許多商學(xué)院都沒(méi)有關(guān)于傾聽(tīng)的課程，可是領(lǐng)導(dǎo)者如果希望消解自己以為對(duì)一切了如指掌的幻覺(jué)，傾聽(tīng)是必不可少的。這一挑戰(zhàn)的核心是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是CEO生活中的一個(gè)悖論：他們擁有的溝通渠道通常比其他人更多，可是流向他們的信息卻是靠不住、打折扣的。警示信號(hào)被弱化，關(guān)鍵事實(shí)被略去，數(shù)據(jù)集被粉飾。領(lǐng)導(dǎo)者逐漸明白過(guò)來(lái)的時(shí)候，會(huì)在半夜三更盯著天花板尋思：“如何才能找到自己需要知道的東西？”??

我們花了很多時(shí)間來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。亞當(dāng)對(duì)600多名CEO及其他領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深度訪談，引導(dǎo)他們分享在如何做好自己工作方面最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。凱文則擁有豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)可供借鑒——他不僅是高管和CEO，還是哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授，以及數(shù)家公司的董事。

我們已了解到，傾聽(tīng)需要付出的努力遠(yuǎn)比多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到的要更多。企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)數(shù)十個(gè)問(wèn)題，如果聽(tīng)之任之，有些問(wèn)題可能會(huì)讓企業(yè)陷入癱瘓。傾聽(tīng)技能是防止?jié)撛谖C(jī)的關(guān)鍵，對(duì)于確保優(yōu)秀創(chuàng)意能夠在任何地方出現(xiàn)也同等重要?！澳悴恢雷罴褎?chuàng)意會(huì)出自公司的哪個(gè)地方，”設(shè)計(jì)公司IDEO執(zhí)行主席、擔(dān)任CEO 19年的蒂姆·布朗（Tim Brown）表示，“所以最好在這種創(chuàng)意出現(xiàn)的時(shí)候及時(shí)抓住，不要根據(jù)員工的地位來(lái)決定其想法有多大的影響力?！?/p>

然而，高管通常被困于信息氣泡，這是由于他們過(guò)度自信、領(lǐng)導(dǎo)觀念過(guò)時(shí)所致。有些CEO告訴自己，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的成員工作報(bào)酬優(yōu)厚，而他們的工作就包括處理各種問(wèn)題，所以身為老板的自己不必管這些。

在《熄燈：通用電氣的自豪、妄想與衰落》（Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric）一書中，托馬斯·格呂塔（Thomas Gryta）和特德·曼（Ted Mann）描述了通用電氣前CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）會(huì)如何回應(yīng)那些對(duì)其雄心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)提出質(zhì)疑的下屬。他會(huì)說(shuō)：“你們的愿望太不迫切?！边@就導(dǎo)致了“成功劇場(chǎng)”現(xiàn)象，員工在表述結(jié)果的時(shí)候會(huì)避免涉及問(wèn)題的棘手對(duì)話，只會(huì)暗示一切進(jìn)展順利。

維權(quán)投資基金Lens的前負(fù)責(zé)人內(nèi)爾·米諾（Nell Minow）在20世紀(jì)90年代對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了定期觀察，當(dāng)時(shí)她的公司持有20多家企業(yè)的股份，包括西爾斯（Sears）、讀者文摘（Reader’s Digest）和廢物管理公司（Waste Management）?！拔覀冏粉櫟臉I(yè)績(jī)欠佳企業(yè)唯一共通的典型特征，”她回憶道，“就是CEO屏蔽了一切質(zhì)疑。所有這些企業(yè)的CEO都采取了大量措施來(lái)確保沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑或事后批評(píng)他們?！?/p>

七條有用的措施

那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能沖破氣泡？以下是一些實(shí)用的CEO智慧，可以讓人學(xué)會(huì)更有效地傾聽(tīng)：

防范盲點(diǎn)。安永（Ernst& Young）美國(guó)董事長(zhǎng)、管理合伙人及美洲管理合伙人凱莉·格里爾（Kelly Grier）長(zhǎng)期以來(lái)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，即告訴團(tuán)隊(duì)成員，他們需要保證她消息靈通。她說(shuō)：“如果沒(méi)有創(chuàng)造出一種讓員工可以自由地挑戰(zhàn)你的領(lǐng)導(dǎo)者身份的文化或環(huán)境，你就會(huì)身處極其危險(xiǎn)的境地，因?yàn)闀?huì)有盲點(diǎn)。”格里爾自始至終都在傳達(dá)這一信息，不僅對(duì)直接下屬，還會(huì)向董事會(huì)傳達(dá)?！澳銈冇胸?zé)任幫助我積極應(yīng)對(duì)盲點(diǎn)，”她告訴他們，“你們要實(shí)話實(shí)說(shuō)。我們必須保持這種程度的信任?！?/p>

淡化等級(jí)。馬克·坦普爾頓（Mark Templeton）在2001至2015年間擔(dān)任思杰系統(tǒng)公司（Citrix）總裁兼CEO，他用了一種方法，確保員工不被頭銜或級(jí)別嚇倒?！霸S多企業(yè)把員工在等級(jí)制度中的地位與他們應(yīng)得的尊重混為一談，因而偏離了正軌，”他表示，“等級(jí)制度是管理復(fù)雜性的必要之惡，但它絕不應(yīng)該與你給予個(gè)人的尊重有任何關(guān)系。我在思杰反復(fù)重申這一點(diǎn)，而且發(fā)現(xiàn)，這讓公司里無(wú)論頭銜的每一個(gè)人都可以隨意給我發(fā)郵件，或者隨時(shí)來(lái)找我指出問(wèn)題。”

允許分享壞消息。2013年到2017年期間擔(dān)任美國(guó)商務(wù)部長(zhǎng)的彭妮·普里茨克（Penny Pritzker）第一次與求職者會(huì)面時(shí)，會(huì)直言不諱地談及不與自己分享問(wèn)題的危險(xiǎn)?！拔視?huì)告訴他們，”她說(shuō)，“如果希望被解雇，你們需要這樣做：首先是撒謊、欺騙或偷盜。另一件會(huì)讓你被開(kāi)除的事情是有問(wèn)題不說(shuō)。很多時(shí)候，人們就是不讓你看到事情的全貌，因?yàn)椴幌胫v你不希望聽(tīng)到的事情。這令我十分不安。你需要允許他們告訴你壞消息?！?/p>

建立預(yù)警系統(tǒng)。Aira Technologies公司CEO阿南德·錢德拉塞克爾（Anand Chandrasekher）要求團(tuán)隊(duì)遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則：如果有壞消息，發(fā)短信給我；如果有好消息，當(dāng)面分享給我聽(tīng)?！叭硕純A向于只分享好消息，”他說(shuō)，“如果能讓團(tuán)隊(duì)和企業(yè)不畏懼接受和傳達(dá)壞消息，就可以建立一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)。如果能早早得到壞消息，你就可以更快地做出反應(yīng)，而反應(yīng)的時(shí)間十分寶貴?！?/p>

為鼓勵(lì)解決問(wèn)題，要承認(rèn)進(jìn)步。英國(guó)糖業(yè)（British Sugar）的董事總經(jīng)理保羅·肯沃德（Paul Kenward）與員工群體會(huì)面時(shí)，有時(shí)會(huì)問(wèn)他們?cè)谶^(guò)去的五年里所完成的真正引以為豪的事情是什么?！八麄儠?huì)告訴我，”他說(shuō)，“然后我說(shuō)：‘現(xiàn)在想象一下我們五年之后再聊起現(xiàn)在，感到驕傲的是什么？你真心希望取得何種成就或者希望企業(yè)有何改變？’”肯沃德表示，這些問(wèn)題讓人更容易積極樂(lè)觀地談?wù)撟约航裉炜吹降膯?wèn)題。“這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，也很聰明：首先問(wèn)大家對(duì)已取得的什么成就感到自豪。如果你不認(rèn)真思考我們能夠改變事物這一事實(shí)，大家尚未開(kāi)始就會(huì)放棄。實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)改變了很多東西，你只需要幫助員工意識(shí)到這一點(diǎn)。”

不加評(píng)判或沒(méi)有意圖地傾聽(tīng)。捷藍(lán)航空（JetBlue Airways）前董事長(zhǎng)、投資公司Peterson Partners創(chuàng)始人喬爾·彼得森（Joel Peterson）表示，高管腦子里隨時(shí)都想著10件事的時(shí)候，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很難在與別人會(huì)面的時(shí)候保持全神貫注。可是，他指出，如果要讓人道出自己的心聲，你必須全神貫注。要認(rèn)真傾聽(tīng)，達(dá)成理解，不予評(píng)判?！澳悴荒茉O(shè)定意圖，”彼得森表示，“如果在傾聽(tīng)某人講話的同時(shí)又有自己的意圖，你關(guān)注的就是自己的反應(yīng)，而不是理解別人所說(shuō)的話。你必須真正聚精會(huì)神。如果產(chǎn)生了炫耀或發(fā)號(hào)施令之類的欲望，這種氛圍就會(huì)多多少少充斥于整個(gè)談話過(guò)程?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者在傾聽(tīng)的時(shí)候提醒自己一個(gè)簡(jiǎn)單的縮略詞，就可以避免這種危險(xiǎn)：WAIT，表示“為何我在說(shuō)話（Why Am I Talking）？”

積極尋求意見(jiàn)。僅僅強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該暢所欲言是不夠的。你還必須投入時(shí)間和精力游走于大廳，去往工廠和商店，定期舉辦員工大會(huì)，與不同部門、不同級(jí)別的小群體會(huì)面。（當(dāng)然，疫情結(jié)束之前，許多外聯(lián)工作必須在線上進(jìn)行。）這可能會(huì)很費(fèi)時(shí)，但這是領(lǐng)導(dǎo)者工作的核心部分。如果陷入象牙塔思維模式，你的認(rèn)知與發(fā)生在公司內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)之間的差距就會(huì)加大——這會(huì)減緩發(fā)展勢(shì)頭，讓頂尖人才離職而去。

與廣泛的員工群體會(huì)面并設(shè)置問(wèn)答環(huán)節(jié)，有助于讓員工理解你的戰(zhàn)略，并澄清誤解。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者也可以利用這些環(huán)節(jié)來(lái)留意問(wèn)題和機(jī)遇出現(xiàn)的信號(hào)，然后安排有效的提問(wèn)渠道，鼓勵(lì)員工分享想法。

傾聽(tīng)是一種多方面的實(shí)踐。它需要承諾和持續(xù)的關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)者只有在吸取了這一基本經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，才能實(shí)現(xiàn)公司存續(xù)或繁榮發(fā)展。不過(guò)，即使真的在傾聽(tīng)，他們也需要記住，不能以表面價(jià)值來(lái)看待自己留意到的信號(hào)——好信號(hào)或壞信號(hào)。相反，必須專注、系統(tǒng)地傾聽(tīng)，逐漸把握對(duì)自己企業(yè)的性質(zhì)、復(fù)雜的動(dòng)力因素以及在此工作的感受等精微之處。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

亞當(dāng)·布賴恩特（Adam Bryant）凱文·沙雷爾（Kevin Sharer）| 文?

亞當(dāng)·布賴恩特是高管指導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Merryck& Co.的董事總經(jīng)理。他采訪過(guò)600多名CEO及其他領(lǐng)導(dǎo)者，其中有他在《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）創(chuàng)辦的每周特寫欄目“Corner Office”而進(jìn)行的采訪。凱文·沙雷爾是世界最大生物技術(shù)公司安進(jìn)的前CEO兼董事長(zhǎng)，2012年至2020年在哈佛商學(xué)院任教。他們兩人合著有《CEO測(cè)試：掌控成就或毀滅所有領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)》（The CEO Test: Masterthe Challenges That Make or Break All Leaders，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2021年），本文改編自該書。

永年 | 譯? ?蔣薈蓉 | 校? ?鈕鍵軍| 編輯

本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2021年4月刊。