Prompt：解讀：市場(chǎng)是一個(gè)巨大的舞臺(tái)，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、 誠(chéng)信等都是這個(gè)舞臺(tái)上不可缺少的“臺(tái)柱”?？梢?說(shuō)，市場(chǎng)決定著私營(yíng)公司的生與死。掌握了市場(chǎng)就 等于掌握了明天，然而，當(dāng)你失去它的時(shí)候，它就 會(huì)毫不留情地把你置于死地。

Answer：這段文字強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)對(duì)私營(yíng)公司的重要性。作者指出市場(chǎng)是一個(gè)巨大的舞臺(tái)，而產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和誠(chéng)信則是支撐這個(gè)舞臺(tái)的不可或缺的要素。市場(chǎng)的情況決定了私營(yíng)公司的生死存亡。如果私營(yíng)公司能夠掌握市場(chǎng)，就相當(dāng)于掌握了未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。然而，一旦失去市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)毫不留情地將公司推向失敗的境地。這段文字強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)的殘酷性和私營(yíng)公司在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。

001.馬爾科姆·布里克林——與汽車(chē)解不開(kāi)的愛(ài)恨情仇（失敗教訓(xùn)：要解決用戶(hù)抱怨）

Prompt：解讀：001.馬爾科姆·布里克林——與汽車(chē) 解不開(kāi)的愛(ài)恨情仇 【英雄留名】馬爾科姆·布里克林 【光輝歲月】 似乎馬爾科姆·布里克林的一生就是在不停地 創(chuàng)業(yè)，他的創(chuàng)業(yè)史可以說(shuō)得上是一部?jī)?nèi)容豐富的百 科全書(shū)。1959年，不滿(mǎn)20歲的布里克林從佛羅里
達(dá)大學(xué)輟學(xué)，并發(fā)誓要在10年內(nèi)掙夠100萬(wàn)美 元。于是，他在佛州開(kāi)始從事五金雜貨連鎖業(yè)，并 獲得了成功。1960年，他賣(mài)掉了五金連鎖店，獲 得了人生中的第一個(gè)100萬(wàn)美元，借此開(kāi)始從意大 利的Innocenti 公司和日本的富士重工進(jìn)口并銷(xiāo)售 滑板車(chē)。1968年，Innocenti 公司停止?fàn)I業(yè)，而富士 重工也停止生產(chǎn)滑板車(chē)，于是布里克林遠(yuǎn)赴日本試 圖說(shuō)服富士重工改變計(jì)劃。雖然布里克林的目的沒(méi) 有達(dá)到，但這次旅行卻給他帶來(lái)了新的收獲，富士 重工授權(quán)他在美國(guó)銷(xiāo)售富士的Subaru（昴星團(tuán)） 汽車(chē)。以75000美元的投資起家，布里克林創(chuàng)立 了Subaru美國(guó)有限公司，專(zhuān)門(mén)從日本進(jìn)口富士 Subaru系列汽車(chē)。 僅在營(yíng)銷(xiāo)初期階段，布里克林就在美國(guó)東西兩 岸各找到了30家和60家分銷(xiāo)商，建立了一個(gè)有效 的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。但后來(lái)因權(quán)威媒體質(zhì)疑Subaru系列 產(chǎn)品的質(zhì)量及性能，以及顧客購(gòu)買(mǎi)后怨聲四起，布 里克林被迫離開(kāi)了Subaru美國(guó)有限公司的管理 層，但保留了公司8%的股權(quán)。幾年后，富士重工 收購(gòu)了Subaru美國(guó)有限公司，提高了Subaru車(chē)系
的質(zhì)量，并最終在美國(guó)市場(chǎng)上獲得了成功。 布里克林于1985年成立了Yugo美國(guó)公司，并 開(kāi)始從南斯拉夫引進(jìn)Yugo轎車(chē)。該車(chē)售價(jià)僅為 3995美元。由于價(jià)格便宜，Yugo剛剛上市之際在 美國(guó)引起了不小的轟動(dòng)。 【敗走麥城】 布里克林開(kāi)始為Yugo欣喜若狂，認(rèn)為它是自 己日后打造一個(gè)汽車(chē)帝國(guó)的功勛級(jí)車(chē)型。然而事情 的發(fā)展卻帶有戲劇性。在銷(xiāo)售了一段時(shí)間后，人們 發(fā)現(xiàn)Yugo車(chē)型并沒(méi)有宣傳的那么好，人們開(kāi)始抱 怨它在性能、安全、保修等方面問(wèn)題百出。美國(guó) 《消費(fèi)者報(bào)告》雜志將Yugo車(chē)稱(chēng)為“最差車(chē) 型”，消費(fèi)者隨即對(duì)Yugo車(chē)失去了信心。1992 年，總計(jì)售出16萬(wàn)輛的Yugo從美國(guó)市場(chǎng)正式退 出。布里克林也再次將股權(quán)售出，又一次狼狽“逃 竄”，開(kāi)始“零點(diǎn)”創(chuàng)業(yè)。 【如夢(mèng)初醒】 如果布里克林當(dāng)年在經(jīng)營(yíng)Subaru系列汽車(chē)的
時(shí)候能從顧客和媒體對(duì)于該車(chē)型的抱怨和質(zhì)疑加以 重視并反思，就不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)拋售Yugo股權(quán)的一 幕了。事實(shí)上布里克林離開(kāi)Subaru和離開(kāi)Yugo存 在著驚人的相似，那就是在大力宣傳產(chǎn)品后，都受 到了顧客的強(qiáng)烈抱怨。 顧客之所以抱怨是因?yàn)轭櫩透械讲粷M(mǎn)意。顧客 滿(mǎn)意度主要涉及三個(gè)方面：顧客的期望值、產(chǎn)品和 服務(wù)的質(zhì)量、服務(wù)人員的態(tài)度與方式。顧客的期望 在顧客對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的判斷中起著關(guān)鍵性作 用，顧客總是將他們所要的或期望的東西與他們正 在購(gòu)買(mǎi)或享受的東西進(jìn)行對(duì)比，以此來(lái)評(píng)價(jià)購(gòu)買(mǎi)的 價(jià)值。一般情況下，顧客的期望值越大，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的 欲望相對(duì)就越大。但是如果顧客的期望值過(guò)高，其 滿(mǎn)意度就相對(duì)較低；而顧客的期望值低時(shí)，其滿(mǎn)意 度相對(duì)就較高。因此，公司應(yīng)該經(jīng)常加強(qiáng)與顧客的 溝通。當(dāng)這種溝通發(fā)生阻礙或出現(xiàn)失誤時(shí)，就容易 導(dǎo)致顧客產(chǎn)生抱怨。 所謂溝通的失誤主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）承諾沒(méi)有兌現(xiàn)。 例如，有的商場(chǎng)承諾顧客包退包換，但是一旦 顧客提出退換時(shí)，又總是找理由拒絕。或過(guò)分夸大 產(chǎn)品與服務(wù)的好處，引誘顧客購(gòu)買(mǎi)；或有意設(shè)立圈 套讓顧客中計(jì)，強(qiáng)迫顧客購(gòu)買(mǎi)。 （2）隱匿信息。 溝通實(shí)際上是信息的相互交流，公司在廣告中 過(guò)分地宣傳產(chǎn)品的某些性能，故意忽略一些關(guān)鍵的 信息，以此轉(zhuǎn)移顧客的注意力。這些溝通的失誤導(dǎo) 致顧客在消費(fèi)過(guò)程中有失望的感覺(jué)，因而產(chǎn)生不滿(mǎn) 情緒。（3）產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。 若產(chǎn)品本身存在問(wèn)題，質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到規(guī)定的標(biāo) 準(zhǔn)，或者產(chǎn)品的包裝出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品損壞，即 使產(chǎn)品出現(xiàn)小的瑕疵或很小的質(zhì)量問(wèn)題，或者產(chǎn)品 說(shuō)明不詳，顧客操作時(shí)出現(xiàn)故障，都會(huì)引起顧客的 不滿(mǎn)。（4）服務(wù)態(tài)度問(wèn)題。
公司通過(guò)公司員工為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，員 工缺乏正確的推薦技巧和工作態(tài)度都將導(dǎo)致顧客的 不滿(mǎn)，從而產(chǎn)生抱怨。 有時(shí)，出現(xiàn)顧客抱怨的原因是多種多樣的，比 如，一個(gè)顧客在某商場(chǎng)購(gòu)物，對(duì)于他購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品基 本滿(mǎn)意，但是他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)小問(wèn)題，提出來(lái)替換， 但是售貨員不太禮貌地拒絕了他，這時(shí)他開(kāi)始抱 怨，投訴產(chǎn)品質(zhì)量。但事實(shí)上，他的抱怨中，更多 的是售貨員的服務(wù)態(tài)度問(wèn)題，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn) 題?！敬蠹尹c(diǎn)化】 等你到了東京之后，住進(jìn)我的飯店，臨走時(shí)， 把你不滿(mǎn)意的地方告訴我。當(dāng)你第二次來(lái)住時(shí)，我 們不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，這就是我的技巧。 ——康拉德·希爾頓 爭(zhēng)取顧客的辦法很多，招待觀光絕對(duì)比不過(guò)親 切的笑容。要學(xué)會(huì)利用顧客的抱怨創(chuàng)造契機(jī)—— 顧客的抱怨是很?chē)?yán)重的警告，但誠(chéng)心誠(chéng)意去處理顧
客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個(gè)機(jī)會(huì)的開(kāi)始。 ——松下幸之助

Answer：這篇文章主要講述了馬爾科姆·布里克林的創(chuàng)業(yè)歷程。他從佛羅里達(dá)大學(xué)輟學(xué)后開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在佛州從事五金雜貨連鎖業(yè)取得了成功。之后他開(kāi)始銷(xiāo)售滑板車(chē)，但由于供應(yīng)商停產(chǎn)，他前往日本試圖改變計(jì)劃。雖然他沒(méi)有達(dá)到目的，但他得到了富士重工授權(quán)在美國(guó)銷(xiāo)售富士Subaru汽車(chē)的機(jī)會(huì)。他創(chuàng)立了Subaru美國(guó)有限公司，并建立了一個(gè)有效的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。然而，由于產(chǎn)品質(zhì)量和性能的質(zhì)疑，以及顧客的抱怨，布里克林被迫離開(kāi)了公司的管理層。幾年后，富士重工收購(gòu)了Subaru美國(guó)有限公司并提高了產(chǎn)品質(zhì)量，在美國(guó)市場(chǎng)獲得了成功。

布里克林隨后成立了Yugo美國(guó)公司，并引進(jìn)了Yugo轎車(chē)，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和性能的問(wèn)題，Yugo在美國(guó)市場(chǎng)失敗，布里克林再次離開(kāi)了公司。文章指出，如果布里克林在經(jīng)營(yíng)Subaru時(shí)重視顧客和媒體對(duì)產(chǎn)品的抱怨和質(zhì)疑，可能不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)拋售Yugo股權(quán)的情況。顧客的抱怨通常是因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品和服務(wù)不滿(mǎn)意，其中包括顧客的期望值、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以及服務(wù)人員的態(tài)度和方式。文章提到了溝通失誤、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和服務(wù)態(tài)度問(wèn)題等導(dǎo)致顧客抱怨的原因。文章最后引用了康拉德·希爾頓和松下幸之助的話(huà)，強(qiáng)調(diào)了處理顧客抱怨的重要性和抱怨對(duì)于創(chuàng)造機(jī)會(huì)的意義。

002.梅爾·卡馬金——消沉在大勢(shì)中 （特色是私營(yíng)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，而特色產(chǎn)品需要針對(duì)特定消費(fèi)者，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并選準(zhǔn)著力點(diǎn)。沒(méi)有特色終會(huì)消亡失?。。?/h1>

Prompt：解讀：【英雄留名】梅爾·卡馬金 【光輝歲月】 Sirius衛(wèi)星廣播公司是美國(guó)僅有的兩個(gè)衛(wèi)星電 臺(tái)服務(wù)商之一，在衛(wèi)星廣播風(fēng)靡美國(guó)的時(shí)候， Sirius衛(wèi)星廣播公司擁有近2000用戶(hù)，Sirius衛(wèi)星 廣播公司也因此完成了巨大的財(cái)富積累。 梅爾·卡馬金一向以穩(wěn)健著稱(chēng)，他在成為Sirius 衛(wèi)星廣播公司的CEO之后，力主保持Sirius衛(wèi)星廣 播公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得了巨大成功，也因此， 他一年可以拿到3200萬(wàn)的巨額薪金，著實(shí)令人咋 舌，因?yàn)樗男浇鹗怯行┲慕鹑阢y行CEO的 兩至三倍。這也可以反映梅爾·卡馬金出眾的管理 能力?！緮∽啕湷恰?br>然而，梅爾·卡馬金不得不面對(duì)這樣一個(gè)事 實(shí)：用戶(hù)在逐漸失去對(duì)衛(wèi)星廣播廣播的興趣，市場(chǎng) 的緊縮導(dǎo)致了成本壓力的驟然上升，Sirius衛(wèi)星廣 播公司走向了極速衰退。 梅爾·卡馬金的穩(wěn)行方針備受質(zhì)疑。于是他在 2008年9月決定出資33億美元收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手XM衛(wèi) 星廣播控股公司，此舉意味著美國(guó)有超過(guò)1800萬(wàn) 的衛(wèi)星廣播用戶(hù)，可同時(shí)收到兩家公司的節(jié)目。新 公司的經(jīng)理們稱(chēng)，合并還可帶來(lái)巨大的成本節(jié)約， 在一個(gè)范圍狹窄的行業(yè)里首次實(shí)現(xiàn)盈利。但在市場(chǎng) 日益縮小的情況下，能否取得效果，就另當(dāng)別論 了?！救鐗?mèng)初醒】 其實(shí)，無(wú)論是Sirius衛(wèi)星廣播公司，或是XM 衛(wèi)星廣播控股公司，他們的經(jīng)營(yíng)都已經(jīng)逐漸失去了 特色，在互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)字電視泛濫的今天，衛(wèi)星廣 播已經(jīng)失去了原有的吸引力。 特色是私營(yíng)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)所在。特色產(chǎn)品 是指為特殊的消費(fèi)者服務(wù)，能充分滿(mǎn)足他們的需求
所形成的一種不可替代的產(chǎn)品。但開(kāi)發(fā)特色產(chǎn)品時(shí) 要注意：第一，針對(duì)特殊消費(fèi)者，必須同時(shí)發(fā)揮自身的 優(yōu)勢(shì)，把二者結(jié)合起來(lái)，才能形成特色產(chǎn)品。對(duì)自 己沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，連產(chǎn)品的變化都跟不上，談何 創(chuàng)新，又談何特色呢？ 第二，特色產(chǎn)品不是一個(gè)，可能有好幾個(gè)，但 要一個(gè)一個(gè)去開(kāi)發(fā)，不要搞一窩蜂。 第三，選準(zhǔn)特色產(chǎn)品的著力點(diǎn)。選準(zhǔn)著力點(diǎn)， 就是通過(guò)細(xì)分、定位找到公司的特色市場(chǎng)。怎樣細(xì) 分定位？細(xì)分不是常說(shuō)的按地域分、按年齡分、按 民族分、按性別分等等。這里的細(xì)分是一種發(fā)現(xiàn)， 是一種察覺(jué)，是一種悟性，是企業(yè)家從事物的發(fā)展 過(guò)程中，從潛在的需求和現(xiàn)實(shí)的需求中所找到的一 種空位。你一旦發(fā)現(xiàn)這種空位就會(huì)形成你獨(dú)特的市 場(chǎng)。例如，阿迪達(dá)斯想建立自己的鞋業(yè)市場(chǎng)。在西 方，鞋業(yè)市場(chǎng)已被耐克、瑞普等品牌占領(lǐng)，經(jīng)過(guò)細(xì) 分，阿迪達(dá)斯定位在12至17歲的少年，為什么？ 在西方，到18歲已是成年了，而12至17歲是強(qiáng)烈 要求獨(dú)立的年齡。然后，阿迪達(dá)斯開(kāi)始了強(qiáng)有力的
宣傳：“耐克、瑞普是你們爸爸媽媽、哥哥姐姐他 們那一代人的鞋，你們這一代人應(yīng)有自己的鞋，這 自己的鞋就是阿迪達(dá)斯?！比耸菑?7歲長(zhǎng)大的， 17歲穿阿迪達(dá)斯，長(zhǎng)大后也還要穿阿迪達(dá)斯，因 而阿迪達(dá)斯有了自己的消費(fèi)群，這就是定位。 沒(méi)有飽和的市場(chǎng)，只有飽和的產(chǎn)品。不是沒(méi)有 市場(chǎng)，而是沒(méi)有定位的意識(shí)，找不到自己的市場(chǎng)。 【大家點(diǎn)化】 以前我們興旺發(fā)達(dá)，那是因?yàn)槲覀兏矣诿半U(xiǎn)嘗 試新事物。我們的公司不能停滯不前，我要弄出些 新東西來(lái)。 ——懷特·迪斯尼 要使商店生意興隆，其秘訣大概包括以下幾個(gè) 方面：力求創(chuàng)新、追求成長(zhǎng)、確保合理的利潤(rùn)、以 顧客為出發(fā)點(diǎn)、掌握良機(jī)、發(fā)揮特色?！上滦抑?/p>

Answer：這段文字主要講述了Sirius衛(wèi)星廣播公司的CEO梅爾·卡馬金在公司面臨困境時(shí)的決策和管理能力。
起初，Sirius衛(wèi)星廣播公司擁有近2000用戶(hù)，并取得了巨大的財(cái)富積累。梅爾·卡馬金作為CEO，在保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面取得了巨大成功，每年可以拿到3200萬(wàn)的薪金。
然而，由于用戶(hù)對(duì)衛(wèi)星廣播的興趣逐漸減少和市場(chǎng)緊縮，導(dǎo)致成本上升，Sirius衛(wèi)星廣播公司走向了衰退。梅爾·卡馬金的穩(wěn)行方針備受質(zhì)疑。為了應(yīng)對(duì)困境，他決定出資33億美元收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手XM衛(wèi)星廣播控股公司，以擴(kuò)大用戶(hù)群體和實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。
然而，無(wú)論是Sirius衛(wèi)星廣播公司還是XM衛(wèi)星廣播控股公司，它們的經(jīng)營(yíng)都已經(jīng)逐漸失去了特色。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字電視泛濫的今天，衛(wèi)星廣播已經(jīng)失去了原有的吸引力。特色是私營(yíng)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，而特色產(chǎn)品需要針對(duì)特定消費(fèi)者，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并選準(zhǔn)著力點(diǎn)。如果無(wú)法找到自己的市場(chǎng)定位，就無(wú)法創(chuàng)新和發(fā)揮特色。
因此，這段文字通過(guò)梅爾·卡馬金的故事提醒企業(yè)家要敢于冒險(xiǎn)嘗試新事物，力求創(chuàng)新，追求成長(zhǎng)，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，掌握良機(jī)，并發(fā)揮自身的特色。同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，找到自己的市場(chǎng)定位是至關(guān)重要的。

003.埃納斯特·拜塔勒利——日薄西 山望秋涼（企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新不但要滿(mǎn)足客戶(hù)的 需求，而且還要能夠引導(dǎo)客戶(hù)的需求。）

解讀：003.埃納斯特·拜塔勒利——日薄西 山望秋涼 【英雄留名】埃納斯特·拜塔勒利 【光輝歲月】 1987年，雪蘭諾公司在日內(nèi)瓦成立。公司 62%的股份掌握在拜塔勒利（Bertarelli）家族手 中。目前，雪蘭諾由貝爾塔雷利家族成員埃納斯特 ·拜塔勒利經(jīng)營(yíng)。雪蘭諾公司是一家全球性生物科 技領(lǐng)導(dǎo)者，是集研究、開(kāi)發(fā)和制造于一體的跨國(guó)藥 業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品主要涉及婦產(chǎn)科學(xué)、免疫學(xué)和內(nèi)分泌 等領(lǐng)域?！緮∽啕湷恰?近年來(lái)全球生物科技競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，加之雪蘭 諾公司在科研創(chuàng)新上一直沒(méi)有大的進(jìn)步，導(dǎo)致公司 效益大幅下降。埃納斯特·拜塔勒利不得不賣(mài)掉一
些股份套現(xiàn)。 【如夢(mèng)初醒】 私營(yíng)公司創(chuàng)業(yè)者在遇到雪蘭諾公司這樣的情況 時(shí)該怎樣使自己的產(chǎn)品爭(zhēng)得客戶(hù)的青睞呢？ 19世紀(jì)初葉，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家賽伊曾經(jīng)提出過(guò) 一個(gè)說(shuō)法，即“供給本身就會(huì)創(chuàng)造需求”，這個(gè)說(shuō) 法告訴企業(yè)，許多東西在沒(méi)有被生產(chǎn)出來(lái)之前，人 們還不知道它的作用，因而也就不會(huì)產(chǎn)生與之相應(yīng) 的需求。但是，一旦這樣的物品被生產(chǎn)出來(lái)，被提供到 市場(chǎng)上，并且真的能夠?yàn)槿藗兲峁┠撤N新的用途、 新的滿(mǎn)足，那么，它就一定會(huì)在市場(chǎng)中占有自己的 一席之地。 這也就是說(shuō)，在很多時(shí)候，并不是客戶(hù)先有了 需求，企業(yè)才去研制和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是當(dāng)一種新 產(chǎn)品被企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)之后，客戶(hù)才會(huì)發(fā)現(xiàn)它的有用 之處，于是企業(yè)才在市場(chǎng)之中為自己爭(zhēng)得了一塊新 的領(lǐng)地。
因此，在新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)過(guò)程中，企業(yè)不 必一味地被客戶(hù)的需求牽著鼻子走，而要以超前的 眼光，通過(guò)設(shè)計(jì)、提供那些超越顧客要求的產(chǎn)品， 把客戶(hù)的需求、口味和眼界引領(lǐng)到一個(gè)新的方向， 提升到一個(gè)新的高度。 換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新不但要滿(mǎn)足客戶(hù)的 需求，而且還要能夠引導(dǎo)客戶(hù)的需求。也唯有如 此，企業(yè)才能夠始終在爭(zhēng)取客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng) 權(quán)?！敬蠹尹c(diǎn)化】 我們善于順適應(yīng)時(shí)代的改變，200年來(lái)不斷的 科學(xué)探索，是我們的基石，讓我們成為全球最具創(chuàng) 新力的公司。 ——厄留梯爾·伊雷內(nèi)·杜邦 觀念比技術(shù)更重要。 ——本田宗一郎

Answer：這段文字主要講述了雪蘭諾公司的現(xiàn)狀以及拜塔勒利家族的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

雪蘭諾公司是一家全球性生物科技公司，專(zhuān)注于研究、開(kāi)發(fā)和制造婦產(chǎn)科學(xué)、免疫學(xué)和內(nèi)分泌等領(lǐng)域的藥品。然而，近年來(lái)全球生物科技競(jìng)爭(zhēng)激烈，雪蘭諾公司在科研創(chuàng)新上沒(méi)有取得大的進(jìn)步，導(dǎo)致公司效益大幅下降。為了應(yīng)對(duì)困境，拜塔勒利不得不賣(mài)掉一些股份套現(xiàn)。

然后，文章提出了一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的觀點(diǎn)。它指出，并不是客戶(hù)先有了需求，企業(yè)才去研制和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。相反，當(dāng)一種新產(chǎn)品被企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)后，客戶(hù)才會(huì)發(fā)現(xiàn)它的有用之處。因此，在產(chǎn)品研制和開(kāi)發(fā)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該以超前的眼光設(shè)計(jì)和提供那些超越顧客要求的產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶(hù)的需求和眼界，從而在競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。

最后，文章引用了一些名人的觀點(diǎn)來(lái)強(qiáng)調(diào)觀念和創(chuàng)新的重要性。

綜上所述，這段文字通過(guò)雪蘭諾公司的案例和關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的觀點(diǎn)，提醒企業(yè)家應(yīng)該超前思考并引導(dǎo)客戶(hù)的需求，以保持競(jìng)爭(zhēng)力。

004.勞倫斯·埃里森——著火就應(yīng)及時(shí)滅（“大音希聲，大象無(wú)形”）

Prompt：解讀：004.勞倫斯·埃里森——著火就應(yīng)及 時(shí)滅 【英雄留名】勞倫斯·埃里森 【光輝歲月】 埃里森是從俄羅斯移民到美國(guó)的猶太人后裔， 1944年出生于曼哈頓。1962年，埃里森高中畢 業(yè)，先后就讀于三所大學(xué)，最終卻沒(méi)有得到任何一 張大學(xué)的文憑。 1966年，埃里森離開(kāi)家鄉(xiāng)，來(lái)到加州的伯克 萊，曾在許多公司任職。1976年，IBM研究人員 發(fā)表了一篇具有里程碑意義的論文《R系統(tǒng)：數(shù)據(jù) 庫(kù)關(guān)系理論》，介紹數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)系理論和查詢(xún)語(yǔ)言 SQL。埃里森看完后，敏銳地意識(shí)到在這個(gè)研究基 礎(chǔ)上可以開(kāi)發(fā)商用軟件系統(tǒng)。而在當(dāng)時(shí)，大多數(shù)人 都認(rèn)為關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)有商業(yè)價(jià)值。

1977年6月，埃里森與另外兩人合伙成立了 軟件開(kāi)發(fā)研究公司，擁有60%的股份。接著，他 們正式開(kāi)發(fā)了通用商用數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)甲骨文。 【敗走麥城】 早期的甲骨文版本無(wú)法正常工作，程序充滿(mǎn)了 錯(cuò)誤，用戶(hù)抱怨不斷，但埃里森堅(jiān)信較早占領(lǐng)大塊 市場(chǎng)份額是最主要的，致使甲骨文流失了很多客 戶(hù)，效益受到嚴(yán)重?fù)p失。 【如夢(mèng)初醒】 埃里森在客戶(hù)怨聲四起的時(shí)候，并沒(méi)有主動(dòng)采 取措施消除負(fù)面情緒，這才導(dǎo)致了甲骨文公司早期 業(yè)績(jī)平平。那么創(chuàng)業(yè)者該如何消除客戶(hù)的負(fù)面情緒 呢？（1）不急于向身陷負(fù)面情緒中的客戶(hù)推銷(xiāo)商 品。不要急于向身陷負(fù)面情緒中的客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售， 不要因?yàn)?00元的利潤(rùn)而損失了48000元以上的利 潤(rùn)。

（2）不要急于對(duì)客戶(hù)的負(fù)面情緒做出反應(yīng)。 “大音希聲，大象無(wú)形”，真正的銷(xiāo)售明星并 不是總是口尖牙俐的。真正的銷(xiāo)售明星懂得在恰當(dāng) 的時(shí)間，對(duì)適當(dāng)?shù)娜擞眠m當(dāng)?shù)姆绞秸f(shuō)適當(dāng)?shù)脑?huà)，最 后把解決方案提供給真正需要它的人。 當(dāng)客戶(hù)處在焦灼、不安、痛苦、無(wú)助等情緒中 時(shí)，銷(xiāo)售人員需要給客戶(hù)多一點(diǎn)時(shí)間，而不是急于 對(duì)客戶(hù)的負(fù)面情緒做出反應(yīng)。這就像談判中出現(xiàn)的 一個(gè)微妙的時(shí)刻。這個(gè)時(shí)間，可以為客戶(hù)提供一個(gè) 可能暫時(shí)抽離負(fù)面情緒的時(shí)間臨界點(diǎn)，或者起碼讓 客戶(hù)自己能將現(xiàn)在進(jìn)行事情中的情緒與過(guò)去的負(fù)面 情緒進(jìn)行一個(gè)短暫的自我區(qū)分。 （3）聆聽(tīng)是最好的關(guān)注。 與普通的聽(tīng)不同，聆聽(tīng)是帶著我們的心去聽(tīng)， 而不是似聽(tīng)非聽(tīng)，或只聽(tīng)自己想聽(tīng)的。也許有很多 種溝通技巧可以讓我們假裝聽(tīng)，或者讓客戶(hù)以為我 們聽(tīng)懂了。但是它們不會(huì)給銷(xiāo)售帶來(lái)真正的助益， 也不能幫助客戶(hù)從負(fù)面情緒中走出來(lái)，與積極正面 的情緒建立鏈接與關(guān)系，那么真正的同理心也就不

會(huì)產(chǎn)生與存在。 （4）找到客戶(hù)的正面的情緒熱鍵，按下去。 通過(guò)聆聽(tīng)，也許我們能找到并具體描繪出客戶(hù) 的負(fù)面情緒。當(dāng)我們做到這一點(diǎn)時(shí)，客戶(hù)就會(huì)感覺(jué) 到備受關(guān)心，關(guān)系也就開(kāi)始建立。 如果銷(xiāo)售做到這一步已經(jīng)算是成功了。聆聽(tīng)和 高度的同理心已經(jīng)可以幫助我們促成交易、賺取利 潤(rùn)了。但是對(duì)于真正優(yōu)秀的服務(wù)而言，這是不夠 的。真正成功的交易將會(huì)為客戶(hù)創(chuàng)造愉悅感，這種 體驗(yàn)對(duì)于客戶(hù)而言將是無(wú)價(jià)之寶。它會(huì)讓客戶(hù)購(gòu)物 之后的感受就像去迪斯尼玩了一圈，或剛剛看了心 理醫(yī)生一樣。所以，我們還有一小步工作：找到客 戶(hù)的正面的情緒熱鍵并按下去。 如果今天一個(gè)客戶(hù)心情很不好，要不要賣(mài)產(chǎn)品 給他。答案是：賣(mài)，但是務(wù)必先將削減客戶(hù)的負(fù)面 情緒。這才是真正意義上的成功銷(xiāo)售。 【大家點(diǎn)化】 要做得比客戶(hù)期望的更好。如果你這樣做了，

他們將成為你的回頭客。妥善處理你的過(guò)失，要誠(chéng) 心道歉，不要找借口。顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。 ——山姆·沃爾頓 所有的客人都有一個(gè)共同心理，他們?cè)敢饣ù?錢(qián)，卻喜歡占小便宜。 ——康拉德·希爾頓

Answer：這段文本介紹了勞倫斯·埃里森的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和面對(duì)客戶(hù)負(fù)面情緒的處理方法。勞倫斯·埃里森是美國(guó)的猶太人后裔，他在1976年與另外兩人合伙成立了軟件開(kāi)發(fā)研究公司，并開(kāi)發(fā)了通用商用數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)甲骨文。然而，早期的甲骨文版本存在問(wèn)題，用戶(hù)抱怨不斷，導(dǎo)致公司流失了許多客戶(hù)和受到嚴(yán)重?fù)p失。文章提到了創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何消除客戶(hù)負(fù)面情緒的幾點(diǎn)建議：不急于推銷(xiāo)產(chǎn)品給負(fù)面情緒客戶(hù)，不急于反應(yīng)客戶(hù)的負(fù)面情緒，聆聽(tīng)客戶(hù)是最好的關(guān)注，找到客戶(hù)的正面情緒熱鍵并按下去。文章最后引用了一些名人的名言，強(qiáng)調(diào)了對(duì)客戶(hù)的重視和提供更好的服務(wù)。