許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有意識(shí)到他們通過(guò)頭銜投下的陰影以及別人給他們貼上的標(biāo)簽。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己待員工親近，事實(shí)上員工的感受并非如此。因此，他們需要清楚地知道，自己是如何在職場(chǎng)人際關(guān)系中制造距離感和等級(jí)感的，這樣才會(huì)成為更開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)者，更有能力去鼓勵(lì)人們克服距離，暢所欲言，推動(dòng)創(chuàng)新。

多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為自己待員工親近。在我們對(duì)4000名專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行的調(diào)查中，2/3的人表示，他們從不或極少令他們的下級(jí)感到惶恐。

有些經(jīng)理甚至更加信誓旦旦地認(rèn)為，對(duì)于那些地位與自己相當(dāng)或高于他們的人，他們都很有親和力。當(dāng)問(wèn)及他們的同事和老板是否覺(jué)得他們可怕時(shí)，75%的受訪者表示，同事極不可能有此看法，而80%的受訪者認(rèn)為老板絕不會(huì)有此感覺(jué)。

然而，我們從過(guò)去五年的其他研究中獲知，許多人在單位里講話之前會(huì)三思，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)同事們讓人心生畏懼。這不合常理。其他研究表明，經(jīng)理們尤其需要接受這樣一個(gè)事實(shí)：人們覺(jué)得他們遠(yuǎn)比他們意識(shí)到的更可怕——這種情況正在損害他們的業(yè)務(wù)。

比如，一家全球銀行的首席運(yùn)營(yíng)官(COO)向我們表示，他花了多年時(shí)間才意識(shí)到，他在交易大廳里巡視時(shí)提出的輕描淡寫(xiě)的建議正引發(fā)混亂。他的同事把每一條建議都當(dāng)作嚴(yán)格的指示并不折不扣地執(zhí)行，因?yàn)樗麄兣滤覜](méi)有人覺(jué)得他們可以告訴他這一點(diǎn)。他從未想到，如果出了問(wèn)題，人們不會(huì)跑來(lái)找他。

當(dāng)然，有時(shí)候經(jīng)理們可能希望被視為可怕之人，比如當(dāng)其身處有爭(zhēng)議的談判之中或者壓制不可接受的行為時(shí)。但多數(shù)時(shí)候，經(jīng)理們需要平易近人。如果員工不敢暢所欲言，敬業(yè)度就會(huì)受到影響，學(xué)習(xí)時(shí)間得不到重視，不當(dāng)行為得不到質(zhì)疑，創(chuàng)新無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

沉默不語(yǔ)或無(wú)爭(zhēng)議服從帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也可能更為可怕：想想波音公司和737 Max的安全故障，高盛集團(tuán)和1MDB（馬來(lái)西亞國(guó)家基金）的腐敗丑聞。在這兩樁事例中，很可能有員工本可以提出疑問(wèn)或意見(jiàn)，從而避免這些危機(jī)。

那么，很重要的一點(diǎn)是經(jīng)理們不要低估自己的可怕程度——要意識(shí)到它的存在并懂得如何減少它。

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認(rèn)識(shí)你的標(biāo)簽

首先要弄明白究竟是什么讓別人覺(jué)得你可怕。經(jīng)理們通常很難看清自己有多嚇人，因?yàn)閼峙率且环N關(guān)系體驗(yàn)，而非個(gè)人特征。令人生畏是主觀的（取決于感知你的人）、受制于環(huán)境的（取決于情境），而且通常無(wú)法控制。就像那位銀行首席運(yùn)營(yíng)官，或許你很友好、心存善意，但你隨身攜帶的某些標(biāo)簽會(huì)顛覆那些特征，并為他人定義那種關(guān)系。

那些標(biāo)簽可能是職位頭銜，比如“老板”“人力資源主管”或“CEO”，也可能是“身材高大”“自信”“潛力巨大”等特質(zhì)，這些特質(zhì)往往傳遞出地位和權(quán)威相對(duì)較高之意。即使工作單位深以自己無(wú)等級(jí)之分而自豪，但這些社會(huì)階層始終存在。你的標(biāo)簽地位越高，別人越擔(dān)心你對(duì)他們的看法并試圖避免惹你不快。在他人看來(lái)，你的威嚴(yán)起到了威懾作用，讓他人在開(kāi)口說(shuō)話之前猶豫再三。

此外，由于你的標(biāo)簽意味著你處于相對(duì)優(yōu)越的地位，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己更容易直言不諱。由于存在“優(yōu)勢(shì)盲點(diǎn)”——此乃一種偏見(jiàn)，處于優(yōu)勢(shì)地位的人認(rèn)為別人如同我們一樣經(jīng)歷某種境遇——我們無(wú)法想到別人可能覺(jué)得講話很難。根據(jù)我們最近的調(diào)查研究，隨著經(jīng)理們的資歷越來(lái)越深，他們發(fā)現(xiàn)發(fā)話也越容易，因?yàn)樗麄冾A(yù)想會(huì)有肯定的后果。與此同時(shí)，他們個(gè)人的自信經(jīng)歷意味著他們時(shí)常忘了身處更初級(jí)的職位是何感受。在這種職位上，直言不諱的負(fù)面后果更加明顯。

想想貼在你身上的標(biāo)簽。你的職位帶來(lái)了什么威嚇因素？你有何種特質(zhì)——比如身高或自信——可以賦予感受得到的相對(duì)權(quán)力，哪怕這種權(quán)力與你的職位描述并不相符？誰(shuí)可能會(huì)覺(jué)得那些特質(zhì)嚇人？

不考慮這些問(wèn)題意味著你很可能繼續(xù)以同樣的方式與他人交往。認(rèn)識(shí)到地位和權(quán)力差異的后果可以讓你選擇以不同方式與人交往。以下步驟提供了一些建議。

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觀察你的臉

作為哺乳動(dòng)物，我們通過(guò)他人的手勢(shì)來(lái)獲取意思的時(shí)候會(huì)感到焦慮。在不知道這一點(diǎn)的情況下，經(jīng)理們時(shí)常發(fā)出非言語(yǔ)的“閉嘴”信號(hào)而不是“大聲說(shuō)出”這些信號(hào)。以我們認(rèn)識(shí)的一位30多歲、潛力無(wú)限的領(lǐng)導(dǎo)為例。他升職迅速，在新的崗位上感覺(jué)力不從心。他盡力隱藏自己的脆弱和情感，即使緊張的時(shí)候也努力保持一臉鎮(zhèn)靜。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)同事們將他茫然的目光理解成威脅時(shí)，他感到震驚。他一直認(rèn)為自己才是那個(gè)感到惶恐的人。

弄清你的面部抽搐和表情時(shí)時(shí)刻刻在傳達(dá)什么信息?！端伎贾畷r(shí)》(Time to Think)一書(shū)的作者南?！た巳R恩(Nancy Kline)稱(chēng)之為“認(rèn)識(shí)你的臉”。當(dāng)你在深思的時(shí)候，你可能會(huì)皺眉——但在別人的眼中，那很容易被人理解為不贊同，尤其是那些資歷比你淺的人。你的微笑在他人看來(lái)很可能更像是傻笑。也許你因“平靜的怒容”而深受其苦。

留意到這些無(wú)意識(shí)的表情需要你身臨其境并專(zhuān)注于你與他人的相互交流。和別人交談時(shí)盡量減少干擾，這樣你就可以考慮自己真正傳達(dá)的信息。要有意識(shí)地鼓勵(lì)、支持對(duì)方并向其學(xué)習(xí)。

然而，一下子改變你的手勢(shì)習(xí)慣很難，尤其是在壓力之下，因此要控制好他人的預(yù)期。我們?cè)谧罱淮窝杏憰?huì)上遇到的一名領(lǐng)導(dǎo)解釋說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到自己在思考時(shí)會(huì)深皺眉頭。他告知自己的團(tuán)隊(duì)：“我知道我這樣做了——但是你們要知道這并不意味著我不同意你的看法！”

和緩你的反應(yīng)

上次有人質(zhì)疑你的時(shí)候，你是怎么回應(yīng)的？（如果你無(wú)法回憶起如此久遠(yuǎn)的事，那就把自己當(dāng)成十足可怕的人?。?/p>

如果你身居要職，別人會(huì)仔細(xì)檢視你的反應(yīng)。對(duì)質(zhì)疑作出消極反應(yīng)——公然憤怒、不屑一顧，或者了無(wú)興趣——意味著你未來(lái)不會(huì)經(jīng)常受到質(zhì)疑。堅(jiān)持要求人們必須拿著解決方案而非問(wèn)題來(lái)見(jiàn)你，意味著有些人在注意到問(wèn)題特別復(fù)雜或非同尋常時(shí)，他們也許會(huì)保持沉默。自動(dòng)要求向你提出新想法的人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目，意味著別人在提出有創(chuàng)意的革新建議之前會(huì)三思。

我們中的一位，梅根最近與一名經(jīng)歷了多次裁員重組的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共事。雖然CEO希望團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前進(jìn)，面向未來(lái)，但很快讓人清楚看到的是，團(tuán)隊(duì)成員仍因?qū)掖尾脝T而有被出賣(mài)的感覺(jué)，心靈受到創(chuàng)傷。當(dāng)一名團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)了他們對(duì)此種經(jīng)歷的負(fù)面感受時(shí)，CEO怒氣沖沖地讓他們散去。

在隨后與團(tuán)隊(duì)的對(duì)話中，他的反應(yīng)很明顯讓他們不太可能在未來(lái)自由表達(dá)思想和觀點(diǎn)。

相反，要?jiǎng)?chuàng)造一種心理安全的文化，讓員工能夠坦誠(chéng)面對(duì)壞消息。想想你通常是如何對(duì)壞消息或不同意見(jiàn)作出回應(yīng)的，那種回應(yīng)會(huì)不會(huì)阻止別人暢所欲言？

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不要只求“反饋”

一些經(jīng)理認(rèn)為，如果僅僅表示他們的“大門(mén)永遠(yuǎn)是敞開(kāi)的”，或者他們歡迎反饋和質(zhì)疑，人們就會(huì)向他們敞開(kāi)心扉。具有諷刺意味的是，你看上去越讓人害怕，就越不可能有人會(huì)這么說(shuō)或?qū)δ闾岢鲑|(zhì)疑。明智的領(lǐng)導(dǎo)者明白這一點(diǎn)并承認(rèn)他們需要更直接地歡迎反饋和質(zhì)疑。

這就意味著要問(wèn)更具體的問(wèn)題，比如，“若要變得更平易近人，我可以改變的關(guān)鍵東西是什么？”與我們合作的一名經(jīng)理問(wèn)他的團(tuán)隊(duì)，“你們所有人都知道、而我永遠(yuǎn)不會(huì)知道，但卻真正需要知道的東西是什么？”

許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有意識(shí)到他們通過(guò)頭銜投下的陰影以及別人給他們貼上的標(biāo)簽。通過(guò)更好地弄清你是如何在單位人際關(guān)系中制造距離感和等級(jí)感的——并且和緩你的非言語(yǔ)手勢(shì)、言語(yǔ)反應(yīng)以及你要求人們吐露心聲的方式——你會(huì)更有能力去鼓勵(lì)人們克服距離，成為你或許以為自己已然是的那種開(kāi)放（而且知情）的領(lǐng)導(dǎo)者。

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關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

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梅根·賴(lài)茨（Megan Reitz） 約翰·希金斯（John Higgins） |文

梅根·賴(lài)茨是霍特國(guó)際商學(xué)院阿什里奇行政教育學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力與對(duì)話教授。約翰·希金斯是一名獨(dú)立研究人員、教練、顧問(wèn)和作家。

時(shí)青靖 | 編輯