樂高成立于1932年，作為積木玩具行業(yè)領軍者發(fā)展至今已經(jīng)歷了89年的歷史，搭建類玩具市占率約7成。

初期樂高為木制玩具生產(chǎn)商，1960年轉型塑料積木生產(chǎn)商。然而，自19世紀90年代開始樂高開始面臨一系列困境與挑戰(zhàn)。一方面，1988年樂高的自鎖性積木專利到期，同期競爭對手發(fā)起低價策略搶占市場；另一方面，電子游戲興起搶占了兒童有限的娛樂時間。從1994年起樂高公司逐步陷入財務困境。凈利率逐年下滑，1998年首次虧損。而后進行大規(guī)模裁員，裁員800多人。

針對困局，樂高管理層一開始選擇激進的發(fā)展戰(zhàn)略，大肆擴張產(chǎn)品線，但隨之而來的卻仍是利潤率的持續(xù)下滑，僅少部分樂高經(jīng)典產(chǎn)品產(chǎn)生盈利。

2004年起樂高管理層重新聚焦核心業(yè)務，剝離不必要的產(chǎn)品線（出售主題樂園、刪減不盈利的SKU）并堅持“13.5%”利潤率準則，業(yè)績得到了顯著地改善。隨后公司恪守創(chuàng)新準則，并積極主動開拓市場，開啟第二個增長階段。

擴張中國市場的成效最為顯著。樂高雖自1993年進軍中國市場，但早期由于分銷商營銷手段不佳，為建立品牌文化與口碑。2007年開始樂高開始在中國建立第一家品牌零售店，2016年開設第一家樂高探索中心；2016年正式投產(chǎn)了樂高嘉興工廠，逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品同步中國市場發(fā)售。從2018年到2020年，樂高中國線下門店數(shù)量從90家激增至231家。

樂高每年堅持對產(chǎn)品進行更新迭代，新暢銷系列包括忍者Ninjago系列（2011年）、Friends系列（2012年）等，為公司貢獻較大業(yè)績增量。

通過梳理樂高的發(fā)展脈絡，有以下幾點啟示：

（1）把握核心業(yè)務。產(chǎn)品高標準化、產(chǎn)線規(guī)模優(yōu)勢低成本高效率、研發(fā)團隊持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，是樂高的核心競爭力。樂高以成本優(yōu)勢和專利技術壁壘，形成并增強品牌競爭力。

樂高研發(fā)環(huán)節(jié)對應IP提供商；生產(chǎn)環(huán)節(jié)對應原材料廠商。原材料成本主要為ABS塑料。樂高在20世紀60年代與德國拜耳探討研究出的ABS樹脂塑料為業(yè)內最高標準。當前仍致力于研發(fā)環(huán)保級可降解材料，在生產(chǎn)材料領域始終堅持采用最高標準，同時以規(guī)模效應降低成本。

產(chǎn)品價格方面，3歲以下的兒童大顆粒基礎套裝產(chǎn)品，樂高65粒套裝的價格約為200人民幣，遠高于其他品牌，如邦寶益智（95粒/80人民幣）。樂高的毛利率約為70%左右，而其他品牌約為30%左右。

（2）創(chuàng)新是增長的關鍵。

1955年樂高掌舵人Godtfred提出重要概念“Lego System in Play”是樂高拼搭體系的雛形，其關鍵要素包括：（a）所有元素都能相互匹配；（b）元素組合起來可以形成無限組合。樂高積木秉承這樣的理念，所有新舊零件都可以有效兼容，具備長期價值。在這一模式下，公司可以利用相對較低的成本來激發(fā)無限的創(chuàng)意。

以2021年發(fā)行的“大型過山車”（天貓旗艦店售價2999元）為例，該套裝產(chǎn)品顆粒數(shù)量達到4124塊，真實復刻過山車的外觀和內部機械組織，拼搭完成后可進行開擋板和鏈式滑動功能，具備極高的可玩性。同一時期的樂高的星球大戰(zhàn)系列也具有收藏價值。

對比來看，競爭對手針對設計難度更低的低年齡層展開差異化競爭，產(chǎn)品覆蓋廣度低。

不僅局限于兒童領域，樂高粉絲遍布全球的各個年齡層，已建立了龐大粉絲網(wǎng)絡。粉絲們通過私域流量自發(fā)性傳播品牌文化，產(chǎn)品價值得到廣泛認可。

同時，樂高部分絕版商品在二手市場的交易價格是商品原價的2倍，頗具有一定投資價值和收藏價值。例如樂高“保時捷911GT3”產(chǎn)品自上線以來價格持續(xù)提升。