作者：步搖

出品：明亮公司

餐飲正在成為一門新生意，而這背后更多是整個線下生意的重構。

今年年初，潮流餐飲集合店Bar Flow Brand獲得種子輪戰(zhàn)略投資，投資方為歐游集團。除Bar Flow之外，歐游集團還戰(zhàn)略投資連鎖茶餐廳第一品牌合興發(fā)、精品咖啡鷹集、初味劉劉無添加食品、三花夢鮮果酒和Hiblue氣泡酒等6個新銳品牌。歐游集團以戰(zhàn)略咨詢和品牌營銷起家，2018年轉型戰(zhàn)略投資之后，第一次投資就投中自嗨鍋天使輪，2020年開始，歐游集團開始全力加大線下場景業(yè)態(tài)布局。

明亮公司在弘章資本主辦的“美味中國”活動中訪談了歐游集團創(chuàng)始人、董事長蘇成，和他交流了關于近期餐飲連鎖擴張、咖啡估值和品牌壁壘的見解。

資本對于餐飲，以往的認知會更強調供應鏈，蘇成認為，餐飲前端的感知很重要，新餐飲的本質不僅僅是吃，同時也是在做內容和體驗，整個運營模式是互聯網化的，前端是服務運營、流量運營和IP運營，后端是創(chuàng)意生產和品質管控。

消費者不需要在全國吃到統一味道，更多是想去好吃、有趣、可以發(fā)朋友圈、體驗好的餐廳，“所以我們對餐飲的理解是重前臺而不是做后臺。”他表示。

在品牌和連鎖層面，餐飲的模型至關重要。模型是餐飲天生的基因，模型品類決定了單店的利潤率、流量和選址，合興發(fā)和Bar Flow都是歐游目前看好的單店模型，合興發(fā)目前200平店月營收200萬元，高的甚至能達到300萬。而BarFlow的小店模型，凈利潤能做到45%。

“未來餐飲拼的就是微模型?！彼硎?，單店要不斷進化，最后勝出的模型才應該被復制到全國。

當下，餐飲正受到資本的追捧，7月8日，和府餐飲宣布完成近8億元E輪融資，估值高達160億；6月，馬記永蘭州牛肉獲得新融資，開店兩年即估值10億。中式點心虎頭局拿到了5000萬美元的A輪融資，墨茉點心局14家門店累計融資數億“最近餐飲的機會也在于，中國餐飲有能力像肯德基，麥當勞一樣，開出百城千店。”他表示。

對于咖啡亦如此。據Manner近期的融資，其估值已經到了28億美金，約合百億人民幣，蘇成認為，Manner的確值這個價。線下咖啡是個符合邏輯的模型，線下咖啡模型可控，也具備了所有能力，“本質上，它就是去掉第三空間的上海的星巴克?！?/p>

在當下，成為品牌是新消費項目的一個追求，蘇成認為，隨著平臺經濟結束，品牌的紅利時代已結束了，他認為：“未來時代是個非品牌化的時代，更多是IP化?！?/p>

同時，從需求和動機看，消費者已不滿足于生理需求，更需要線下場景來感受品牌魅力了，“未來中國，所有的線下業(yè)態(tài)全都會重新做一遍?！彼f。

以下為訪談內容：

Q：明亮公司

A：蘇成 歐游集團創(chuàng)始人、董事長

?更注重餐飲的前臺運營，而非只看供應鏈

Q：今年資本投了很多線下業(yè)態(tài)，你覺得這一波新線下最核心的變化邏輯是什么？

A：我們看中線下最大的價值是，它是新的經濟周期。我們從2014年看到2021年，經歷了中國消費崛起的三個大周期。2015年之前是場景營銷+大滲透的周期，2015到2018是電商營銷+大滲透的周期，2018到2020是新消費種草+電商承接的周期，第一個周期新品稀缺，來一波大滲透，一下子就出圈了，像江小白，桃花醉，RIO;第二個周期最大紅利在于線上流量非常低價，且有自然流行化趨勢，整個時代消費者的感知是淘品牌是潮流，很多品牌因此應運而生，像三只松鼠，百草味，良品鋪子。第三個周期是種草比較見效的周期，像完美日記，HFP，自嗨鍋，本質上都是一個時代的品牌，沒有品牌的時代，品牌是隨流行在變，流行決定流量，流量決定銷量。

今天整個線上CPM（千人展現成本）的價格從6年前的10元不到漲到現在150元，廣告費上升了15倍，基本上做什么都是虧的，線上品牌沒有盈利空間，這是大家的痛點。

到了2021年，我們到了第四個紅利周期，IP+線下場景時代，線下紅利一是流量成本紅利，消費者心態(tài)變了，幾年前消費者典型心態(tài)是宅，葛優(yōu)躺，疫情之后，多數人都不想關在家里了，一定要出去，但是疫情又不便走遠，本地生活流量馬上上來了，疫情之后，大量線下業(yè)態(tài)開始崛起，首當其沖是咖啡，然后是新餐飲，特別明顯。二是品牌帶寬的紅利，同樣一個人流，帶寬決定了承載的信息量，在線上你只能以效果廣告的形式一個豆腐塊出現在手機上，還只能線性得出現一個產品，還怕人家看不完，好比2G，線下是一個全息的360環(huán)繞，聲光嗅味觸覺都可以被調動起來的場景，好比免費5G，還永遠不會卡，這種場景讓品牌的立體化成為可能，你有多少sku都可以生動地展現出來，而不僅僅只有大單品。

Q：實際上，消費品本身是個感官經濟，線上感官核心維度是視覺，吸引力相對較弱，線下才能多感官立體呈現，但似乎不能被數字化？

A：這不僅僅是個場合變化，和是和數字化不一樣的邏輯，數字化傳播的邏輯是簡單變復雜，本來你只是要賣一個大單品，為了賣這個大單品你得裂變出無限的方法，人群，渠道，價格，創(chuàng)意，活動，直播，最后大家都這么干，就內卷了。線下傳播邏輯是IP化，復雜變簡單，因為線下的信息載體更加多元和豐富，要讓消費者記住，最大的機會在于IP化，你不需要記得迪士尼里面有多少個元素，只要記得那個IP就忘不了了。

比如我們投資的「豬肉事務所」，里面的元素非常復雜，復古的，韓式的，美式的，office的，海派的，但是我們有一個IP，飛在天上的潮流粉紅豬。雖然我們每個店長得都不一樣，但是每個粉絲都記得我們的粉紅豬，每個人吃飯都會主動打卡合影發(fā)朋友圈，流量裂變，以至于我們這個品牌就不用花廣告費，凈利潤最高的可以達到45%，這就是我們現在在選項目的時候對于線下團隊的內容運營和設計能力的要求。

Q：中國現在的需求和歐美、日本的需求還是有代差的，“地緣套利”機會是否還存在？

A：以前互聯網，中國是抄美國的，現在中國互聯網趕超美國?，F在中國的機遇，不是抄襲的機遇，而是中國人更努力，更會運營，更抓得住消費洞察，會把其他模式擠下去，中國紅利很明顯。最近線下連鎖的機會，本質上也就是中國人開始要搞自己的肯德基，麥當勞，星巴克了。當然，以更新的方式，不一樣的品類。未來中國，所有的線下業(yè)態(tài)全都會重新做一遍，甚至所有外國菜品類，中國人都會重新做一遍。

新餐飲，本質上也不僅是在做餐廳，我們在做內容和感受（體驗）。它整個運營模式是數字化的，以前大家對連鎖餐飲的理解是供應鏈，就覺得只要全國一個味道，就一定能做成大生意。

但今天這完全是偽命題，對消費者而言，他沒有需求在全國吃到一個味道，他更多是想吃一個有趣好吃，可以發(fā)朋友圈、體驗好的餐廳，所以我們對于餐飲的理解是前臺化而不是做后臺。

Q：前臺化意味著更多還是C端的感知，這跟很多人認為餐飲要重供應鏈有點不一樣？

A：現在供應鏈已經很成熟了，中國現在沒有任何東西做不出來，但只靠供應鏈出不去，我們要做前端的感知，餐飲的前端運營都很重，前端的互聯網化運營、流量運營和IP運營，菜品要出得很快，要不停創(chuàng)意，拆掉，重構。

Q：要做到這么好，是否意味著復制很難？

A：這個才是真正的能力，未來餐飲拼的就是微模型，微模型強大，加上先進的組織管理框架，才會沒問題，微模型不行，復制一批很快就瓦解了。類似于進化論，單店不斷進化，最后殺出來的模型才應該被復制到全國，單店都沒有競爭力，復制了有什么用。

Q：你這邊也投過小酒館，怎么看小酒館的業(yè)態(tài)？

A：酒館的本質是飯店加酒吧，比較符合中國人的生活方式?，F代人去酒吧夜店的是少數，而放松是第一大需求，中國人其實幾千年都是這樣生活的。茶館，飯館，酒館，把小酒館看成文化潮流復興也可以，所以我們在做國風酒館。

酒現在最大的問題是在渠道上，渠道的本質是場景。喝酒沒有一個便利性和一站式的場景，就要回歸到場景的源頭就是酒館，所以從酒館出發(fā)，才能把酒文化和生活方式給教育起來。日本的酒靠居酒屋起來，韓國的酒靠烤肉起來，還有炸雞配啤酒，這些都是靠場景帶來的消費。中國人古代也是酒館吃菜，不是酒吧喝酒。

Q：“酒館加酒”的模式，是否更容易跑通？

A：初創(chuàng)品牌在線上渠道開個店賣一兩百萬得燒三四百萬，還得養(yǎng)個10人團隊，開個小酒館還能自己盈利，開得好的地方可能一個月還能賣100萬，所以我們也有一個品牌選擇先做線下。

Q：小酒館線下的單店模型是怎么樣的？

A：我們投的小酒館是比較種子期項目，現在模型還沒穩(wěn)定，大概一天銷售額是7000元，還不算太好，但已經盈利，每天能達到5000元其實就保本了，到7000元，毛利是20%+。

模型還可以，下一步是把店開到租金更高的地方去，能吸引更多人。酒是工廠做的，在全國都可以流通，不存在地域限制，我們先用自己的小酒館把場景帶起來。

咖啡估值之爭：精品咖啡連鎖被高估了嗎？

Q：此前媒體報道的Manner的估值20多億美元，Manner有100多家門店，算下來每家門店大概1200萬元，市場上對這個估值有疑惑的地方，你怎么看？

A：我覺得Manner的確值這個價。今天很多新銳品牌都虧錢，像完美日記一直在虧，也沒有看到賺錢的希望。線下的好處是，即便資本停掉，也可以賺錢和擴張，是一個符合邏輯的模型，本質上它未來對標的應是像瑞幸、星巴克。以前中國企業(yè)對連鎖不熟悉，也沒有能力做到，但未來會有很多線下連鎖企業(yè)會具備這種能力。

Q：但Manner即便跟星巴克相比，（單店）估值依然是高出1-2倍，這種沒有的能力指的是什么？

A：我覺得，整個時代原來是沒準備好的。20年前說，做咖啡要超越星巴克，肯德基是沒人會信，但今天說要超過星巴克，大家會覺得沒有任何意義，本質上，這是一個時代的進步。

像我們投的合興發(fā)，已經有37家店了，每家200萬的營收，相當于2-3家肯德基，2-3家喜茶，N家星巴克，10家manner。100家店一個月營收就2億，這都是因為整個鏈條已經ready，已經能夠做出這樣的模型了。

當下的確有一些顯性機遇，部分投資人已經看明白了，還有90%的人在摸索，就像當時我們投自嗨鍋的時候，見了100個資本，都沒有人看得懂。我們其實看清楚了，這個模型是可控的，所有能力都是可具備的，不存在沒辦法克服的大挑戰(zhàn)。

Q：咖啡里面，線下Manner估值是據報道28億美元（約175億人民幣），線上的三頓半到現在估值才45億人民幣，估值差別這么大的邏輯是什么？

A：兩家都是非常優(yōu)秀的公司，但估值代表的是想象空間?？Х鹊南胂罂臻g是在于全國人民都喝起來，目前的結果說明資本更相信連鎖店能開遍全國，而價格越來越低的現磨對于線上咖啡肯定是有沖擊的。線上的渠道相對有限，主要是幾個電商平臺大概每月5000萬-1億的峰值。我們之前也助力過一些線上品牌做到100多億，基本都是集合店品牌，本質上他也是渠道，像良品鋪子有2000個SKU，線下有2000家門店，堆在一起才有100億。線上其實是個數學模型，線上垂類淘品牌數學模型就差不多是3-10個億。

Q：Manner目前估值溢價高嗎？

A：估值100億多，150家店，更多還是想象力經濟，目前它的單店收入沒那么高，有一些虛高。

Manner在講故事上找到了好的拐點，它在上海已經開了100多家店了，資本覺得它能很快開很多店，但實質上擴張可能比較難的。

對Manner而言，還有一個危機在于，未來房地產會漲價，Manner本身利潤大概在10%，這意味著只要房租漲一點就很難受，或者，如果競爭對手再出一個大的，或者瞎搞，也比較難受，原因還是模式太輕。

我們偏好做重的業(yè)態(tài)，餐飲業(yè)態(tài)現在之所以沒那么內卷，是因為同質化競爭還沒有很多，等資本都投進來了，平臺和本地生活發(fā)展起來了，也會卷的，一旦門檻降低，競爭就更厲害，店越小越輕就越容易被復制。

Q：我們看到現在咖啡市場有三個模式，一個是低價，打滲透率，二是中價位，像Manner，三是打高價位的，這三種模式，你怎么看？

A：這三種模式收割的需求不一樣。高價模式，像鷹集和M Stand，更多是滿足對都市生活的需求，更多取悅自己；Manner，更多是白領生活方式，咖啡是自己的日常；而全家、便利蜂這些更多是對口味不挑剔，隨便喝喝的邏輯。

不同的需求差異非常大。高級咖啡售賣的是一種生活方式，中級，賣的是白領標簽和習慣上癮，低價的，更多是方便和不講究的市場。

咖啡市場最大的競爭其實還都是在線上，當我們回歸到線下，發(fā)現其實競爭沒有那么激烈。大家在不同價格帶的卡位會很鮮明，只有低價咖啡競爭比較激烈。

我個人不是很看好低價咖啡，低價咖啡本身又回到了互聯網模式——變成了“收割”已經成熟的咖啡剛需用戶，這種模式的壁壘本身不高，下沉市場沒有喝咖啡的習慣，再便宜也不喝。

我們投的鷹集咖啡，屬于高端一些的定位，定位是高級和放松的，它和目前市面上的咖啡品牌定位都不大一樣，我們比較注重門店的設計感和藝術感，希望打造一些自然的東西，當然高端不代表小眾，我們的新店型會開在更熱鬧的地方，和城市脈動結合得更深。

品牌構成壁壘？品牌不如看IP

Q：對于品牌的估值體系，你是怎么理解的？什么是品牌，品牌更底層的東西是什么？

A：我覺得品牌的時代已經結束了。隨著平臺經濟紅利的結束，和制造業(yè)紅利的結束，品牌的時代也已經結束了。品牌的本質是打認知滲透和認知差異，簡單說就是我比別人好，且全國人民都知道我比別人好，就是個品牌。

但現在的數字營銷太關聯了，不是全國人民知道了，就能賣好了。比如一個垂直品類有100個需求，第一名拿走了50%，第二名穩(wěn)占30%，那就是品牌，但如果是100個需求，無數個牌子瘋狂洗刷10遍，還包括低價廠牌（質量其實和品牌差不多），那就不是一個品牌時代了，大家知不知道你已經不重要了，當制造業(yè)能力溢出到極致，就是這個結果，就像你去日本會看到很多產品根本沒有品牌，但是隨便買都很好，現在中國也馬上要這樣了。

另外從傳播學模型上，這個時代很難再出真正意義上的新的大品牌。想要一個品牌讓大家知道費用至少要3-5個億，這意味著估值要到20個億才能投得起3-5億，但估值20個億就要做到營收8-10個億，如果沒有品牌，要做到這個體量并不容易，所以就容易陷入死循環(huán)。

我們覺得未來時代是一個非品牌化的時代，更多是IP化。IP有護城河，有粉絲，有一個清晰的認知邊界，比如迪士尼，大家對它有深刻的認知，但品牌的認知就沒有那么透，當價格打低一點時，或者價差稍微大一些，品牌就可能失效了。

在一個重度競爭的時代，就不是品牌最大的機會，品牌最好的機會在于輕度競爭，兩三家競爭，通過定位給到強心智，讓消費者記住，這就是個品牌的時代。

現在的競爭，天貓還是需求喚起的邏輯，但抖音連興趣都沒激活就已經收割用戶了。但現在消費者的需求越來越少，收割的機會也減少了。

而IP是創(chuàng)造需求和欲望的，消費者會因為它是個IP而產生購買欲望，這個邏輯不一樣，這是需求側邏輯，而不是供給側邏輯了，因為現在的供給已經遠遠過剩了，要創(chuàng)造需求才有新機會。

Q：中國現在其實挺缺乏對品牌的思考的，潮流商業(yè)化是方向嗎？

A：美國歐洲的產業(yè)多數依賴于線下經濟，線下圈子小，整個潮流產業(yè)是聯動的，潮人、潮明星和潮流商場、工作室都連在一起，所以產業(yè)潮流感也容易形成，在中國，上一個周期更多是做大眾的產業(yè)鏈和電商，更多是低價模式，同質化競爭，中國在過去十年還是走價格戰(zhàn)，所以未來品牌發(fā)展會相對難，我不太看好品牌也是這個原因。

連鎖擴張考驗組織力，數字化只是標配工具

Q：餐飲連鎖里，決定它擴張的速度和成功度的應該是一種什么能力？是管理的成熟度、團隊組織力還是數字化程度？

A：我覺得有兩點。第一個是它的模型，這是天生的基因，模型品類決定了單店的利潤率、流量和選址。像我們投的合興發(fā)茶冰室，其實整合了早午餐，午餐，下午茶，晚餐，夜宵，翻臺率是10多臺，所以坪效才能達到10000，這是任何一家非takeaway（外帶）門店都做不到的坪效。而Bar Flow是60-120平左右，每個月能做到50萬，雖然坪效不明顯，但利潤高，凈利潤能做到45%以上。這兩個都是我們看好的單店模型。

第二點是組織能力。未來要開到百城千店一定要涉及到組織架構的能力，歐游有專門一套M9管理學模型和組織行為學模型，來應對如何管理比較龐大的架構。開連鎖店，一般200家門店是個門檻，500家-1000家門店是一個門檻，1000家以上又是另一個階段了。

很多傳統企業(yè)都是樹枝狀的，這種企業(yè)開到100家門店就會非常臃腫了，開到1000家門店競爭力就下降了。

我們通過新的組織方式做了更靈活的架構。這種新架構下，門店是店長中心制，再用劃分戰(zhàn)區(qū)的邏輯，比如一個省是一個戰(zhàn)區(qū)，一個戰(zhàn)區(qū)是一家獨立公司，管理100多家門店，再上一層的組織架構跟下面的公司是一種股權、賦能和品牌管理關系，而不是匯報的運營關系。這種設置的彈性空間很大，哪怕擴張到兩三千家店，都不會臃腫，不會影響決策。

真到了百城千店階段，全部都是靠價值觀、靠組織架構和靠管理學，整個生態(tài)鏈如何管理經營都要成體系，我們的模型對整個分工、授權和關鍵性交付都做了非常清楚的切割，提升了整體效率。

Q：這種組織和架構，有點像游戲技能樹的設定，就是項目或者品牌驅動，把不同部門的資源匯集到項目下面？

A：對，也可能像之前說的“第一性原理”。我們是按類似邏輯來做的，我們把每個只能切分到不可切分的最原始最簡單的邏輯力，再進行邏輯重構。

我們體系內，只要是對應級別都可以無限輪崗。我們把人的能力拆成六種基礎能力，銷售能力、運營能力、策劃能力、審美能力、咨詢能力、商業(yè)能力，我們把這些能力拆到最小顆粒，再重構，很多崗位就很容易上手，整個公司的效率就會很高，哪里缺人，直接把有對應能力的人湊過來，馬上就能應對。

這六種能力是可以量化的，它們有非常精細的顆粒，排列組合就知道自己適合做什么。就像打游戲選角色一樣，大類相通駕馭起來相差不大，但如果身份選錯了，就是噩夢了。

Q：這是否意味著，歐游集團和被投企業(yè)有非常強的“生態(tài)賦能”關系？

A：我們基本投的每個產業(yè)都是強邏輯的。在進入一個賽道之前，我們會花幾年來分析和準備相關的趨勢研究，方法論論證，到陪伴被投企業(yè)實踐，我們對多數被投項目，一是算戰(zhàn)投方，另外就算是合伙人，我們幫它們做中臺化賦能，從組織架構、到IP打造、品牌管理、營銷催化等。我們邏輯很清楚，我們只做產業(yè)投資，我們也只投自己認知之內的行業(yè)，會在不同經濟周期抓不同產業(yè)，比如當下，我們就主要投入到泛餐飲業(yè)態(tài)。

Q：你感覺，大家認知里，還有哪些問題比較大，會對行業(yè)產生誤導？

A：我覺得，大家不能脫離生意的本質，比如餐飲一定要好吃，因為沒有復購，可能過一兩年就結束了。還有放加盟的公司不能投，人家壓根不是沖著上市退出去的，放個加盟幾個億回來了，還有就是有些小品類是做不起來的，除非有很多錢去燒。有些餐飲去強推小品類，但消費者有自己的認知，他的需求都比較明確，要么是社交，要么是上癮，要么是充饑，都有清晰的判斷，做餐飲沒有清晰的場景判斷，是會失敗的。

Q：現在連鎖都在講數字化，你覺得應該在什么階段推數字化？

A：三年前，我就說過，數字化是個偽命題。數字化只是時代正常的交通工具而已，是個很基礎的工具，關鍵不是數字化，關鍵是模型化和數學化，這才是企業(yè)管理最重要的事情。

脫離了模型和數學化，就沒有意義，因為你不知道數字背后的邏輯框架，歐游一直強調分析背后的本質是什么，甚至在很早就專門建立了態(tài)合研究院，一直關注整個時代和產業(yè)紅利背后的本質是什么。這也算是戰(zhàn)略咨詢的核心競爭力吧。