真的堪稱(chēng)教科書(shū)案例。為什么？ 先看一則場(chǎng)景。 每次我去樓下餐廳吃飯，總聽(tīng)到這種聲音：“老板，來(lái)瓶大窯”。我特別不理解，現(xiàn)在年輕人，壓力這么大嗎？大中午就喝上了。 由于外觀太像啤酒，導(dǎo)致我多次對(duì)它產(chǎn)生誤解。后來(lái)，朋友告訴我，這是飲料，名叫大窯，外觀和啤酒相似，但不含酒精。橙子味道深受大家喜歡，尤其夏天，冰涼的感覺(jué)，賊爽。 原來(lái)如此，你喝過(guò)嗎？ 我特意品嘗下，還不錯(cuò)。不過(guò)，我最為感到驚訝的是，這款飲料在2023年上半年，累計(jì)銷(xiāo)售額已經(jīng)高達(dá)32億，毛利高達(dá)300%，還被人貼上“餐桌C位”等標(biāo)簽。 這絕對(duì)是悶聲發(fā)大財(cái)?shù)牡湫桶咐?，我膚淺了。到底做對(duì)了什么？深入研究后發(fā)現(xiàn)，背后離不開(kāi)“顛覆式創(chuàng)新定位”，和“差異化市場(chǎng)打法”。 01什么是顛覆式創(chuàng)新？

先講個(gè)故事： 你現(xiàn)在是名老板，想做款飲料，調(diào)研一圈，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有果蔬、功能、茶類(lèi)、植物蛋白飲料等品類(lèi)、甚至分有可樂(lè)型、風(fēng)味固體型等口味，不下20種。 這些產(chǎn)品背后，每家生產(chǎn)商都有自己的一套法則，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，價(jià)格已經(jīng)低到，不足以新進(jìn)玩家進(jìn)入市場(chǎng)，讓你頭疼不已。 該怎么辦？只能選擇創(chuàng)新。 可是，怎么創(chuàng)新？如果只以原材料拼湊，口味組合肯定無(wú)法滿足市場(chǎng)需求。 所以，要進(jìn)行深入市場(chǎng)洞察和消費(fèi)者研究，并跳出產(chǎn)品本身，從包裝定位、營(yíng)銷(xiāo)傳播、服務(wù)體驗(yàn)等多維度設(shè)計(jì)，以滿足消費(fèi)者的獨(dú)特體驗(yàn)。 因此，顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Technologies）是破壞性的，并非僅對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行簡(jiǎn)單改進(jìn)，而是徹底改變現(xiàn)有市場(chǎng)格局，為消費(fèi)者創(chuàng)造全新的價(jià)值體驗(yàn)。 別著急，并非廢話。 絕大部分老板都有一個(gè)創(chuàng)新夢(mèng)，心想著，我做一款商品上來(lái)就能賣(mài)爆市場(chǎng)，可從哪里開(kāi)始呢？ 生產(chǎn)嗎？肯定不是。供給供需已經(jīng)發(fā)生新的變化，還是得從用戶(hù)下手。 要從現(xiàn)有市場(chǎng)中挖掘新需求，哪里消費(fèi)頻次高、場(chǎng)景高，就最容易被挖掘。這也是，讓你在有限生產(chǎn)、推廣資源下快速驗(yàn)證，避開(kāi)主流市場(chǎng)，飽和攻擊的一種方法。 剛好也符合克里斯坦森（Clayton M. Christensen）對(duì)顛覆性競(jìng)爭(zhēng)的解釋。 其中小規(guī)模、資源少的公司，能夠成功挑戰(zhàn)那些大型企業(yè)，因?yàn)榇蠊久χ鵀橐蟾?、更有利可圖的客戶(hù)，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果就忽略了其他客戶(hù)的需求。 小公司敏銳地捕捉到這些市場(chǎng)空白，為被忽視的客戶(hù)。提供想要、且價(jià)格更為親民的產(chǎn)品，從而在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。 從發(fā)展史不難看出，大窯第一個(gè)顛覆，是消費(fèi)場(chǎng)景顛覆。 這方面，一開(kāi)始，并沒(méi)有選擇在競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線城市起步，而是，聚焦在內(nèi)蒙古這樣的區(qū)域市場(chǎng)。 這種策略好處，比較明顯。 用較少的推廣資金，在特定區(qū)域集中投放廣告和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，不僅幫品牌節(jié)省大量的成本，還能布局下沉渠道代理商、消費(fèi)者的雙向認(rèn)知。 所以，大窯第一個(gè)顛覆性創(chuàng)新要素之一，是選對(duì)了根據(jù)點(diǎn)?？墒?，盡管非一線城市有很多機(jī)會(huì)，該從哪里下手呢？ 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在創(chuàng)新者的窘境中給出過(guò)兩種答案： 其一，通過(guò)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品，沒(méi)有服務(wù)到的顧客群體，產(chǎn)生新的市場(chǎng)；其二，以更便宜、更簡(jiǎn)便技術(shù)，服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的低端消費(fèi)者。 顯然，要么產(chǎn)品簡(jiǎn)單，要么，價(jià)格低廉，創(chuàng)新得具備方便性。如此一來(lái)，才能滿足邊緣人群需求，勉強(qiáng)活下來(lái)。 二線城市，想把飲料快速送到用戶(hù)手里，你會(huì)想到超市、網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)、外賣(mài)平臺(tái)、專(zhuān)賣(mài)店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，健身房、KTV和酒吧等眾多場(chǎng)景。 不過(guò)，對(duì)于想快速驗(yàn)證市場(chǎng)的人來(lái)說(shuō)，都不是最佳選擇。 因?yàn)轭l次高的超市擠滿巨頭，頻次低的場(chǎng)景，不符合快速驗(yàn)證，最后他們鎖定了專(zhuān)注于「吃的地方」，C類(lèi)餐飲終端店。 02為什么要鎖定C類(lèi)餐飲終端店？

C類(lèi)餐飲終端店特征明顯，門(mén)店小，個(gè)體經(jīng)營(yíng)、非連鎖、品牌化的餐飲場(chǎng)所。 這些場(chǎng)所，沒(méi)有大規(guī)模品牌推廣費(fèi)用，與高端A類(lèi)和中端B類(lèi)餐飲店比，C類(lèi)餐飲更注重本地化、實(shí)惠，通常也比較親民。 這種店基本是小型快餐、小吃、地道家常菜、街邊燉品店，正因?yàn)橐?guī)模小、缺乏品牌形象，整體影響比較弱。 小老板主打一個(gè)“賺點(diǎn)小錢(qián)”。 從該角度看，一款新飲品入店，如果比其他同款毛利高，那老板就有很大可能性被接納。并且，要是飲品能結(jié)合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣，更容易被消費(fèi)者接受，這就成了雙贏的局面。 如此一來(lái)，就能實(shí)現(xiàn)，快速觸及用戶(hù)，又能緊貼日常需求，實(shí)現(xiàn)飲料與食物的完美結(jié)合。 所以，大窯第二個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，關(guān)鍵并非產(chǎn)品多炫，而是滿足消費(fèi)者、代理商的雙向?qū)嶋H需求。 怎么找到這些實(shí)際需求呢？ C類(lèi)餐飲終端店，大部分位于居民區(qū)或商業(yè)區(qū)，客流穩(wěn)定、需求明確，顧客是本地居民、附近的上班族。 這些顧客，追求的不僅是解決飯點(diǎn)問(wèn)題，更加看重實(shí)惠、快捷、且能確保，飽足的用餐體驗(yàn)。于是，食物的分量、口感與價(jià)格成為決策的核心要素。 推出的飲料要口感豐富，量大，確保顧客飲后感到滿足；價(jià)格也物超所值，讓顧客覺(jué)得每一分錢(qián)都花得值。 不過(guò)，僅僅滿足消費(fèi)者還不夠。 為確保產(chǎn)品能夠迅速地推廣和銷(xiāo)售，大窯選擇與眾多代理商進(jìn)行合作，其中，餐飲老板成為他們的首選合作對(duì)象。 這是因?yàn)?，餐飲老板能從零售中獲得良好的利潤(rùn)，他們便更有動(dòng)力將產(chǎn)品推薦給客戶(hù)。一旦產(chǎn)品賣(mài)得好，老板通過(guò)口碑，將為大窯在當(dāng)?shù)匦纬捎辛Φ耐茝V渠道。 這種“人群戰(zhàn)略”，剛好創(chuàng)造一個(gè)雙贏局面。 03為什么大窯要用啤酒瓶包裝？

其背后的策略是「異類(lèi)組合」，這是一個(gè)將兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域或思維方式進(jìn)行碰撞，從而創(chuàng)造出新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的策略。 換種說(shuō)法，通過(guò)變換產(chǎn)品形態(tài)，讓它擺脫固有的市場(chǎng)定位，創(chuàng)造出全新的機(jī)會(huì)。 采用這種策略，有兩大目的： 首先，目標(biāo)是創(chuàng)造差異性。通過(guò)使用啤酒瓶，這種與傳統(tǒng)碳酸飲料迥異的包裝，給消費(fèi)者一種，全新且與眾不同的感覺(jué)。 其次，繞過(guò)市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手。 在碳酸飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè)、百事已經(jīng)深根人心，形成堅(jiān)固的品牌陣地。要想在這樣的環(huán)境中找到機(jī)會(huì)，就需要對(duì)傳統(tǒng)零售批發(fā)模式進(jìn)行重定義。 傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式自上而下的。先有市代，再到省代，接著是渠道，最后才是終端。 這樣一來(lái)，利潤(rùn)大部分被中間商拿去，品牌想要從這種模式中走通，變得極為困難。 所以，使用啤酒瓶和加大容量的方式，不僅滿足消費(fèi)者對(duì)于量多且物有所值的期望，也加強(qiáng)產(chǎn)品的吸引力。 不信你看：? 以前飲料市場(chǎng)，錨定性嚴(yán)重，中規(guī)中矩，大部分300ml容量，統(tǒng)一塑料瓶包裝，缺乏真正創(chuàng)新。大窯策略，是突破這種均質(zhì)化，創(chuàng)造出獨(dú)特的品牌印象。 值得注意的是，這種策略，對(duì)于新興的氣泡水市場(chǎng)可能難以復(fù)制。 氣泡水在消費(fèi)者心中，仍然是一個(gè)相對(duì)新鮮的品類(lèi)，尚未真正成為大眾的日常消費(fèi)習(xí)慣。 當(dāng)人們想到氣泡水，往往會(huì)聯(lián)想到某種特定體驗(yàn)、場(chǎng)合。這也解釋了，為什么氣泡水滲透到更廣泛的市場(chǎng)時(shí)，會(huì)遇到更多的障礙。 說(shuō)白了，它本身缺少扎根二線的基因，加上新品類(lèi)，自然很難下沉，這是很難用廣告打透的。 明白這些，你也就能理解，大窯為什么可以幾十年時(shí)間發(fā)展如此強(qiáng)勁。 這是“農(nóng)村包圍城市”的市場(chǎng)策略。 也就說(shuō)，兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，對(duì)手強(qiáng)大時(shí)，不要硬碰硬，要避開(kāi)鋒芒，依托根據(jù)地發(fā)展力量，再實(shí)現(xiàn)包圍之勢(shì)。 蜜雪冰城、正新雞排是典型案例。 他們沒(méi)有，在一開(kāi)始就進(jìn)入一線城市與大品牌正面競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇在二三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村地區(qū)開(kāi)始，依靠其特色產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，為自己積累了大量的忠實(shí)消費(fèi)者。 穩(wěn)定地占領(lǐng)基礎(chǔ)市場(chǎng)后，再逐步向一線城市進(jìn)軍，這時(shí)，已經(jīng)擁有了足夠的資本、品牌影響力。 04“跨界融合的創(chuàng)新”

不過(guò)，除選對(duì)“根據(jù)點(diǎn)、找到下沉場(chǎng)景、深度洞察用戶(hù)、代理消費(fèi)者雙訴求”，三個(gè)創(chuàng)新要素外，我認(rèn)為還有一條是“跨界融合的創(chuàng)新”。 提起跨界，會(huì)想到什么？ Nike與Apple Watch的聯(lián)名、瑞幸茅臺(tái)等合作。這些算傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代方式的融合，打破人們對(duì)兩者，所在領(lǐng)域固有的認(rèn)知，給用戶(hù)創(chuàng)造出新消費(fèi)體驗(yàn)。 大家做東西，都喜歡做有限的游戲。 比如： 做餐飲的，開(kāi)店后，會(huì)看同行做了哪些菜系，自己也做，比對(duì)方低；做飲料的就看同行，它做茶品類(lèi)，你也做。久而久之，大家就陷入內(nèi)卷狀態(tài)。 大窯的眼光不同。如果你打開(kāi)大窯官網(wǎng)，會(huì)看到他們公司介紹下面，有一行大字是“做中國(guó)餐飲飲品引領(lǐng)品牌”。 也就說(shuō)，它覺(jué)得單一”飲料“，這一成熟的市場(chǎng)爭(zhēng)奪份額，沒(méi)什么意思，它想拿飲料，和餐飲組合，成為該領(lǐng)域創(chuàng)新開(kāi)拓者。 這些動(dòng)機(jī)也間接性表明，飲料品牌也意識(shí)到，單純飲料市場(chǎng)繼續(xù)增長(zhǎng)很難，想要找到新增長(zhǎng)點(diǎn)，就必須和其他行業(yè)搭配，從而制造出新藍(lán)海。 所以，這是它第四個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，綁定行業(yè)，綁定場(chǎng)景，即“深層次跨界融合”，我個(gè)人認(rèn)為，是新趨勢(shì)。 為什么？ 首先，很多行業(yè)發(fā)展現(xiàn)在碰到了瓶頸。以前那套老方法，像是“照貓畫(huà)虎”，現(xiàn)在行不通了。 新市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，不只因?yàn)樘嗟膶?duì)手，還因?yàn)橄M(fèi)者變挑了，需求和習(xí)慣都在變；簡(jiǎn)單地開(kāi)店、搞廣告這些老套路不行了，企業(yè)得想點(diǎn)新招搶市場(chǎng)。 其次，品牌現(xiàn)在更難堅(jiān)持下去了。現(xiàn)在信息太多，消費(fèi)者每天都被各種廣告、活動(dòng)包圍，這讓一個(gè)品牌想在消費(fèi)者心里留下深刻印象越來(lái)越難。 想要讓消費(fèi)者長(zhǎng)時(shí)間記得品牌，不僅要推新鮮東西，還要確保任何一個(gè)動(dòng)作不會(huì)白搭，如何保持品牌已有的活力，就必須滲透到其他行業(yè)，場(chǎng)景中。 比如說(shuō)： 人們?cè)诓煌瑘?chǎng)景下，對(duì)于飲料選擇是多變的。 開(kāi)車(chē)，累了困了，很多人知道東鵬特飲、紅牛。你去加油時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些品牌跟加油站的合作很密切，甚至，有的站點(diǎn)都成了它的代理商。 我健完身，會(huì)選擇蛋白飲料、或電解質(zhì)水補(bǔ)充能量，相反，可樂(lè)、雪碧則不在我的視線內(nèi)。 這些都足以說(shuō)明，不同的場(chǎng)景和情境，都可能導(dǎo)致消費(fèi)者做出不同的飲品選擇。 現(xiàn)在簡(jiǎn)單地與特定場(chǎng)所、活動(dòng)合作，已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的需求。真正融合需要更深入，需要錨定消費(fèi)者的實(shí)際需求和情感，直接綁定到他們的日常生活場(chǎng)景中。 所以我認(rèn)為，大窯”深層次跨界融合“具備一定長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。 好了，聚焦下沉市場(chǎng)做根據(jù)地、根據(jù)餐飲終端，找到消費(fèi)人群、用啤酒包裝替代傳統(tǒng)飲料錨定效應(yīng)、用大迂回戰(zhàn)術(shù)繞開(kāi)巨頭，發(fā)展代理，從而農(nóng)村包圍城市。 這5點(diǎn)分享給你。 值得一提的是，大窯公司在進(jìn)行新城市拓展時(shí)，從已有的核心市場(chǎng)出發(fā)，逐步向周邊地區(qū)拓展。這種結(jié)硬寨的方法，也進(jìn)一步增加，核心市場(chǎng)的規(guī)模、基礎(chǔ)用戶(hù)群。 如此一來(lái)，不僅可以提高市場(chǎng)的擴(kuò)張速度，還可以降低進(jìn)入新市場(chǎng)的成本。 總結(jié)而言： 少一個(gè)動(dòng)作，都很難成功。 至于大窯的組合創(chuàng)新，是否可復(fù)制，在我看來(lái)，招式可以學(xué)習(xí)，但真正的成功關(guān)鍵在于用戶(hù)洞察，對(duì)市場(chǎng)敏銳上。