作者：步搖

出品：明亮公司

！2022年1月11日，中國植物蛋白食品科技企業(yè)「星期零」宣布完成1億美元B輪融資。本輪融資由春華資本領(lǐng)投，曾鳴教授跟投，老股東愉悅資本、經(jīng)緯中國、光速中國、云九資本追加投資，星期零還宣布其首家生產(chǎn)基地（自建工廠）落地湖北孝感。這是星期零自2019年成立以來的第五輪融資，本輪融資將重點布局產(chǎn)研建設和實驗室設備投入。

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「明亮公司」第一時間對話了星期零創(chuàng)始人、CEO吳雁姿（Kiki）。

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2020年，星期零與全家便利店開始合作；2021年7月，與瑞幸咖啡合作在全國近5200家門店推出早餐系列；10月，星期零和德克士全國近2600家門店推出植物雞肉漢堡；近期也將與喜茶繼續(xù)合作推出使用整塊牛肉紋理的餐品。

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2020年植物肉初創(chuàng)公司開始進軍餐飲渠道，到2021年，多家植物肉公司把C端作為重點渠道，對于這種變化，Kiki表示，原因或在于進入B端門檻更高，“做B端要很強綜合實力，建立起壁壘才能跟大型連鎖客戶合作?！?/p>

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星期零自建工廠于2021年10月開工，目前已覆蓋植物蛋白肉糜、植物蛋白肉丸和植物火腿肉等上百款植物蛋白產(chǎn)品方案，迄今，星期零通過B2B2C模式已與全國超100家品牌合作，產(chǎn)品已進駐全國14000+門店。

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對于星期零為何在2021年開始重點做C端市場，Kiki表示，星期零已經(jīng)到了切入C端的階段，“但不管先做B端還是先做C端，兩條路最終都要并行?！?/p>

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2022年，星期零會有更多C端產(chǎn)品推出?！?strong>我們對于C端產(chǎn)品的定位是快速測試新品，看這些產(chǎn)品是否能解決消費痛點需求?！盞iki表示，“C端產(chǎn)品加大測試從而找出精準用戶畫像，最終希望在C端留下有客戶價值的產(chǎn)品，即爆款產(chǎn)品。”

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但談及 “爆品”的研發(fā)路徑，她表示，星期零的爆款邏輯是從滿足消費人群不同場景痛點出發(fā)，以產(chǎn)品尋找更好的解決方案。目前，星期零C端產(chǎn)品定價在10元-20元，Kiki表示，C端定價邏輯主要參考貨架的同類產(chǎn)品定價區(qū)間。

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基于當下植物蛋白食品成本考慮，這種定價是否能盈利？Kiki表示，橫向比較，我們賣給客戶的價格比真的肉價格接近甚至更低。“我覺得這是誤解，我們的定價肯定是一個可持續(xù)發(fā)展定價，肯定不是高成本再虧本賣的狀態(tài)?！?/p>

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在B端，星期零也跟德克士和全家等便利店合作，“我們能給全國性連鎖品牌提供原料，肯定是能滿足他們極致采購成本價格，大家可以打消這種疑慮。”Kiki說，“我們希望商業(yè)可持續(xù)，要給消費者健康又有性價比的產(chǎn)品，同時企業(yè)能生存?！?/p>

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從目前數(shù)據(jù)看，星期零用戶群是18-30歲人群。在產(chǎn)品端，目前星期零的技術(shù)已經(jīng)進入了“4.0階段”——從過去做肉碎、肉泥的形態(tài)到現(xiàn)在做創(chuàng)新性地通過間斷式針織風味和精進酶法交聯(lián)技術(shù)，達到模擬肌纖維的效果。

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對于技術(shù)，Kiki的觀點是，植物蛋白肉本身是一個食材，技術(shù)要為產(chǎn)品賦能，最終是看產(chǎn)品能否讓消費者持續(xù)復購?！?strong>科技是必要條件，但不是唯一。消費者能在日常生活中選擇這個產(chǎn)品，這個意義就產(chǎn)生了，它最終還是個讓大家可以選擇的食材之一?！?/p>

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2021年10月，星期零自有工廠動工，Kiki告訴「明亮公司」，自建工廠是為了讓實驗室產(chǎn)品能在工業(yè)中更好還原，也能更快推新，同時能整合其他工廠來提升產(chǎn)能，“工廠是必要條件也是壁壘，沒有工廠，產(chǎn)業(yè)跑不快?！彼硎?。

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以下為訪談正文（有刪節(jié)）：

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Q：明亮公司

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A：吳雁姿（Kiki）星期零創(chuàng)始人、CEO

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植物蛋白食品做C端不掙錢是誤解

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Q：過去一年半，很多植物蛋白食品開始由ToB轉(zhuǎn)做ToC，星期零2021年開始發(fā)力C端，原因是什么?

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A：無論先做B端還是先做C端，這兩條路最終都要并行。植物蛋白食品要有市場接受度，就必須在更廣泛的渠道去讓消費者體驗。

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我們在一開始的戰(zhàn)略中就確定ToB和ToC都要做。在2021年，星期零開始做C端，原因在于公司已把國內(nèi)頭部餐飲連鎖客戶基本做完（包括餐飲和茶飲咖啡），因此我們到了一個新的戰(zhàn)略，這是變化原因。

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Q：行業(yè)其他公司其實也是在去年都重點投入到C端的，這種變化的原因是什么？

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A：可能是做B端太難了，做B端是一件門檻更高的事，直接切C斷反而更簡單。

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目前，做B端非?？简炂髽I(yè)的綜合實力，若要服務好B端合作伙伴，企業(yè)需要有足夠強的研發(fā)實力，要能基于客戶目標場景和渠道需求靈活快速響應，同時還要持續(xù)不斷地豐富自身產(chǎn)品線以滿足多元化的市場需求。

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在成本上，他們對標的是自己的采購體系價格，看是否能達到極致采購成本，成本沒有優(yōu)勢，光采購環(huán)節(jié)就卡死了。除了產(chǎn)品，供應鏈也要跟得上，必須具備產(chǎn)能實力。每個環(huán)節(jié)都是壁壘，建立起壁壘才能跟大型連鎖客戶合作。

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Q：星期零在之前也做了一年多的B端市場，目前看ToB的市場有哪些增量？?

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A：我們在B端合作的渠道包括連鎖餐飲品牌（喜茶、德克士、瑞幸咖啡、海倫司等）、便利店渠道（全家、711、羅森等）、新零售渠道（OLE、盒馬等）、食品企業(yè)（正大食品、圃美多等）及精品餐廳（花廚、gaga等）等。

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B端是個長期工作，一次性合作可能用一款產(chǎn)品，但要變成常規(guī)產(chǎn)品，就要不斷去提案，它是個長期攻堅戰(zhàn)，B端就是要持續(xù)服務好，不斷提升上新速度，增加SKU，最后能有幾款產(chǎn)品變成常年售賣的產(chǎn)品，這是大家追求的長期目標。

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Q：做C端市場的定位是什么?

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A：我們是從2021年后半年才開始探索C端產(chǎn)品業(yè)務，在今年將會有更多C端產(chǎn)品上市。我們對于C端產(chǎn)品的策略是快速測試新品，看這些產(chǎn)品能否滿足消費者實際需求、成為消費者痛點的首選解決方案。

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相較來看，做B端，合作客戶可能在產(chǎn)品形式上的需求各有不同，因此產(chǎn)品的出餐形態(tài)是不固定的，消費者對于品牌的認知分散；而做C端，產(chǎn)品會成為更直接面向消費者的載體，有助于他們更加直觀地了解品牌。

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但我們認為B端和C端同樣重要，B端我們會維持領(lǐng)先優(yōu)勢，繼續(xù)做深；對于C端，我們會加大對用戶痛點的探索，模擬出精準的用戶畫像，希望在C端留下能夠真正為用戶帶來價值的產(chǎn)品，即所謂的“爆款”產(chǎn)品。

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Q：現(xiàn)在哪些品類或產(chǎn)品具備爆款的潛質(zhì)?

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A：我們現(xiàn)在有一個相對清晰的“爆品邏輯”，就是針對核心消費人群在不同場景的需求點，讓持續(xù)迭代的產(chǎn)品和技術(shù)成為更優(yōu)的解決方案，這樣消費群體才會產(chǎn)生復購，比如蛋白棒，在健身人群當中的復購率就很好。但我們剛開始在C端發(fā)力，還需要時間進行驗證。

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Q：所以現(xiàn)在你們的常態(tài)是密集推新品，在不同場景下去做產(chǎn)品測試。

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A：是的。我們的邏輯還是能提供對場景中痛點更好的解決方案，如此消費群才會產(chǎn)生復購，比如蛋白棒，健身人群的復購就很好。我們在C端還需要半年至一年的時間去驗證。

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Q：我們觀察到星期零上市的肉醬面大概是13元，還有雞排大概是7元，現(xiàn)在產(chǎn)品定價策略是怎么樣的？

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A：B端和C端的定價策略不一樣。B端，我們只是客戶原料中的一種，定價權(quán)是客戶根據(jù)自己的渠道和人群去定位，我們也不會干預他們定價，只要能符合采購標準就好。C端，我們根據(jù)貨架邏輯，我們根據(jù)貨架的同類產(chǎn)品定價區(qū)間去分析。

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Q：但現(xiàn)在按這個定價，似乎C端產(chǎn)品很難賺錢，因為植物蛋白肉的成本還是不低的？?

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A：我覺得是誤解。我想大家之所以會有這樣的疑問，是因為植物蛋白食品重科技，成本投入大，且消費者接受度受限，在前期需要投入較大市場教育費用。星期零產(chǎn)品的市場價格與同類產(chǎn)品接近甚至可以做到更低，但作為一家企業(yè)，如果沒有毛利，是不能良性發(fā)展的。

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星期零是一家可持續(xù)發(fā)展的公司，我們希望商業(yè)也是可持續(xù)的，我們一方面要堅持給消費者營養(yǎng)健康又有性價比的產(chǎn)品，另一方面企業(yè)也要能生存。我們要把整個價格帶控制在一個可持續(xù)發(fā)展的定價段。

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就目前來看，在C端，若在超市貨架橫向比較，我們的產(chǎn)品可以做到對比同類產(chǎn)品的價格接近甚至更低；在B端，我們愿意為合作商家投入服務成本，包括餐品定制和后期推廣宣傳。通過為客戶進行定制化服務，面向渠道的產(chǎn)品價格更有優(yōu)勢。

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Q：所以現(xiàn)在整個產(chǎn)品的定價還是有一定毛利空間的?

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A：如果沒有毛利，是做不了渠道的，這可能是大家對植物蛋白食品行業(yè)的普遍誤解。星期零還是一家可持續(xù)發(fā)展公司，我們希望商業(yè)是可持續(xù)的，消費不能虧本去做，我們還是堅持要給消費者營養(yǎng)健康又有性價比的產(chǎn)品，同時企業(yè)又能生存。

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Q：現(xiàn)在真正形成復購的人群畫像是怎么樣的?

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A：大致是18-30歲，是以Z世代為主的年輕群體，男女均衡，女性稍多。他們對飲食的需求是不僅需要美味還要健康。

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技術(shù)只是一個維度，最終看消費者是否買單，自建工廠是必要也是壁壘

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Q：今年星期零的技術(shù)也有新發(fā)展，增加了交聯(lián)針織這些技術(shù)，這些技術(shù)在口感層面能帶來什么變化?

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A：此前行業(yè)產(chǎn)品普遍是“肉碎肉泥”，而我們已取得新突破，可通過間斷式針織風味和精進酶法交聯(lián)技術(shù)，達到模擬肌纖維的效果，做出具有一整塊“肉”紋理的產(chǎn)品，以此切入火腿、牛肉片市場，且價格更具優(yōu)勢。我們未來還會考慮推出鹵牛肉、整雞排、整豬排等產(chǎn)品形態(tài)，通過拓展豐富產(chǎn)品線，來滿足更多元化市場需求。

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我們產(chǎn)品的成品價格能滿足連鎖便利店、以及像德克士這樣的連鎖餐廳的采購價格，一定是比它去采購價更低才能進去，我們能給全國性連鎖品牌幾千家門店提供原料，肯定是能滿足他們極致的采購成本價格，大家其實可以打消這種疑慮。

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Q：國外的植物蛋白食品頭部品牌可能還是更強調(diào)以技術(shù)建立壁壘，在國內(nèi)，技術(shù)建立壁壘的邏輯講得通嗎? 也有一些觀點認為，在國內(nèi)技術(shù)和商業(yè)化要同時做。

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A：大家可能對技術(shù)也會存在一些誤解。因為植物蛋白食品在國內(nèi)市場的推廣一定是“組合拳”，技術(shù)只是其中一個板塊，一定不是唯一決定勝負的理由。

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因為無論如何，技術(shù)服務于產(chǎn)品，產(chǎn)品服務于消費者，消費者能在日常生活中選擇這個產(chǎn)品，那這個技術(shù)的價值和意義才會產(chǎn)生。說到底，植物蛋白食品最終還是種讓大家可以選擇的食材之一而已，它的應用不僅在考驗技術(shù)，也考驗著品牌商業(yè)化的能力。

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Q：相比于技術(shù)，你們其實會更認為它本質(zhì)就是一個食品生意嗎?

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A：科技是個很好聽的故事，我認為還是要看它能否為消費者帶來真正價值，這件事才會有意義，科技是必要條件，但不是唯一。消費者能在日常生活中選擇這個產(chǎn)品，這個意義就產(chǎn)生了，它最終還是個讓大家可以選擇的食材之一。

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Q：如果當作食材去參與市場競爭，無疑將直面國際巨頭，如何面對更加激烈的競爭環(huán)境？

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A：我們還是立足于尋找未解決的痛點。我們要在市面上尋找還沒有被滿足和解決的問題，去找差異化，我們用技術(shù)和產(chǎn)品去更好解決，這是我們的理解。

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Q：但這會回到用價格來競爭的格局中嗎？

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A：如果要回歸到價格競爭，那意味著大家其實是（把植物蛋白食品）當作傳統(tǒng)產(chǎn)品了。價格只要滿足客戶采購需求就好。

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Q：相比于其他的品類，如何理解當下這個時點對于植物蛋白食品公司建立品牌的意義？

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A：我們一開始就在打造品牌，品牌建造要慢慢累積。品牌也并非“要在某一個階段去做”，實際上是從一開始就要去做的事情，而非某個階段。

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Q：星期零2021年開始自建工廠，為什么一定要自建工廠？

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A：自建工廠掌握專業(yè)化能力，一個品牌才能長久發(fā)展。首先，提升產(chǎn)品迭代效率。擁有自己工廠，可通過柔性化生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)研銷一體化。不僅可以滿足客戶多變需求，還能根據(jù)市場反饋，持續(xù)快速迭代相關(guān)產(chǎn)品；其次，抓住生產(chǎn)主動權(quán)，保證產(chǎn)品品質(zhì)以及出品穩(wěn)定性；最后是降低制造和運營成本。

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目前我們合作餐品的價格，已可做到與真肉餐品相當，部分甚至更低。通過自建工廠，我們能夠更加有效得控制生產(chǎn)成本。

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工廠是必要條件，不管對于B端合作方還是C端消費者，都是有獲益的，同時也是一項壁壘，沒有工廠，整個產(chǎn)業(yè)也跑不快。

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Q：我們再看零售渠道，目前星期零在各個渠道的布局是怎樣的?

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A：我們還是根據(jù)渠道去做產(chǎn)品布局，比如超市賣得最好的肯定是冷凍貨架。線下渠道上，便利店占比會更大，C端則希望是線上線下同時發(fā)力。

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Q：有觀點認為，植物蛋白食品真正要做起來還是要靠做C端，你們?nèi)绾慰矗?/strong>

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A：國內(nèi)跟國外的路徑可能不太一樣，最后都要B端和C端并行。和頭部餐飲品牌合作，通過他們的影響力去做背書也是讓消費者認可你的一種方式。

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做C端是直面消費者和做市場教育的很好方式，C端能產(chǎn)生持久影響力。在國內(nèi)市場，企業(yè)要生存同時也要有消費者教育，B端肯定是很好方式，同時也能帶量，最終還是要根據(jù)自己情況定策略，既要生存又要發(fā)展。

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Q：星期零做C端市場以來，遇到的最難解決的問題是什么？

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A：最難的還是產(chǎn)品開發(fā)。國內(nèi)消費者消費訴求日益多元細分，因此為了滿足這些訴求，我們從產(chǎn)品研發(fā)到落地，還需要有很多工藝技術(shù)上的磨合，需要靠自己不斷摸索尋求突破。

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Q：市場上還人擔心，植物蛋白食品是否有真正的核心用戶？

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A：植物蛋白食品的存在肯定有道理。只是需要更好洞察他們的需求，用更好的產(chǎn)品解決這些人的需求，讓消費群持續(xù)認可你，就看大家迭代速度是否足夠快。

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Q：做品牌一個傳統(tǒng)路徑是，產(chǎn)品留夠毛利空間，通過優(yōu)勢供應鏈帶來利潤，以此支撐品牌的長期成長。但現(xiàn)在植物蛋白食品的毛利空間似乎會比較低，從這個角度來看，做品牌是更困難的，你們怎么看？

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A：這可能也是個誤解。B端和C端毛利結(jié)構(gòu)不同， C端直面消費者，毛利率肯定比B端高，而且自己能掌握定價權(quán)。我不認為做植物蛋白食品C端就一定要毛利低，我們還是本著可持續(xù)原則去做，做C端肯定要回到正常消費品定價策略和毛利策略。