先分享幾個(gè)我很喜歡的商業(yè)故事，這些故事當(dāng)中的公司或許耳熟能詳，但他們?cè)谀硞€(gè)戰(zhàn)略抉擇的關(guān)鍵時(shí)刻，或許并不為人所知。從這些故事當(dāng)中，我們或許能看到那些身處其中的戰(zhàn)略人，不斷質(zhì)疑、不斷追問，最終在一次次錘煉后變成了持續(xù)進(jìn)化的開放系統(tǒng)。

故事一：“Think Different”的蘋果

1997 年，喬布斯重新執(zhí)掌蘋果公司，但他面臨的局面破敗不堪，公司每年虧損高達(dá) 15 億美元，蘋果已經(jīng)迷失了自己，世界也忘記了蘋果代表著什么。他回來以后做的第一個(gè)產(chǎn)品，不是新電腦，也不是什么別的電子產(chǎn)品，而是一則廣告——《1984》。 這則廣告并沒有任何蘋果公司的產(chǎn)品，而是向獨(dú)立致敬，向敢于做自己、敢于打破常規(guī)去創(chuàng)造新天地的人致敬。1 分鐘的廣告片留下太多經(jīng)典，最后那句“

只有那些瘋狂到以為自己可以改變世界的人，才能真正去改變世界

”至今仍在激勵(lì)著很多人。 回顧那個(gè)時(shí)刻，喬布斯通過這支短片旗幟鮮明地回答了一系列問題——我們是誰？我們代表的是什么？我們的價(jià)值觀是什么？ Think different 的反響空前，品牌形象的深入人心帶來了產(chǎn)品的銷售狂潮。在喬布斯開始重新領(lǐng)導(dǎo)蘋果后，他砍掉了大批產(chǎn)品線，只留下了四種產(chǎn)品，為的也是能夠持續(xù)、專注地開發(fā)出更好的產(chǎn)品。

故事二：“一勝九敗”的優(yōu)衣庫

“二戰(zhàn)”后的日本，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)一直保持著高歌猛進(jìn)的發(fā)展勢(shì)頭，甚至獲得了“世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)”的美譽(yù)。日本還曾經(jīng)出現(xiàn)過一種論調(diào)：“只要企業(yè)存在，員工們以企業(yè)為中心努力工作，企業(yè)就會(huì)持續(xù)發(fā)展。”對(duì)于這個(gè)理論，柳井正抱持懷疑，企業(yè)本身是有生命期限的。如果企業(yè)不進(jìn)行創(chuàng)新，不催生新事物，生命期限就會(huì)結(jié)束，企業(yè)也就會(huì)自行消失。 作為一家快時(shí)尚公司，因?yàn)楦咚贁U(kuò)張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的“大崩潰”時(shí)刻，優(yōu)衣庫也并沒有缺席。在死磕供應(yīng)鏈的前提下，爆款“搖粒絨”的成功讓優(yōu)衣庫獲得了“物美價(jià)廉”的優(yōu)質(zhì)印象。 如果說優(yōu)衣庫的低價(jià)策略踩中了日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后的低欲望消費(fèi)習(xí)慣，那么今天在全球快速擴(kuò)張僅用一個(gè)“低價(jià)”來應(yīng)對(duì)顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，從原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的 SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費(fèi)用，擁有行業(yè)一流的快速反應(yīng)能力才是優(yōu)衣庫的致勝法寶。

故事三：“經(jīng)歷數(shù)個(gè)冬天”的華為

“過去的 20 多年，華為從未一帆風(fēng)順，今后的 20 年，華為也將困難重重。是什么驅(qū)使著 10 多萬知識(shí)分子在全世界攻城掠地、開疆拓土？又是什么支撐著華為強(qiáng)大的思想力量和意志力？”這段文字來自《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，據(jù)說也是任總高度認(rèn)可的華為發(fā)展評(píng)論。 2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，任總對(duì)員工發(fā)表了《華為的冬天》。

2003 年，華為曾經(jīng)準(zhǔn)備用 100 億美金把自己賣給美國(guó)公司，合同也簽訂了，所有手續(xù)辦完了，沒想到那個(gè)星期美國(guó)公司發(fā)生變化，新董事長(zhǎng)否決了收購；

2020 年，華為出售榮耀業(yè)務(wù)，任總在分別時(shí)寫道“你們要走了，沒有什么送你們的，除了秋風(fēng)送寒吹落的一地黃葉?！?/p>

2021 年，華為超聚變數(shù)字技術(shù)公司易主，x86 服務(wù)器業(yè)務(wù)整體打包出售。

2022 年，華為發(fā)文全球經(jīng)濟(jì)將面臨衰退、消費(fèi)能力下降的情況，2023 年和 2024 年是公司的生命喘息期，未來整個(gè)公司要把“活下來”作為最主要綱領(lǐng)……伴隨著公司發(fā)展過程中的一次次實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，華為也在奮力確?！坝匈|(zhì)量的生存”。

我并不清楚 1997 年的蘋果、1995 年的優(yōu)衣庫、2019 年的華為都在面臨怎樣的至暗時(shí)刻，但我們可以推測(cè)正是這些暗夜成就了星辰，也正是這些挑戰(zhàn)造就了偉大，正所謂“望遠(yuǎn)能知風(fēng)浪小，凌空始覺海波平”，強(qiáng)大的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略定力讓這些企業(yè)不斷超越自己、創(chuàng)造歷史。 因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，我常常需要閱讀大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍，借助這些內(nèi)容的滋養(yǎng)，我能更深入地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的背景和趨勢(shì)，在一定程度上幫助自己應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中的挑戰(zhàn)，正所謂“以史為鏡，吾道不孤”。 在這個(gè)過程中我發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，

今天幾乎所有成功的企業(yè)都經(jīng)歷過從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的過程，不以個(gè)人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。

在水大魚大的時(shí)代，大家都容易看到機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)也容易被抓住。但到了時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、機(jī)會(huì)就變得特別難判斷。經(jīng)過這些年，大家也都看明白了一件事情，單純依靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的公司，機(jī)會(huì)本身就越來越少。 前段時(shí)間嘉賓商學(xué)率隊(duì)來公司考察，吳婷老師再次問出那個(gè)“保留問題”：“如果你的企業(yè)倒下了會(huì)是因?yàn)槭裁矗俊蔽医o出的參考答案是——“對(duì)過去保持敬畏，對(duì)當(dāng)下保持清醒，對(duì)未來保持期待。沒有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)。在新時(shí)代要用新要素開創(chuàng)新未來，如果失敗了可能是因?yàn)檫€不夠理解當(dāng)下這個(gè)時(shí)代?！? 寫下這段話也是有感而發(fā)，這感覺來自對(duì)公司各個(gè)角度的觀察，來自與幾個(gè)業(yè)務(wù)部門深度共創(chuàng)戰(zhàn)略后的體悟，來自對(duì)行業(yè)政策與趨勢(shì)的判斷。為了提高可讀性，我將過去 300 多天在集團(tuán)戰(zhàn)略工作中實(shí)踐與思考總結(jié)為 10 個(gè)問題，希望可以借助這篇文章對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略工作做一次系統(tǒng)梳理，也希望對(duì)正在從事戰(zhàn)略工作的同行們有所啟發(fā)。

問題一：什么樣的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略？

環(huán)境和市場(chǎng)的復(fù)雜與多變，正在讓我們走入低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)、多變化和不確定的新時(shí)代。在此之前，流程化戰(zhàn)略在提高管理者對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知方面的確起到了很大的作用。但在今天，面對(duì)日趨復(fù)雜的企業(yè)自身和無法預(yù)知的發(fā)展形勢(shì)，以問題解決為導(dǎo)向，堅(jiān)持具體問題具體分析的任務(wù)型戰(zhàn)略，才是當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下理解戰(zhàn)略、用好戰(zhàn)略、拿到結(jié)果的更優(yōu)方式。 《好戰(zhàn)略 壞戰(zhàn)略》的作者魯梅爾特不停告誡我們“戰(zhàn)略的藝術(shù)不是為員工設(shè)定越來越高的績(jī)效目標(biāo)，并用個(gè)人魅力、物質(zhì)誘惑和一系列懲罰來鞭策員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！?

戰(zhàn)略的核心不是確定目標(biāo)，而是解決問題。

這并不是“避重就輕”，也并不是像一些管理專家所說的“實(shí)用主義”，而是以問題為導(dǎo)向真正提升我們的洞察力。在“診斷”的過程中，找出癥結(jié)所在，然后集中力量解決癥結(jié)性難題。而且我們發(fā)現(xiàn)，想要清晰、準(zhǔn)確地定義出一個(gè)“問題”本身也需要足夠的功力。

問題二：戰(zhàn)略到底是大部分人的事，還是少數(shù)決策者的事？

戰(zhàn)略是全公司的行為，而非少數(shù)人的行為。我們常說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就像一個(gè)人轉(zhuǎn)身，如果只是腦袋轉(zhuǎn)身子不轉(zhuǎn)照樣是行不通的。戰(zhàn)略需要產(chǎn)生新的思想，里面會(huì)包含許多獨(dú)立的思考、相互的碰撞以及最終的抉擇。這個(gè)過程中，會(huì)涉及到企業(yè)各個(gè)層面，可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。 為了避免“合成謬誤”，企業(yè)的各個(gè)部門都需要深刻地理解戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略。然而就因?yàn)閼?zhàn)略管理的跨度大、協(xié)調(diào)多、溝通復(fù)雜，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)只做了“少數(shù)人的戰(zhàn)略”無法形成合力最終導(dǎo)致落地失敗。誠然，老板的高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略追求會(huì)讓戰(zhàn)略擁有靈魂，但只有老板的戰(zhàn)略卻是不完整的。 我們常說的戰(zhàn)略至少包含三個(gè)層面，在集團(tuán)層面的公司戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及職能部門的職能戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部，無論是事業(yè)部、職能部門還是研發(fā)機(jī)構(gòu)，都應(yīng)該明確自己的戰(zhàn)略以及與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系。為了確保力出一孔，體現(xiàn)整體意圖，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略應(yīng)該深度互鎖，相互支撐。

問題三：戰(zhàn)略規(guī)劃的過程重要還是結(jié)果重要？

一般意義上來講，戰(zhàn)略最重要的作用就是達(dá)成共識(shí)。而在若干年的戰(zhàn)略工作中，我深知站在不同的利益相關(guān)者角度，大家的追求并不完全一致，有時(shí)候甚至是相互矛盾的。因此戰(zhàn)略的規(guī)劃過程本身就是一個(gè)各方達(dá)成共識(shí)的過程，這個(gè)過程比結(jié)果更加重要。雖然沒有絕對(duì)完美的規(guī)劃，但一個(gè)得到了充分共識(shí)的規(guī)劃方案，將煥發(fā)出巨大的組織凝聚力。 從另一個(gè)角度出發(fā)，戰(zhàn)略管理中常見的難點(diǎn)就是過程無法跟蹤，導(dǎo)致戰(zhàn)略最終無法落地。企業(yè)如果沒有相應(yīng)的組織去管理戰(zhàn)略，也就意味著沒有相應(yīng)的機(jī)制和責(zé)任人，戰(zhàn)略自然就無法落地執(zhí)行。

戰(zhàn)略規(guī)劃做得再好，沒有落地執(zhí)行，最終也只是一紙空談。

因此，必須要通過合適的戰(zhàn)略管理流程和組織、有效的監(jiān)控機(jī)制，來保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，使戰(zhàn)略管理形成閉環(huán)，從而發(fā)揮其真正的價(jià)值。 艾森豪威爾說“Plans are worthless， but planning is everything.”從專業(yè)的戰(zhàn)略工作者角度出發(fā)，我很想再補(bǔ)充一句“Strategy is not a plan， it is planning”，即便我們沒有辦法很快達(dá)成共識(shí)，但這個(gè)過程仍然是必要且寶貴的。

答案固然重要，但得到答案的能力恐怕更重要一些。

問題四：為什么說“戰(zhàn)略會(huì)話”大有必要？

我們?cè)诠就菩辛恕皯?zhàn)略研討會(huì)”和“戰(zhàn)略會(huì)客廳”，本質(zhì)是希望構(gòu)建一個(gè)“議事環(huán)境與機(jī)制”，通過體系化的會(huì)話機(jī)制來提升決策質(zhì)量。雖然表面上看這些又大又長(zhǎng)的會(huì)議總讓人感覺又空又虛，但歷史上這樣的會(huì)議影響深遠(yuǎn)。 我舉幾個(gè)例子。 1787 年美國(guó)的聯(lián)邦制憲會(huì)議。前后 55 人參加，從 5 月 25 開到 9 月 17。這個(gè)會(huì)議是在之前的“邦聯(lián)”面臨破產(chǎn)時(shí)召開的，會(huì)議的主要內(nèi)容是面向未來的頂層設(shè)計(jì)。這個(gè)會(huì)議的產(chǎn)出內(nèi)容在之后的兩百多年里只增加了少量修正案，并一路陪伴美國(guó)從一個(gè)大約 300 萬人的新生小國(guó)發(fā)展為世界強(qiáng)國(guó)。 在商業(yè)界，決定性的戰(zhàn)略會(huì)也有很多故事。2007 年 9 月的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)被稱為阿里的發(fā)展歷程中最重要的一次戰(zhàn)略會(huì)。在一個(gè)密閉的房間里吵了三天三夜之后，阿里的管理層卻得出了一個(gè)未來十年的戰(zhàn)略——“建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”，這個(gè)戰(zhàn)略后來十多年沒變，在阿里快速擴(kuò)張的十年起到了定海神針的作用。 坦率地講，今天的我們也亟需一場(chǎng)真正意義上的戰(zhàn)略大討論。

問題五：我們到底需要多元化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？

幾乎所有企業(yè)都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。然而 2022 年底的一則行業(yè)新聞讓我對(duì)“多元化”有了更深層次的思考——強(qiáng)生開始了公司成立以來最大的一項(xiàng)分拆重組計(jì)劃，制藥與醫(yī)療器械業(yè)務(wù)合并成為“新強(qiáng)生”，專注于消費(fèi)品和個(gè)人健康護(hù)理業(yè)務(wù)的“Kenvue”獨(dú)立運(yùn)作。 為什么越來越多的公司從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略？歸根結(jié)底是因?yàn)樵鲩L(zhǎng)空間受限，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，多元化集團(tuán)體系內(nèi)的協(xié)同性價(jià)值開始降低。

以前做大做強(qiáng)，比盤子、比實(shí)力、比規(guī)模，壓人一頭的企業(yè)就有更好的發(fā)展空間?，F(xiàn)在如果在相應(yīng)領(lǐng)域做得不夠?qū)I(yè)極有可能無法生存。

規(guī)模效應(yīng)在專精特新面前不再具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只有在局部做深做透，才有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 烏卡時(shí)代，企業(yè)的資源更加有限，生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)。想要在動(dòng)蕩時(shí)代提高生存質(zhì)量，唯有聚焦，聚焦到特定行業(yè)特定領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，構(gòu)建護(hù)城河。過往的多元化集團(tuán)，內(nèi)部各業(yè)務(wù)的連接比較松散和脆弱，更多是在借助市場(chǎng)大勢(shì)和公司的規(guī)模與品牌背書在發(fā)展，一旦到了專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，客戶不再關(guān)注規(guī)模和品牌，而開始關(guān)注專業(yè)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，這種模式自然也就慢慢失效了。 真正的考驗(yàn)在于如何壯士斷腕，保留核心業(yè)務(wù)，裁撤關(guān)聯(lián)性低、競(jìng)爭(zhēng)力差的業(yè)務(wù)。這一步成功與否也直接影響能否從多元化發(fā)展演進(jìn)到專業(yè)化路線。

問題六：如何正確對(duì)待企業(yè)的傳承與創(chuàng)新？

如何擦亮金字招牌、突破發(fā)展困境，不僅是關(guān)乎云南白藥生存發(fā)展的難題，也是所有老字號(hào)企業(yè)需要共同破解的大命題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中品牌創(chuàng)立于 1956 年以前的共有 1128 家，僅有 10%的企業(yè)仍處于蓬勃發(fā)展，另外的 90%因?yàn)楫a(chǎn)品老舊、技術(shù)落后、創(chuàng)新動(dòng)力不足、市場(chǎng)反應(yīng)慢、人才匱乏等原因無法支持進(jìn)一步的擴(kuò)張和發(fā)展。

這些企業(yè)中不乏很多當(dāng)年的金字招牌，如今也是英雄遲暮讓人唏噓。在我看來，本質(zhì)上還是一個(gè)正確對(duì)待傳承與創(chuàng)新的問題。我們通常習(xí)慣用延長(zhǎng)線思維來思考和管理戰(zhàn)略。所謂“延長(zhǎng)線思維”，是用昨天的思考方式，去推演明天會(huì)怎樣，是用一直以來沿用的習(xí)慣做法，去決定明天要怎么做。

我們似乎總是習(xí)慣在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、用熟悉的方式去思考和行動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略思考時(shí)也是“帶著鐐銬跳舞”。

戰(zhàn)略往往要企業(yè)突破原有的業(yè)務(wù)邊界和能力邊界，而這兩個(gè)邊界的突破，都是會(huì)進(jìn)入不熟悉、沒有安全感的領(lǐng)域。如果只用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就難以做出好戰(zhàn)略，也難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

問題七：戰(zhàn)略到底是想出來的還是干出來的？

在企業(yè)內(nèi)做戰(zhàn)略往往會(huì)遇到這樣的情形，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為戰(zhàn)略都很清晰，大部分問題來自于執(zhí)行；但只要跟基層的同事多交流幾句都會(huì)抱怨，主要是因?yàn)樯蠈拥膽?zhàn)略不清晰才導(dǎo)致我們的執(zhí)行不到位。 他們說得都對(duì)，又不完全對(duì)。除了視角不同，更多的是對(duì)于戰(zhàn)略的理解不同。事實(shí)上好的戰(zhàn)略是“知行合一”的過程。戰(zhàn)略思考牽引戰(zhàn)略執(zhí)行，反過來戰(zhàn)略執(zhí)行拿到結(jié)果反饋給戰(zhàn)略思考從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略迭代，這個(gè)動(dòng)態(tài)的過程才是戰(zhàn)略。 我想要強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略思考也是一個(gè)技術(shù)活兒，需要刻意練習(xí)。想得越多，慢慢地就會(huì)比別人想得深一點(diǎn)，然后就能看到別人看不到的一些問題。這種戰(zhàn)略思考的素質(zhì)和能力對(duì)于企業(yè)來講是種通用能力，不依賴于崗位和職責(zé)，更像是一種綜合素養(yǎng)。然而，實(shí)現(xiàn)思考技藝的“升維”，已經(jīng)不是單獨(dú)的流程與方法的問題，而是一種需要持續(xù)培養(yǎng)和精進(jìn)的能力。 侯宏教授認(rèn)為當(dāng)下一步一個(gè)腳印的機(jī)會(huì)主義其實(shí)是要好過高瞻遠(yuǎn)矚的終局思維。他的判斷也有特定的語境，但想表達(dá)的意思應(yīng)該是比較清晰的?；蛟S有極少數(shù)人可以通過深刻的思考來洞見終局，但大部分人只能通過抓住身邊的機(jī)會(huì)來獲得發(fā)展。 兩種觀點(diǎn)并不矛盾，甚至應(yīng)該是辯證統(tǒng)一的。按照《論語》的句式改編一下就是“行而不思則罔，思而不行則殆”。

問題八：戰(zhàn)略如何影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)？

我把戰(zhàn)略分為兩類：第一序戰(zhàn)略&第二序戰(zhàn)略。所謂“第一序戰(zhàn)略”是指解釋性戰(zhàn)略，用一套自洽的邏輯幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)關(guān)系；所謂“第二序戰(zhàn)略”是指改變性戰(zhàn)略，通過“格式塔原理”推動(dòng)企業(yè)完善自身發(fā)展系統(tǒng)。

我更青睞后者。原因是當(dāng)一套理論的解釋性過強(qiáng)的時(shí)候往往對(duì)現(xiàn)實(shí)缺少必要的幫助，很多時(shí)候我們看企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)完整地包含了所有業(yè)務(wù)，甚至在一定程度上梳理了業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，但這種“物理疊加”的方式并沒有辦法讓業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，更像是種公司業(yè)務(wù)的羅列；而當(dāng)這套體系具備“改變性”的時(shí)候，就可以激活相關(guān)人員對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和組織的反思，從而做出更加適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)的調(diào)整，從而帶來有益的改變。 在我看來，好的戰(zhàn)略具備兩大特征：

清晰簡(jiǎn)潔、充滿想象

。前者是指無論在形式上還是邏輯上具備“秒懂”潛質(zhì)，可以簡(jiǎn)明扼要地指出重點(diǎn)，后者是指以一種特定的邏輯形成延伸，擴(kuò)張發(fā)展空間。

問題九：戰(zhàn)略究竟是自上而下的頂層設(shè)計(jì)，還是自下而上的層層卷積？

與業(yè)務(wù)部門溝通戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到一些“靈魂拷問”——“集團(tuán)對(duì)我們的定位到底是什么？”“我們和某某部門之間到底是競(jìng)爭(zhēng)還是合作”“集團(tuán)能夠向我開放什么資源”……這些疑問背后都指向了一個(gè)關(guān)鍵問題：

戰(zhàn)略究竟來自于自上而下

（Top-Down）

的頂層設(shè)計(jì)，還是來自于自下而上

（Bottom-Up）

的層層卷積？

馬特·里德利在暢銷書《自下而上：萬物進(jìn)化簡(jiǎn)史》中寫到：自然界沒有頂層設(shè)計(jì)，一切源于野蠻生長(zhǎng)。在我們過去 20 年的高速發(fā)展過程中，真正意義上的頂層設(shè)計(jì)其實(shí)是多年前提出的“穩(wěn)中央 突兩翼”，但落到具體的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)介入管理的程度其實(shí)非常有限。 坦率地講，多年來大家已經(jīng)習(xí)慣于“村自為戰(zhàn)”的作戰(zhàn)模式，并不會(huì)太多涉及業(yè)務(wù)條線間的協(xié)同并進(jìn)。當(dāng)我們從“村自為戰(zhàn)”走向“全域特戰(zhàn)”的階段，勢(shì)必會(huì)遭遇很多以前沒有出現(xiàn)過的新情況、新問題、新挑戰(zhàn)，需要站在集團(tuán)全局高度去重新思考和統(tǒng)籌資源，自然也就需要自上而下的頂層戰(zhàn)略來籌劃與安排。 我給這種工作模式一個(gè)形象的比喻——“調(diào)頻”，將上面的想法與下面的辦法調(diào)整到一個(gè)頻道，實(shí)現(xiàn)同頻共振。在我看來，自上而下和自下而上雖然彼此不同，卻可以取長(zhǎng)補(bǔ)短結(jié)合在一起使用。自上而下根據(jù)宏觀環(huán)境和中觀趨勢(shì)做方向研判，自下而上分析用戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)真正做到“從客戶中來到客戶中去”。

問題十：戰(zhàn)略對(duì)于個(gè)體來說什么價(jià)值？

站在企業(yè)管理的角度，我一直認(rèn)為戰(zhàn)略具備三大價(jià)值：對(duì)于公司來說是“屏蔽不確定性、創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值”，對(duì)于部門來說是“明確目標(biāo)使命、統(tǒng)一行動(dòng)步調(diào)”，而對(duì)于個(gè)人來說則是“建立全局視角、對(duì)齊思想認(rèn)知”。古人云“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域?！?

多年來的戰(zhàn)略工作讓我擁有相對(duì)更加長(zhǎng)期的態(tài)度與更加全局的視角，這一點(diǎn)在我的職業(yè)發(fā)展過程中一直讓我受益良多?！巴硕h(yuǎn)瞻，跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)”常常能夠幫助我看到全局，了解不同層級(jí)之間的關(guān)系。企業(yè)的高級(jí)管理者所從事的大部分工作都是需要統(tǒng)攬全局的，因此只要具備全局視角往往可以有效支撐管理者做出正確決策，從而也更容易獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 在知識(shí)社會(huì)，認(rèn)知的重要性已無需贅言。我想強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞是“對(duì)齊”，大意是通過溝通交流使團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)、工作思路保持一致。我經(jīng)常舉的例子是假設(shè)組織里有四個(gè)能力相當(dāng)?shù)娜耍膫€(gè)人如果朝著東西南北四個(gè)方向以相同的速度前進(jìn)，最終組織會(huì)停在原地并且呈現(xiàn)出“撕裂”的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中的組織肯定不會(huì)這么極端，但極有可能的情形是每個(gè)人都朝著自以為正確的方向前進(jìn)，結(jié)果組織雖然也能獲得一定程度的位移，但一定不是最優(yōu)解。 能夠達(dá)成最優(yōu)解的關(guān)鍵就是“對(duì)齊”，也就是中文語境中所說的“心往一處想，勁往一塊使”。在企業(yè)中，我們所說的對(duì)齊有三個(gè)層次：公司目標(biāo)對(duì)齊市場(chǎng)需求、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊公司目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)對(duì)齊團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 巨變時(shí)代，我們?yōu)槭裁催€需要戰(zhàn)略？托夫勒說對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。于我而言，要想盡一切辦法把封閉系統(tǒng)變成開放系統(tǒng)，要從外部為系統(tǒng)注入有序性，這種有序性的注入過程正是建立和實(shí)施戰(zhàn)略的過程。只有這樣，才能讓組織變得更有序，才能降低系統(tǒng)自身的熵值，才能獲得更健康更可持續(xù)的發(fā)展，而在自然演進(jìn)的情況下這是不可能自動(dòng)發(fā)生的。 最后我想說：這注定不是一篇好寫的文章，不僅是因?yàn)槌休d了太多的期望，更多是在對(duì)自身局限性充足認(rèn)識(shí)下的頑固堅(jiān)持，是在對(duì)全新行業(yè)有高度敬畏下的殊死反抗，是對(duì)戰(zhàn)略的力量全面梳理后的一次系統(tǒng)復(fù)盤。希望這篇文章可以穿透迷霧，在混沌的世界里為你點(diǎn)亮一束啟迪之光，擁有將迷思和焦慮轉(zhuǎn)化為深思與熟慮的力量，或許那種力量可以被稱為“戰(zhàn)略的力量”，一種可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)從強(qiáng)大走向偉大的力量。