這是數(shù)據(jù)中臺、BI業(yè)務(wù)訪談系列的第二篇文章，在上一篇文章中，我重點(diǎn)介紹了在給企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、高層管理做業(yè)務(wù)訪談之前我們要做好行業(yè)、業(yè)務(wù)知識的功課。做好這些功課之后，就到了實(shí)際的訪談環(huán)節(jié)了。

業(yè)務(wù)訪談關(guān)鍵點(diǎn)

那么在具體業(yè)務(wù)訪談的時有哪些重點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)要把控呢？通常情況下，會特別關(guān)注業(yè)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)協(xié)同、業(yè)務(wù)關(guān)注重點(diǎn)、業(yè)務(wù)邊界、信息化使用情況等幾個基本的方向。

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大家一看這幾個點(diǎn)好像很簡單，但我們不能僅僅只關(guān)注字面意思，還要繼續(xù)深挖。很多微小的點(diǎn)傳遞出來的信息，在不同的人身上敏感度是不一樣的，可能是機(jī)會、也可能是風(fēng)險，我們要培養(yǎng)這種敏感度和嗅覺。

今天的文章我們首先講解一下訪談過程中組織架構(gòu)梳理的重要性。

組織架構(gòu)梳理的重要性

摸清楚組織架構(gòu)，它是所有業(yè)務(wù)梳理的關(guān)鍵前提。很多人就會想組織架構(gòu)還不簡單，要么從HR系統(tǒng)出，要么就在OA里面，直接拉出來就行了。有這種想法的同學(xué)說明對商業(yè)智能BI這種分析型信息化建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)還不怎么熟悉和了解。

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在分析型的比如商業(yè)智能BI的信息化項(xiàng)目建設(shè)過程中，經(jīng)營管理分析的視角不是以HR或者OA里面的法人架構(gòu)視角來進(jìn)行分析維度設(shè)計(jì)的，而是以經(jīng)營管理視角來設(shè)計(jì)的。這個可能性有多大？這么來說吧，在我個人以及團(tuán)隊(duì)之前所經(jīng)歷的所有商業(yè)智能BI項(xiàng)目中，100%的經(jīng)營分析架構(gòu)跟實(shí)際的法人架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)都是不匹配的。

像財務(wù)報表非常標(biāo)準(zhǔn)，它是按照法人架構(gòu)一個實(shí)體、一個實(shí)體去建的，在HR或者OA系統(tǒng)里面企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)也是按照企業(yè)管理組織來設(shè)計(jì)的。但到了經(jīng)營管理的分析環(huán)節(jié)，上面的這些架構(gòu)就不適用了。

組織架構(gòu)據(jù)分析

比如：一個集團(tuán)下面有幾十家公司，按照法人架構(gòu)分析就很簡單，就是集團(tuán)到分公司。但實(shí)際上，在內(nèi)部根據(jù)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的不同會虛擬出來了很多業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)條線、事業(yè)部、區(qū)域性公司。從經(jīng)營分析視角就變成了集團(tuán)到板塊到事業(yè)部到區(qū)域性公司再到實(shí)體。還有的集團(tuán)下設(shè)了很多公司是用來走帳的，這些公司對實(shí)際的經(jīng)營分析沒有什么實(shí)質(zhì)上的價值。

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還有一些場景比如一個做貿(mào)易流通的門店是一個實(shí)體公司，這個門店可能有一塊區(qū)域是屬于集團(tuán)另外一條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)，在收帳的時候是以這個實(shí)體公司去收的。在財務(wù)報表中這是可以對上的，但在經(jīng)營管理分析的時候是需要拆出來看的，那里面的費(fèi)用怎么拆，怎么分析？所以，這些問題都需要梳理清楚，因?yàn)樽罱K出管理分析報表的時候這個口徑發(fā)生了改變。

像上面提到的這些都是在實(shí)際項(xiàng)目中會遇到的，往往在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中看不出來這些問題。但是在分析型系統(tǒng)中，這些問題就是非常大的問題，直接導(dǎo)致分析維度設(shè)計(jì)過程中復(fù)雜度的上升。

如果前期沒有把這些業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況弄清楚，后期的變動就會導(dǎo)致代碼開放會反復(fù)的做調(diào)整，甚至一些維度架構(gòu)要推翻重新設(shè)計(jì)。還有一些更加復(fù)雜的場景我這里還沒有提到，我只能說非常復(fù)雜。很多項(xiàng)目死就死在這個地方，前期沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，后期發(fā)現(xiàn)了再跟客戶去溝通，他們內(nèi)部這個問題可能都沒有調(diào)整過來。

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企業(yè)他們之前怎么沒有發(fā)現(xiàn)過這類問題呢，其實(shí)是發(fā)現(xiàn)了，只是當(dāng)時沒有手段去分析的這么細(xì)致。一旦上數(shù)據(jù)中臺了、上BI了，這個時候其實(shí)他們認(rèn)為有這個能力去從微觀層面做分析了，所以就會提出這么多的要求。不做，有問題。做了，沒有提前預(yù)防，到后期就會非常被動了。

還有更麻煩的，是企業(yè)的經(jīng)營分析架構(gòu)可能會經(jīng)常性的發(fā)生調(diào)整，并且還存在組織架構(gòu)不對齊的問題。如果缺乏這種意識在前期調(diào)研的時候就充分溝通、充分了解和準(zhǔn)備，后期進(jìn)入到開放階段會非常的困難。所以，數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI絕對不是簡單連下數(shù)據(jù)庫拖拉拽把可視化頁面呈現(xiàn)出來就簡單完事，有很多復(fù)雜的場景。

組織架構(gòu)梳理建議

我個人建議在調(diào)研訪談的時，一旦跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組織架構(gòu)、分析架構(gòu)的梳理溝通，就必須拉著IT信息化部門一起。要了解他們的經(jīng)營分析架構(gòu)，在分析實(shí)際業(yè)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)時，這些維度是如何合并、如何組織的，以及這些數(shù)據(jù)在實(shí)際的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中如何表現(xiàn)的。

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這些差異和變化在實(shí)際的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中有沒有什么地方能管理維護(hù)起來，有沒有什么對照關(guān)系可供直接使用。沒有系統(tǒng)對照，通過數(shù)據(jù)補(bǔ)錄填報建立這種對照關(guān)系可不可以解決？是可以解決當(dāng)前眼下的，還是能解決未來長遠(yuǎn)的變化。如果只能解決當(dāng)前眼下的，未來的變化又應(yīng)該尋找什么樣的機(jī)制來處理。要不要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中、在業(yè)務(wù)流程中設(shè)計(jì)一些額外的字段來打標(biāo)簽以區(qū)分這些變化。

還有一些企業(yè)本身沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化，但在數(shù)據(jù)中臺或者BI項(xiàng)目里就要求必須從業(yè)務(wù)項(xiàng)目穿透到財務(wù)報表，比如看每一個實(shí)際業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成本、費(fèi)用，這些業(yè)務(wù)項(xiàng)目在財務(wù)輔助核算里面有沒有體現(xiàn)，有沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系，沒有的話怎么辦？

大家看看，就因?yàn)榻M織架構(gòu)一個問題衍生出來了這么多需要深入分析和判斷的地方，還是很復(fù)雜的，不提前弄清楚行不行，肯定是不行的。這就需要我們的業(yè)務(wù)訪談團(tuán)隊(duì)要非常的有經(jīng)驗(yàn)，能預(yù)判到這些問題，對業(yè)務(wù)的敏感度要非常的高。