《樂高工作法》

作者：巴利·帕達

來源：中信出版社

一、要悶頭努力，更要被看見

根據(jù)Euromonitor，樂高在全球、中國搭建類玩具市場市占率分別達68.8%、42.3%。

高居第一的玩具品牌價值，強大的溢價能力，更是讓樂高在同類商品中一騎絕塵。樂高，絕對可以拍著胸脯說：“沒有人比我更懂玩具！”

“樂高的產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是完美無瑕的”，這是樂高傲踞行業(yè)龍頭的自信與底氣。

但樂高明白，酒香也怕巷子深，制造的快樂不被大眾看見，也就成了自嗨。抓住顧客的喜好、做更多人喜愛的玩具，要讓孩子在圣誕節(jié)打開他們心心念念的樂高玩具時，會情不自禁地發(fā)出驚喜的尖叫。

1、了解用戶

很難想象，永遠(yuǎn)不讓顧客失望的樂高也曾對消費者偏好研究不足，因為缺乏對消費市場需求和偏好的詳細(xì)了解，導(dǎo)致導(dǎo)致供應(yīng)鏈混亂——正在流行或可能流行的玩具供應(yīng)不足，而不受歡迎的玩具供應(yīng)過?！@又進一步削弱了與零售商進行有效談判的能力。

當(dāng)時樂高正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，時任樂高首席運營官（COO）的作者敏銳地察覺了消費者研究與供應(yīng)鏈之間緊密的聯(lián)系，便明確了自己的觀點：我們應(yīng)該從客戶的需求出發(fā)，并為此調(diào)整我們的運營和供應(yīng)。

為了將這個觀點落實，作者在外部和內(nèi)部與零售客戶以及自己的銷售和營銷主管進行了艱難的談判——要知道，供應(yīng)鏈主管會見客戶和參加交易展會的現(xiàn)象并不常見，正如樂高的IT主管說：“我從未見過供應(yīng)鏈高管比銷售人員更關(guān)心消費者?！钡聦嵶C明，這一努力極大地改善了樂高的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

2、打入粉絲內(nèi)部

樂高將忠實的粉絲視作寶貴的資產(chǎn)。有許多樂高粉絲會自己組織大會，樂高高管團隊從2004 年開始，訪問了數(shù)個這樣的粉絲組織，許多粉絲自然也很高興見到樂高高管。

與粉絲的談話富有啟發(fā)性，能夠讓高管們在很多方面更接近粉絲視角，并從中汲取有助于他們開啟下一個設(shè)計段的思路、挑選有助于運營的信息、提升用戶的整體游戲體驗。

通過與樂高迷的互動，樂高呼叫中心的服務(wù)也得到不斷完善。呼叫中心的員工與樂高迷一樣擁有知識、樂高充滿熱情，并且接受過系統(tǒng)的培訓(xùn)，他們可以幫助來電者，滿足來電者的各種要求。讓消費者能夠獲得人性化的、私人化的幫助也是樂高服務(wù)的重要組成部分。

一個公司處理客訴的方式很能體現(xiàn)它的文化和價值觀，樂高對于客訴的看法則非常富有想象力：

將客訴視為學(xué)習(xí)和改善服務(wù)質(zhì)量的機會而非不勝其煩的滋擾

如果投訴處理得當(dāng)，憤怒的客戶可能變成最忠實的用戶

無論你處理得是好或壞，你處理客訴的方式都會成為人們在客戶家、工作場所（比如飲水機旁）等各種地方熱烈討論的話題。與直覺相反，這其實是一個使企業(yè)大放異彩的機會

加深對消費市場需求和偏好的了解，解決供需匹配，就有精力挑戰(zhàn)更棘手的問題和未經(jīng)檢驗的假設(shè)，對實際消費者的喜好進行更深入的研究。

不得不說，粉絲經(jīng)濟這件事，樂高算是玩明白了。

二、嚴(yán)格、平等和尊重

樂高致力于為大眾制造快樂，那么樂高內(nèi)部的工作氛圍又如何？《樂高工作法》給出的答案是：嚴(yán)格、平等和尊重。

1、嚴(yán)格的管理

樂高官方的質(zhì)量操作流程在紙上看起來令人印象深刻，但當(dāng)年的樂高面臨的問題是運營部門并不照做，或者甚至干脆不知道這些手冊的存在。

后果就是倉儲和庫存系統(tǒng)一團糟——臨交貨時發(fā)現(xiàn)少了部件而根本沒法交付；對稱模型的包裝總是出現(xiàn)問題——比如《星球大戰(zhàn)》宇宙飛船的機翼不是一左一右，而是兩個左或兩個右。

想象一下，一個在圣誕節(jié)或生日的禮物收到《星球大戰(zhàn)》模型的孩子，打開一兩天后才發(fā)現(xiàn)有零件缺失，會多么沮喪和失望啊。

包裝部門主管親自監(jiān)督生產(chǎn)一線、簡化生產(chǎn)線流程……最重要的是，明確問責(zé)制，這也是一場樂高文化變革的開端。但事實證明，給別人帶去快樂的企業(yè)自身也需要強紀(jì)律的管理方法。

樂高的團隊在兌現(xiàn)承諾和能力方面非常出色，而弱點在于流程和執(zhí)行力。樂高品牌和產(chǎn)品能夠燃起人們巨大的熱情，不需要去鼓勵他們努力拯救公司——人人都想拯公司。

而堅持誠實和問責(zé)制的眾多好處之一就是激發(fā)員工的能力和忠誠，以及他們的負(fù)責(zé)、守信。最終，樂高在 18 個月內(nèi)把包裝的錯誤率降到零。

2、平等的關(guān)系

在樂高，高管必須了解操作一線的詳情，真正在流水線上工作的人也可以參與流水線設(shè)計。

有一種偏見，就是如果你過度關(guān)注細(xì)節(jié)，躬身進入廠房，你就不可能是好高管，因為有身份的高管需要關(guān)注更高級別的東西。但樂高打破了這種偏見，強調(diào)高管要了解20%的操作細(xì)節(jié)。

而對于在樂高的一線操作人員，他們不會被當(dāng)成“無腦螺絲釘”，相反，樂高相信這些操作人員有足夠的能力為提高生產(chǎn)貢獻想法。

這本質(zhì)是充分授權(quán)和充分調(diào)動團隊的合作精神。人們?nèi)绻麤]有權(quán)力，就不會試圖去影響變化或者推動改進。

這么做的好處之一就是提升整個企業(yè)的全流程創(chuàng)新能力——如果你認(rèn)為說到商業(yè)創(chuàng)新只有突破性的發(fā)明和顛覆性的技術(shù)，如果你認(rèn)為創(chuàng)新只是產(chǎn)品和研發(fā)部門的事，那就大錯特錯了！工作流程、供應(yīng)鏈效率、服務(wù)水平……在健康的組織文化中，創(chuàng)新發(fā)生在任何地方。

那些參與運營和服務(wù)交付的人可以并且應(yīng)當(dāng)成為有創(chuàng)新精神的設(shè)計者和開發(fā)者。

結(jié)果是顯著的，樂高邀請一線員工重新設(shè)計了基于團隊共創(chuàng)的新的生產(chǎn)線流程，最終顯著提高了生產(chǎn)力，縮短了 50%?的周轉(zhuǎn)時間。

3、尊重的氛圍

樂高始終認(rèn)為，企業(yè)不是死的工程設(shè)計圖，而是活的有機體。有機體需要內(nèi)部各個系統(tǒng)相互合作，才能給核心供血，對于企業(yè)，這意味著部門之間需要合作，但這種合作必須基于相互尊重。

在樂高，你看不到部門間的對抗和互相添堵，這種氛圍來之不易，它來自于正確的權(quán)責(zé)機制，在這種機制下，每個人都有必須遵守的規(guī)則。

“以錯誤的方式做正確的事仍然是錯誤的”，書中如是寫到。這需要各個部門都能有魄力，部門主管在其他部門違反規(guī)定、損害到自己部門的利益時，也必須有魄力站出來表明立場，這不是在挑起爭端，樂高的案例告訴我們，這是各部門相互尊重的開始。

三、在時代的洪流中保持定力

時代如同滾滾長江，潮流是一波接著一波。20?世紀(jì)90?年代和 21 世紀(jì)初，玩具市場中出現(xiàn)了巨大的技術(shù)進步和人口結(jié)構(gòu)變化。

一方面，電子游戲的復(fù)雜程度迅速提升，因此很多孩子玩實體玩具的時間變短了。

另一方面，樂高核心市場——西歐和北美——的人口出生率下降，家庭在玩具上的支出因此下降，其利潤率受到擠壓。

彼時彼刻，面對數(shù)字化浪潮的樂高，正如此時此刻面對ChatGPT的我們，不同的是，樂高沒有那么焦慮，反而是保持了定力。

1、不要被錯誤的敘述和未經(jīng)檢驗的假設(shè)嚇到

在這個科技與人口劇烈變動的時代，不僅電子游戲正在不斷完善玩家的感官體驗，實體玩具的形態(tài)也愈加豐富，很難想象玩具市場獨霸鰲頭的會是樂高這樣一家主營積木的企業(yè)。

當(dāng)變化迅速而復(fù)雜時，必須警惕那些簡單化的描述，不要進行簡單的線性推演。當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)并且使用它的產(chǎn)品開始獲得市場認(rèn)可時，至少會有一些舊技術(shù)被替代，但這并不一定意味著舊技術(shù)會一下子過時。這是樂高的經(jīng)驗之談。

傳統(tǒng)產(chǎn)品人氣逐漸下降，或急劇下降，但后來卻出人意料地卷土重來的例子很多，比如黑膠唱片、拼圖游戲，也包括建筑類玩具——也就是樂高主營產(chǎn)品。

在 21 世紀(jì) 20?年代初的新冠肺為疫情的大封鎖期間受到了空前的歡迎。在電子游戲的世界里，觸覺是缺失的。而這是人類的核心感覺和體驗。在一切似乎都在劇烈改變的時代，不要被錯誤的敘述和未經(jīng)檢驗的假設(shè)嚇到，因為有些事情還是不變的。

2、集中注意力，降低復(fù)雜性

大道至簡，這個道理無論對企業(yè)還是對個人都是有效的。一團亂麻、繁瑣不堪的事務(wù)往往令人郁悶，當(dāng)今世界正面臨百年未有之大變局，變局如同一團迷霧，這種復(fù)雜具有迷惑性，容易消耗我們不必要的心力。不妨學(xué)一下樂高的“至簡”方案。

玩具公司比較特別，它們業(yè)務(wù)相對簡單明了、供應(yīng)鏈容易理解，財務(wù)方面也不進行任何復(fù)雜操作，但哪怕是這樣的公司，復(fù)雜性也可能會蔓延。

因此，管理中必須有意識地不斷把復(fù)雜性像除草一樣拔除，因為過度的復(fù)雜性會帶來不透明性，甚至可能終結(jié)一個企業(yè)。

降低復(fù)雜性的好處在于，可以集中注意力在你的目標(biāo)上。樂高用“關(guān)鍵的少數(shù)”這樣一個概念來挑選核心指標(biāo)，并將注意力集中于此。這件事說來容易，但要做起來并且堅持下去是件難事。

訣竅就在于：始終回到核心要求以及“兌現(xiàn)承諾”的需要。不斷反思自己的行動：做這件事情能讓我們更好地達到哪個核心指標(biāo)的要求？總是詢問為什么要這么做，直到你得到答案，并可以采取適當(dāng)?shù)母倪M措施。

3、專注自己的核心價值

20?世紀(jì) 90?年代至 2003 年，樂高董事會的高層領(lǐng)導(dǎo)基于“品牌大于業(yè)務(wù)”的判斷，尋求最大化品牌價值。

但這份野心導(dǎo)致了公司在那些不是“創(chuàng)造性地玩積木”——大眾對樂高體驗的共識——的領(lǐng)域進行了過多的實驗，所以品牌價值被稀釋了，很多核心粉絲都覺得失望。樂高品牌過度擴張和創(chuàng)新不足也導(dǎo)致了導(dǎo)致了公司的危機。

2004 年，袁威被任命為樂高首席執(zhí)行官后開始重新融合核心價值觀，并采用更好的方法進行創(chuàng)新。在戰(zhàn)略層面，袁威的主要觀點是專注于品牌的核心價值：樂高對大眾而言代表著什么？它意味著創(chuàng)造力和游戲。

所以，他對產(chǎn)品線進行了篩選，滿足這些定義的產(chǎn)品線留下，而離公司核心價值太遠(yuǎn)的產(chǎn)品線則出售或者停掉。

“一個公司應(yīng)該專注于為明確定義和理解的市場提供具備核心價值的產(chǎn)品。對于鄰近市場的任何進一步探索都應(yīng)有選擇性，且需要謹(jǐn)慎計劃和執(zhí)行。”

這句話同樣可以送給職場中的你我，我們都在被市場選擇，我們應(yīng)當(dāng)明確自己的核心價值。就像樂高的“創(chuàng)造性地玩積木”，確定了，就不要因為時代的風(fēng)向隨意變動了，拓展自身能力不是壞事，但一定不要拋棄最初的核心，這或許才是不被人工智能替代的正解。

四、結(jié)? 語

“把玩樂當(dāng)工作”是多少人、多少企業(yè)的夢想，難得的是樂高讓這份工作可持續(xù)、為企業(yè)發(fā)展提供燃料。

通過深入了解樂高90年來的潮起潮落，不難看出，為了穩(wěn)固自己一手搭建的玩具帝國，樂高痛下了多少決心、做出了多少努力。

“玩著玩著就把錢給賺了”，這份令人艷羨的成就，也是樂高歷經(jīng)過谷底的至暗時刻、再數(shù)十年一日地努力鉆研經(jīng)營之道才得到的。

了解市場、做有意義的事、不隨時代風(fēng)向隨意搖擺，樂高的工作法則，你我共勉。

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