(yī)療補助的東西。這種混淆，不管是有意的還是無意的阻礙了辯論，更不用說改變了。

核心理念提供了一貫的基礎(chǔ)，高瞻遠矚公司可以據(jù)以推動可與媲美登月任務(wù)的企業(yè)目標，從而刺激進步;同樣，進步也可以強化核心理念，因為沒有變化和進步，公司最后會失去活力。

——吉姆·柯林斯 《基業(yè)長青》

最后，你如何開好一次場外務(wù)虛會？

很多時候，場外務(wù)虛會是一次浪費的機會，大多數(shù)組織使用它的方法都是錯誤的。

在你花幾天時間起草和修改一份“價值觀聲明”的時候，停止一切無效的做法，尤其是一年年的重復(fù)。相反，聚集在一起探討：我們的一致性是如何運作的？我們在消除失調(diào)方面取得了哪些進展？我們是否需要調(diào)整去年的決定？讓這成為一個持續(xù)的過程。你的價值觀在最底層是固定的，只需要做一次，剩下的工作就是對組織進行修補。

我們明天怎樣做得比今天更好?他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣。高瞻遠矚公司自然而然地表現(xiàn)出優(yōu)異的運作和績效，這種成績不像是最終目標，反而像因為自求改善、加上對未來投資，在這種永不終止中產(chǎn)生的附帶結(jié)果?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

通常情況下，高管們將一小部分時間和精力用于獲得理解，一小部分用于創(chuàng)建一致性，而將絕大部分用于記錄和撰寫一份聲明。事實上，時間和精力的分配幾乎相反。

你應(yīng)該花大量的時間去獲得理解，用一個很小的百分比來記錄你的理解，而你大部分的時間都應(yīng)該是在創(chuàng)造對齊。簡而言之，關(guān)注你作為組織所做的事情，而不是你所說的。

高瞻遠矚公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習性、管理行為、建設(shè)藍圖、支付制度、會計制度、職務(wù)設(shè)計，一句話，化成公司的一切作為?！贰た铝炙?《基業(yè)長青》

永遠不要以為你的組織，

已經(jīng)取得了多么偉大的成就。

吉姆 ·柯林斯

偉事達演講人，被譽為21世紀最重要的管理思想家之一，是全球著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理的十五人之一，曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎。他在探究“如何造就偉大公司”這一問題中扮演著導師和學員的雙重角色。同時，他也是商業(yè)和社會領(lǐng)域領(lǐng)導者的蘇格拉底式顧問。在30多年的嚴律治學探究中，他撰寫或合著了一系列著作，全球總銷量超過1000萬冊，其中包括暢銷排行第一名的《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長青》、《選擇卓越》；《飛輪效應(yīng)》等。在新作《BE2.0》中，吉姆·柯林斯再次回到中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司，站在他們的近處共同遠眺那座長盛不衰、卓越迷人的高遠山峰。

泰普洛領(lǐng)導力簡介：

泰普洛領(lǐng)導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導力解決方案。 作者：泰普洛 https://www.bilibili.com/read/cv14362843 出處：bilibili